Sana Blaubuch

11 Diakonissenhauses suchte einen Partner, der ihn von den wirtschaftlichen Risiken der Betriebsfüh- rung entlastet. Das 125-Betten-Haus wird zum Referenzprojekt von Sana: Andere Krankenhäu- ser und Ärzte erkundigen sich vor Ort, was der private Krankenhausbetreiber dort genau macht und welcheAuswirkungen auf die Mitarbeiter und den Betrieb zu spüren sind. Obwohl es nichts Negatives zu berichten gibt, ist die anfängliche Skepsis gegenüber dem neu- artigen Geschäftsmodell noch groß. Am Markt Fuß zu fassen, ist zu dieser Zeit alles andere als einfach. Kommunale Krankenhäuser haben we- nig Interesse an einer privaten Übernahme, da das Geld trotz aller Sparforderungen noch fließt und die Gesetzeslage keine Sanktionen für un- wirtschaftliche Krankenhausbetriebe vorsieht. Die Unwirtschaftlichkeit ist damals sogar bei- nahe ins Gesetz geschrieben: Laut dem Kran- kenhausfinanzierungsgesetz von 1972 erfolgt die Vergütung von Krankenhausleistungen nach dem Prinzip der Selbstkostendeckung: Für jeden Tag, den ein Patient im Krankenhaus verbringt, wird ein bestimmter Betrag erstattet—unabhän- gig von der Diagnose, dem Alter des Patienten oder den tatsächlich durchgeführten Behand- lungen. Wenn nötig werden entstandene Mehr- kosten auch noch nachträglich vergütet. Die diesem Prinzip innewohnende Logik ist das ge- naue Gegenteil von nachhaltig: Je länger ein Patient im Krankenhaus bleibt und je geringer die Behandlungskosten sind, desto höher fällt der Erlös für die Klinik aus. Wirtschaftliche Kran- kenhausleistungen fördert dieses Vergütungs- system nicht, defizitär arbeitende Krankenhäuser haben daher keinerlei Anreiz, sich zu verbessern. Aus diesemGrund wächst Sana in denAnfangs- jahren nur sehr langsam. An einer Übernahme interessiert sind vor allem Krankenhäuser, die erdrückende Probleme haben. Eine Beteiligung für Sana ist wirtschaftlich allerdings nur dann vertretbar, wenn ein Krankenhaus nachweisliche Zukunftspotenziale hat. «Die Abwägung dieses unternehmerischen Risikos hat mir in den ersten Jahren so manche schlaflose Nacht beschert », gesteht Dr. Weissenböck. Doch die umsichtigen Entscheidungen der Pionierjahre sind von Bestand. Als zweite Klinik im Verbund übernimmt das Unternehmen 1980 eine Klinik in Bad Wildbad. Über die Jahre baut Sana den Standort zu einem bis heute renom- mierten Gelenk- und Rheumazentrum aus. Zwei Jahre später folgt Sana Klinik Nummer drei, eine Klinik in München-Solln, die zuvor we- gen wirtschaftlicher Schwierigkeiten in ihrer Exi- stenz gefährdet war. Die Neuausrichtung legt den Schwerpunkt auf den Bereich der Orthopädie—ein zukunftsträchtiges Fachgebiet, das Sana im Lau- fe der Jahre konsequent verfolgt. Heute zählen die Sana Kliniken Solln und Sendling zu den größten orthopädischen Kompetenzzentren Süd- deutschlands. Tabea ist das erste Krankenhaus im Verbund. Doch der Krankenhausmarkt ist schwierig. Dr. Herbert Weissenböck: «Übernehmen oder besser nicht? Die Abwägung dieses unternehmerischen Risikos hat mir in den ersten Jahren so manche schlaflose Nacht beschert.» 134 61 25 9 248 Kostenexplosion Der Aufwand der Krankenkassen für die medizinische Versorgung ihrer Versicherten hat sich bis kurz vor der Jahrtausendwende fast verdreißigfacht (Angaben in Milliarden Mark). 1960 1970 1975 1988 1998 A u f b r u c h d e r P i o n i e r e