Sana Blaubuch

14 Sana setzt in Sachen Personal frühzeitig Zei- chen: Ziel ist, das weitverbreitete Säulendenken aus den Köpfen der Krankenhausmitarbeiter zu vertreiben. Hier der Ärztliche Dienst, da die Pflege, dort die Verwaltung und dazwischen jeweils eine tiefe Kluft—dieses Muster kannte das Personal jahrzehntelang und hat es dadurch tief verinnerlicht. Dagegen setzt Sana das Prinzip der kollegialen Führung: Die kaufmännischen, Pflegedienst- und ärztlichen Leiter werden mit Kompetenz und Ei- genverantwortung ausgestattet, damit sie die täglichen Entscheidungen vor Ort imTeam treffen. Insbesondere ist Remscheid daran gelegen, den Pflegedienstleitungen mit psychologischer Schu- lung und Führungsseminaren den Rücken zu stärken, damit sie die Anliegen ihres Bereichs gegenüber den Chefärzten selbstbewusster ein- bringen können. Eine neue Rollengewichtung, die für den einen oder anderen «Halbgott inWeiß» mehr als gewöhnungsbedürftig ist. Deshalb kommt auch auf den Sana Ärztetagungen das Thema Führung ausgiebig zur Sprache. Flache Hierar- chien, schlanke Organisation und gelebte Dezen- tralität sind bei Sana von Anfang an Programm. Als Remscheid ins Unternehmen eintritt, ist er übrigens erst der dritte Mitarbeiter neben Wal- trud Menge und einer weiteren Büroassistentin. Kaum zu glauben, doch selbst zehn Jahre nach der Gründung von Sana genügt ein Trio in der Münchner «Unternehmenszentrale», umdenAuf­ bau des Klinikverbunds—natürlich unter enger Einbindung der Fachleute in den Kliniken—zu steuern und zu organisieren. Möglich ist diese personelle Genügsamkeit, weil jeder seine vielfältigen Fähigkeiten in die tägliche Arbeit einbringt. Was heute neudeutsch «Multitasking» heißt, ist damals schlicht der Ver- pflichtung zu Engagement und Kostenbewusstsein geschuldet. Menge erledigt alles Organisatorische und die Buchführung, hält engen Kontakt zum Aufsichtsrat und bereitet Versammlungen so- wie Tagungen vor. Remscheid kümmert sich um Rechtsfragen, Fort- und Weiterbildung und ist für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig. Kurz nach sei­ nem Start bei Sana übernimmt er zusätzlich noch die Funktion des Geschäftsführers imKrankenhaus München-Sendling. Später kommt die Klinik in Solln dazu. Warum dieser hohe Einsatz für Sana? «Viel- leicht weil ich in den letzten Kriegstagen imTabea- Krankenhaus, also der ersten Klinik im Verbund, geboren bin», meint Remscheid augenzwinkernd. «Aber vor allem, weil ich hier eine visionäre Idee im Team mit umsetzen konnte. Das war zu jeder Zeit spannend und fordernd. » Mut zu ungewöhnlichen Symbiosen Die Vision des Klinikverbunds in privater Trägerschaft bekommt Mitte der 1980er Jahre Rückenwind. Mit dem 1985 in Kraft tretenden Krankenhaus- Neuordnungsgesetz verabschiedet sich die Kran- kenhausfinanzierung endgültig von einem ihrer grundsätzlichen Webfehler: dem retrospektiven Selbstkostendeckungsprinzip. Der Bund steigt aus der Förderung von Kranken­ hausinvestitionen aus. Ebenso wie die Kranken- hausplanung wird diese zur Ländersache und somit abhängig von der jeweiligen Haushaltslage. Anstelle des alten Prinzips treten vorauskalkulierte Selbstkosten, wodurch das Kostenbewusstsein der Krankenhäuser gestärkt werden soll. Die Pfle- gesätze sind nicht mehr staatlich fixiert, sondern werden erstmals zwischen der gesetzlichen Kran- kenkasse und den Krankenhausträgern verhan- delt. Der Gewinn- und Verlustausgleich wird ab- Multitasking für Sana Jörn Remscheid kümmert sich in den Anfangsjahren um Rechtsfragen, Personalentwicklung, Öffentlichkeitsarbeit und die Geschäftsführung zweier Krankenhäuser. A u f b r u c h d e r P i o n i e r e