Sana Blaubuch

25 S a n f t e R e v o l u t i o n Produktion von Industriegütern wie Autos, Ma- schinen oder Kraftwerken ist im Ausland oft billi- ger. Die deutsche Wirtschaft muss nicht nur mit den benachbarten Niedriglohnländern im Osten konkurrieren, auch in Asien locken aggressive Wettbewerber mit billigen Produktionsstandorten. Innerhalb der deutschen Bevölkerung wächst die Befürchtung, den eigenen Lebensstandard nicht mehr halten zu können. Undmit dieserAngst wächst auch die Fremdenfeindlichkeit—erst im Osten, dann imWesten Deutschlands. DieGewalttätigkeit gegenAsylanten undAusländer schlechthin erreicht ihren Höhepunkt in Solingen. Bei einem rechtsex- tremistischen Brandanschlag Mitte Mai 1993 ster- ben fünf türkische Frauen und Mädchen. Weite Teile der Bevölkerung reagierenmit Entsetzen auf die Tat und protestieren öffentlich gegen den Frem- denhass.Auch das Sana-Krankenhaus Hürth stellt sich mit einer Imageanzeige hinter seine auslän- dischen Mitarbeiter und Patienten. Wider Erwarten bleibt bei der Wahl imOktober politisch alles beim Alten. Helmut Kohl wird zum fünften Mal Bundeskanzler. Die bestehende Ko- alition aus Union und FDP gewinnt, wenn auch mit knapper Mehrheit. Managementerfolge mit Signalwirkung Ein Gewinnjahr ist 1994 auch für Sana. Der Klinik­ verbund erzielt das beste Ergebnis seit seiner Gründung. Allein in diesem Jahr schließen elf weitere Krankenhäuser Managementverträge mit Sana ab. Und in den Folgejahren macht das Modell bundesweit Schule. Auf der Basis von Managementverträgen übernimmt das Unter- nehmen die Leitung 22 weiterer städtischer und freigemeinnütziger Krankenhäuser sowie—neu im Verbund—auch vonAlten- und Pflegeheimen. Die Erfolge von Sana beimAbbau von Defiziten und bei der Etablierung eines professionellen Klinik­ managements hat Signalwirkung. Management statt Verwaltung—das ist ein Wandel, der für Transparenz in den Abläufen und Kostenstruk- turen sorgt, der die Anerkennung von Leistung und Engagement fördert und das Krankenhaus auf eine größere Wettbewerbsfähigkeit ausrichtet. «Die meisten Mitarbeiter in den Krankenhäu- sern begrüßten diesen Wandel », erinnert sich Jörn Remscheid. «Vorher wurde auch noch die kleinste Entscheidung in kommunalen Gremien hin und her geschoben, und die Genehmigung einer Anschaffung zog sich über Monate. Nun konnten die Mitarbeiter viele Dinge im eigenen Haus regeln, wesentlich schneller und jenseits von Politikeinflüssen. » Starke Einkaufsmacht Die hohe Eigenverantwortung ist Voraussetzung dafür, dass Krankenhäuser auch kurzfristig Ent- scheidungen treffen können, und zwar solche, die möglichst wirtschaftlich und effizient sind. Um dies bestmöglich zu unterstützen, hat Sana schon in den 1980er Jahren erste Dienstleistungsbereiche aufgebaut, die in den 1990er Jahren stark erwei- tert werden. Die Vorteile liegen auf der Hand. Bei der Ma- terialbeschaffung zumBeispiel verfügen die Kliniken des Sana Verbunds über eine starke Einkaufsmacht. Vom Tupfer bis zum Herzschrittmacher sorgt der Zentrale Einkauf dafür, dass auch die kleinen Häuser im Sana Verbund oder unter Sana Ma- nagement zu günstigen Preisen beliefert werden. Für die Anschaffung von Investitionsgütern wie OP-Tische, Einrichtungen für Patientenzimmer oder Diagnostiksysteme verhandelt die Sana Tochter Hospitalia mit demHandel. In beiden Segmenten stellt Sana einen mehrere Zehntausend Betten Vielfalt erwünscht Das Sana Krankenhaus Hürth wirbt für mehr Toleranz.