Sana Blaubuch

39 Für Sana bringt das Jahr 2004 eine weitere wichtige Weichenstellung, denn neben Ulrich Bosch und Dr. Reinhard Schwarz wird Dr. Michael Philippi, der bereits seit 1995 mehrere Führungspositionen bei Sana innehatte, neuer Geschäftsführer. Außerdem wird die Geschäftsführung durch fünf regionalverantwortliche Generalbevollmäch- tigte erweitert. Im Jahr zuvor hatten die Gesell- schafter des Unternehmens das Stammkapital auf 80 Millionen Euro verdoppelt. Ein solides Fundament, auf dem dieWachstumsstrategie nun zügig vorangetrieben werden kann. «Ab diesem Zeitpunkt beschleunigte sich das Tempo auf demWeg vom Verbund zum Konzern spürbar », sagt Dr. Philippi rückblickend. «Wir haben an vielen Stellschrauben gedreht, um un- sere gemeinsame Kraft zur vollen Entfaltung zu bringen. » Ein ganzes Bündel von Neuerungen läuft 2004 vom Stapel. Zum Beispiel beginnen die Kliniken im Sana Verbund mit regelmäßigen Patientenbe- fragungen und starten mit der konzernweiten Qualitätszertifizierung—beides Maßnahmen, die heute fest in der Unternehmenskultur verankert sind. Außerdem etabliert Sana ab 2004 das Me- dizin-Board, ein Gremium aus Ärzten, Pflegeper- sonal undApothekern, das Strategien und Konzepte entwickelt und die Geschäftsführung berät. Diese Vordenkerrunde soll medizinische Entwicklungen frühzeitig erkennen, Impulse für künftige Investi- tionen geben und neue Formen der Patienten- versorgung erkunden. Ein Meilenstein der Vernetzung Versorgungsgrenzen überwinden—darum geht es auch bei der 2005 besiegelten Partnerschaft zwischen Sana und der Kassenärztlichen Bundes- vereinigung (KBV). Aus dieser Zusammenarbeit werden im Lauf der nächsten Jahre regionale Projekte und Partnerschaften hervorgehen. Damit gelingt, was sich Sana und die niedergelassenen Ärzte gemeinsam auf die Fahne geschrieben ha- ben: Bewegung in die bis dato eher schleppende Etablierung von vernetzten Versorgungsmodellen zu bringen. In strukturschwachen Gebieten sind solche Modelle oft der einzige Weg, um der Bevölkerung Zugang zu einer leistungsfähigen Medizin zu ver- schaffen. Am Beispiel des Flächenbundeslandes Berlin-Brandenburg kann man es deutlich machen: Mitte der 2000er Jahre konzentriert sich die Kran- kenhauslandschaft vor allem auf die Hauptstadt Berlin. Dort versorgen rund 80 zum Teil sehr gut ausgestattete Krankenhäuser 3,4 Millionen Be- wohner. Dagegen gibt es für die 2,5 Millionen Bürger des umgebenden Bundeslandes nur 50 Krankenhäuser, viele davon mit veralteter Bau- substanz und hohem Investitionsbedarf. Das Berliner Umland ist als Krankenhausstand- ort kein einfaches Terrain, hat aber durchaus Zukunftspotenzial. Deshalb übernimmt Sana 2005 die Mehrheit am Paritätischen Unternehmens- verbund, einer Tochtergesellschaft des Berliner Paritätischen Wohlfahrtsverbands, die nach der Wende Polikliniken in Berlin und im städtischen Umland übernommen hat. Der Deal ist ein Mei- lenstein in der Unternehmensgeschichte und die bislang größte Transaktion seit der Gründung mit einer Umsatzsteigerung von 30 Prozent. Unter demNamen «Sana Kliniken Berlin-Brandenburg» firmieren nun fünf Akut- und Rehakrankenhäuser mit 1300 Betten in Lichtenberg, Sommerfeld, Gransee und Templin sowie mit 100 Ärzten in Polikliniken und anderenArztsitzen. Damit knüpft Sana ein großes regionales Netzwerk mit Medizin auf universitärem Niveau in den Kliniken in Som- 17 948 1654 2073 Erfolgsmodell Zahl der Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) in Deutschland. 2007 2004 2010 2014 «Wir haben an vielen Stellschrauben gedreht, um unsere gemeinsame Kraft zur vollen Entfaltung zu bringen.» Dr. Michael Philippi Vorsitzender des Vorstands (CEO). S ta r k e s N e t z we r k