Im Gespräch mit Sana-CEO Thomas Lemke betont Klaus Holetschek die zentrale Rolle privater Klinikträger für eine verlässliche, wohnortnahe und qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung. Seine zentrale Aussage: „Entscheidend ist die Qualität der Versorgung, nicht die Trägerform. Viele private Häuser – auch Sana – leisten hervorragende Arbeit, investieren in Infrastruktur, Digitalisierung und Personalentwicklung. Sie sind Rückgrat und Stabilitätsanker.“ 

Er fordert praxisnahe Reformen, weniger Bürokratie und mehr Investitionen in Resilienz, Digitalisierung und Kindergesundheit – mit klarer Unterstützung für föderale Planung und regionale Stärke.
 

Krankenhausreform pragmatisch neu ausrichten

Die Krankenhausreform der Ampelregierung bewertet Holetschek als „kalten Strukturwandel“, der Kliniken – insbesondere im ländlichen Raum – faktisch in die Insolvenz gedrängt habe. Gefordert seien nun zügige, praktikable Lösungen mit starker Länderbeteiligung, eine ehrliche Überprüfung der Vorhaltevergütung und sofortige Schritte zum Bürokratieabbau, um Planungssicherheit für die Häuser herzustellen.
 

Föderal, regional und krisenfest planen

Krankenhausplanung müsse Ländersache bleiben, weil nur die Länder den regionalen Bedarf realistisch einschätzen könnten. Kliniken seien Teil der nationalen Sicherheitsarchitektur. Notwendig seien klare gesetzliche Standards und gezielte Investitionen in Resilienz, etwa Bevorratung und Krisenlogistik – inklusive einer systematischen Einbindung leistungsfähiger privater Träger in Katastrophenschutzkonzepte. 
 

Versorgungslücken schließen: Land, Kinder, Pflege 

Zur Fachkräftesicherung setzt Holetschek auf mehr Studienplätze, Landarztquote, Niederlassungsprämien und EU-Stipendien mit Bindung an Bayern. Kindergesundheit definiert er als Zukunftsvorsorge: mehr Prävention, Gesundheitsbildung, Bewegung, psychologische Angebote und eine bedarfsgerechte Honoraranpassung – auch durch Korrekturen bei Hybrid-DRGs. In der Pflege plädiert er für verlässliche Dienstpläne, Digitalisierung, gezielte Fachkräftegewinnung und Modelle wie Springerpools zur Eindämmung von Leiharbeit. 
 

Finanzielle Nachhaltigkeit der Solidarsysteme sichern

Um die GKV zukunftsfest zu machen, müssen Sozialabgaben stabil gehalten, Effizienzreserven gehoben, Doppelstrukturen abgebaut und Digitalisierung vorangetrieben werden. Versicherungsfremde Leistungen gehörten in den Bundeshaushalt, um Beitragszahler zu entlasten; zugleich seien verlässliche Bundeszuschüsse und Priorisierung in der Politik nötig, damit das Leistungsversprechen dauerhaft eingelöst werden kann. 

Das gesamte Interview können Sie im untenstehenden pdf-Dokument nachlesen. Das Interview erschien erstmals im Frühjahr 2026 im Jubiläums-Buch der Sana Kliniken. Es spiegelt den Stand der Gesundheitspolitik gegen Ende des Jahres 2025 wider.

Hier finden Sie weitere ausgewählte Beiträge aus dem Jubiläums-Buch der Sana. 

HIER kann das Jubiläumsbuch erworben werden.

Als ich 2017 meinen geschätzten Vorgänger Dr. h.c. Josef Beutelmann als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Sana Kliniken AG ablöste, geschah dies aus der Überlegung der Aktionäre heraus, ein aktives Vorstandsmitglied des Verbandes der Privaten Krankenversicherung (PKV) mit diesem Mandat zu betrauen, sind es doch die PKV-Mitgliedsunternehmen, die als Gesellschafter der Sana Kliniken AG einer besonders intensiven Rückkopplung zu ihrer Unternehmung bedürfen. Ich freue mich, im Folgenden auch über die historische Entwicklung dieser Wechselbeziehung von PKV und Sana Kliniken AG über ein halbes Jahrhundert hinweg berichten zu dürfen. 

Gründungsgeschichte und Anfangsjahre: 18 private Krankenversicherer realisieren ein besseres Krankenhaus 

Damit etwas Innovatives und Erfolgreiches entwickelt werden kann, muss häufig zunächst ein Notstand herrschen: Erst hinreichender Problemdruck führt oft die besten Köpfe zusammen, um endlich den Knoten zu lösen. Solch ein Notstand ließ sich zu Beginn der 1970er-Jahre in der bundesdeutschen Krankenhauslandschaft betrachten: Wohl gab es ein ausgebautes Versorgungsnetz von rund 3.600 Kliniken in kommunaler oder freigemeinnütziger Trägerschaft mit insgesamt mehr als 650.000 Betten. Doch diese Häuser machten jedes Jahr in Summe rund zwei Milliarden Mark Minus, und sie schoben mangels finanzieller Möglichkeiten einen Investitionsstau von 13 Milliarden Mark vor sich her. Ihre medizintechnische Ausstattung war somit häufig veraltet und taugte höchstens für Routine-Behandlungen. Bettensäle oder Notbetten auf Fluren waren keine Seltenheit. 

Die sozialliberale Koalition hatte 1969 die bis dahin den Krankenkassen überlassene Klinikfinanzierung zur Aufgabe des „Sozialstaats“ gemacht, also der öffentlichen Hand. In einem neuen Finanzierungsgesetz legte die Bundesregierung dann 1972 fest, dass nur noch die laufenden Betriebskosten der Kliniken von den gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen zu tragen seien. Die Investitionskosten würden fortan Bund und Länder aufbringen, deren Steuerkassen damals noch gut gefüllt waren. Aus dem politisch linken Lager kamen sogar noch deutlich weitergehende Forderungen nach einer „klassenlosen“ und „sozialisierten“ Medizin, deren Versorgungsstandards keinen Unterschied mehr zwischen gesetzlich und privat Versicherten kennen sollten. Der Zeitgeist schien dieser Utopie ebenfalls zuzuneigen. Die PKV sah sich in eine existenzielle Defensive gedrängt. 

Nur noch ein Befreiungsschlag konnte das Fortbestehen privater Versicherungen und Kliniken sichern: ein überzeugendes Konzept, das die höhere wirtschaftliche Effizienz und die überlegene medizinisch-therapeutische Qualität der Privaten unter Beweis zu stellen versprach. Und an genau diesem Konzept arbeitete ein Experte bereits seit 1971: Der Innsbrucker Ökonom Dr. Herbert Weissenböck war als Kenner europäischer und amerikanischer Gesundheitssysteme überzeugt, dass Krankenhäuser unternehmerisch geführt werden müssten, nämlich als Dienstleistungsbetriebe. Erstmals in Europa wollte er eine private Klinikkette nach US-Vorbild aufbauen – mit eng verzahnten stationären und ambulanten Bereichen nach dem Belegarztprinzip. Patienten sollten als „Kunden“ betrachtet werden, Ressourcen würden im gemeinsamen Pool bewirtschaftet, Leistungen vereinheitlicht, Daten untereinander ausgetauscht. 

Es gelang Weissenböck, die politisch unter Zugzwang geratenen deutschen PKV-Unternehmen als Investoren für solch ein Zukunftsmodell zu gewinnen. Am 17.11.1972 hoben 18 private Krankenversicherer in München den Verein zur Planung und Förderung privater Krankenhäuser e.V. aus der Taufe. Weissenböck selbst sollte als Leiter des Vereins das Modell konkret durchkalkulieren und die neue Klinikkette aufbauen. Niemand ahnte zu dem Zeitpunkt, dass die in zwei Zimmern der Süddeutschen Krankenversicherung mit nur einer weiteren Verwaltungskraft begonnene Arbeit einen der größten und erfolgreichsten integrierten Gesundheitsdienstleister Deutschlands hervorbringen würde. 

Doch zunächst kam das Projekt kaum voran. Von der Idee, in Großstädten neue Krankenhäuser zu errichten, musste man sich bald wieder verabschieden – die Finanzierung passte nicht zur Gesetzeslage, und es gab ohnehin schon zu viele Kliniken. Schon eher versprach es Erfolg, bestehende Krankenhäuser zu übernehmen und in jeder Weise zu modernisieren, auch in kaufmännischer Hinsicht. So ließ sich vorführen, dass ein Klinikum zugleich wirtschaftlich, medizinisch und pflegerisch überzeugen konnte – und zwar im Dienste aller Patienten, nicht nur privat versicherter. 

Diese Erkenntnis hätte nun endlich den Startschuss des Großvorhabens auslösen können, doch die Weltlage vereitelte ihn zunächst. Die Ölkrise im Herbst 1973 führte schnell auch in Deutschland zu einer Wirtschaftsflaute, die letztlich einen Regierungswechsel begünstigte: Helmut Schmidt übernahm 1974 als neuer Kanzler die Geschäfte von Willy Brandt. Aus der Krise heraus kam das Land zunächst dennoch nicht: Erstmals in der Nachkriegsgeschichte herrschte Rezession – und das bei galoppierender Geldentwertung. Die Begriffe „Kostenexplosion“ und „Kostendämpfung“ vergifteten das Investitionsklima. 

Nichtsdestotrotz ließen die 18 Gesellschafter des Vereins ihren Planungen schlussendlich Taten folgen: Am 11.03.1976 gründeten sie in München die mit fünf Millionen Mark Stammkapital ausgestattete Kliniken GmbH, deren Firmenname wenig später zu Sana Kliniken GmbH komplettiert wurde. Das lateinische „Sana“ stand für Eigenschaften wie gesund, heil, vernünftig. Zum Markenkern gehörte aber ebenso von Anfang an, bei angemessener Kapitalverzinsung für die Anteilseigner nicht dem Ziel der Gewinnmaximierung hinterherzujagen. Sana sollte laut Unternehmensmission vielmehr „Vorbild sein für andere und zeigen, dass medizinische und pflegerische Höchstleistungen mit wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar sind“. 

Das Gründungsjahr 1976 war noch nicht vergangen, als die Sana Kliniken GmbH bereits ihr erstes Klinikum übernommen hatte. Sie war nun Hauptgesellschafterin des Tabea-Krankenhauses im Hamburger Stadtteil Blankenese, eines Diakonissenhauses mit 125 Betten. Was wollte ein privater Betreiber mit solch einem Haus? Wie würde er mit dem Personal umgehen? Das fragten sich andere Klinikbetreiber und Ärzte angesichts dieser Privatisierungs-Premiere – und voller Skepsis kamen sie von nah und fern, um die Folgen in Augenschein zu nehmen. Von skandalösen Zuständen konnte indes niemand berichten. 

Es war jedoch kein Zufall, dass es sich bei der Übernahme nicht um ein kommunales Krankenhaus gehandelt hatte. Dort kam Sana anfangs nicht als Partner zum Zuge. Was hätte der Anreiz für einen kommunalen Träger sein sollen? Das Geld aus Krankenkassen- oder Steuersäckeln floss ja in solchen Kliniken garantiert, selbst bei grob unwirtschaftlicher Arbeitsweise. Nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz von 1972 erhielt eine Klinik pro Patiententag einen Festbetrag. Wie der Fall und seine spezielle Behandlung gelagert waren, spielte dabei keine Rolle. Etwa angefallene Mehrkosten wurden nachträglich aus dem stets sprudelnden Füllhorn vergütet. Verblieb also ein Patient möglichst lange im Krankenbett und wurde unterdessen möglichst kostengünstig behandelt, erzielte eine Klinik den maximalen Erlös. So durfte es aus Sicht der allermeisten Städte und Gemeinden bleiben. 

Nur Kliniken mit wirklich fundamentalen Mängeln machten Sana in diesen ersten Jahren das Angebot zum Einstieg – und diese kamen dann oft aus Sana-Perspektive nicht infrage, weil sie bereits jedes Sanierungspotenzial verspielt hatten. So kam die zweite Übernahme, eine Klinik in Bad Wildbad, erst 1980 unter Dach und Fach. Im Laufe der folgenden Jahre baute Sana sie dann zu einem renommierten Gelenk- und Rheumazentrum aus. Auch eine dritte Klinik, die Sana 1982 in München-Solln übernahm, wurde langfristig zu einem führenden Kompetenzzentrum in einem Spezialbereich ausgebaut: als Sana Kliniken Solln und Sendling, konzentriert auf orthopädische Therapien. Trotz schleppenden Beginns – die ersten Duftmarken waren weithin wahrnehmbar gesetzt. 

Akquisitionen, Neubauten und Kapitalerhöhungen: Ausgewählte Beispiele illustrieren die innere Logik der Sana-Expansionsstrategien 

Es ist hier aus Platzgründen unmöglich, alle Expansionsschritte und Krankenhausübernahmen der heutigen Sana Kliniken AG während ihrer 50-jährigen Geschichte zu dokumentieren. Einige ausgewählte Ereignisse veranschaulichen aber, worauf diese erfolgreiche Strategie aufbaute und was sie begünstigte. 
Einen Durchbruch bei ihrem anfangs mühsamen Wachstumskurs erzielte die junge Klinikgruppe im Jahr 1984: Das erste kommunale Krankenhaus konnte privatisiert werden. Veräußert wurde es von der 50.000-Einwohner-Gemeinde Hürth bei Köln, die mit dem Betrieb des 140-Betten-Hauses finanziell überfordert war. Defizite und angestauter Modernisierungsbedarf hatten bei den Bürgern der Stadt geradezu ein Vermeidungsverhalten ausgelöst: Sie ließen sich lieber in Köln behandeln als direkt vor Ort. Mit dem Beschluss zur Veräußerung an Sana vermied der Stadtrat in letzter Minute die Schließung des defizitären Klinikums. Sana stattete das Hürther Klinikum mit moderner Medizintechnik aus, stockte das Personal auf und führte ein professionelles Management ein. Inklusive eines Umbaus wurden 23 Millionen Mark investiert. Zehn Jahre später, 1994, waren 50% mehr Ärzte und 40% mehr Pflegepersonal in dem Akutversorgungs-Krankenhaus tätig. Die Patientenzahl war von 2.200 auf weit über 4.000 pro Jahr gewachsen – alles Zahlen, die den Bedenken von Privatisierungsgegnern eindrucksvoll entgegenstanden. So machte der Modellfall Hürth bald Schule, und Sana wurde zur zunehmend gefragten Anlaufstelle für veräußerungswillige kommunale Krankenhausträger. 

Auch auf sich bietende politische und gesellschaftliche Opportunitäten reagierte Sana stets frühzeitig – als eine Art Seismograph, der Chancen sensibler als andere registrierte und im Sinne der Expansion realisierte. Eine massive Verwerfung des politischen Umfeldes war die Wiedervereinigung Deutschlands 1990, eine unverhoffte und beispiellose Ausweitung des deutschen Krankenhausmarktes. Doch anders als andere Unternehmen agierte Sana nicht rein opportunistisch. Die infrage kommenden Objekte mussten schon zum Charakter der Gruppe, zur angepeilten regionalen Versorgungsstruktur und den sonstigen strategischen Zielen passen. So schieden viele ostdeutsche Kliniken als Übernahmekandidaten von vornherein aus – zu heruntergekommen und substanzlos waren sie für ambitionierte Erneuerungsvorhaben. „Fässer ohne Boden“ wollte sich Sana nicht ans Bein binden. 

Fündig wurde die Gruppe schließlich aber auf der Insel Rügen: Das Krankenhaus in der Kommune Bergen passte als Akutklinik genau ins Akquisitionsprogramm. Sowohl die Größe des Hauses mit seinem schon vor der Wende begonnenen Neubau als auch sein Einzugsgebiet in einer zunehmend touristischen Region hatten Potenzial. Eine gut einjährige Übergangsphase, in der Sana für die kommunalen Träger bereits das Management des Hauses führte und die Ausgestaltung des Erweiterungsbaus zum modernen Bettenhaus nach West-Standard plante, überzeugte den zuständigen Kreistag: Im September 1991 übertrug er Sana das Klinikum – als erstes Haus der Gruppe in den neuen Bundesländern, dem viele weitere folgen würden. 

Auch im alten Bundesgebiet machte Sana nun zunehmend nicht nur mit dem Aufkauf bestehender Kliniken, sondern auch mit Neubauten von sich reden. So initiierte, plante und errichtete Sana 1992 die neue Herzchirurgie Stuttgart mit anfangs 54 Betten. Die ersten Patienten wurden 1995 operiert. Damit hatte der private Betreiber eine empfindliche Versorgungslücke geschlossen, denn die Wartelisten für kardiologische Operationen waren in ganz Deutschland lang. Nicht wenige Erkrankte hatten gar ins Ausland ausweichen müssen, um einen Eingriff vornehmen lassen zu können. Als zweite herzchirurgische Spezialklinik schloss sich fünf Jahre später, im April 2000, das erst 1998 eröffnete Herzzentrum Cottbus dem Sana-Verbund an. 

Eine weitere Disruption der Planungsgrundlagen für alle deutschen Kliniken brachte die schwere Weltfinanzkrise nach dem Zusammenbruch amerikanischer Investmentbanken ab Herbst 2008: Das robuste deutsche Wirtschaftswachstum schlug innerhalb von zwei Jahren in eine Schrumpfung von 5% um. Steuerfinanzierte Rettungspakete für den Bankensektor ließen die Schulden der öffentlichen Haushalte in die Höhe schnellen und erzwangen scharfe Sparprogramme, die zahlreiche kommunale Klinikbetreiber vor unlösbare Aufgaben stellten. Angebote zur Privatisierung strömten nun deutlich verstärkt auf Sana ein, die 2007 in eine nicht börsennotierte AG umgewandelt worden war. Schon 2009, als die Krise vielerorts erst richtig spürbar wurde, entschied der Konzern die bundesweit größte Klinikprivatisierung des Jahres für sich: Zum 01.01.2010 gliederte Sana die norddeutsche Regio-Klinikgruppe ein. Das bedeutete auf einen Schlag 2.300 Mitarbeitende und jährlich 72.000 Patienten mehr. Eine weitere Klinik folgte noch im Laufe desselben Jahres. Gesteuert wurde diese Offensive inzwischen von Ismaning bei München aus. Dorthin war die Sana-Konzernverwaltung im Juli 2009 umgezogen. 

Der erreichte Umfang des Sana-Klinikkonzerns und die Akquisitions-Dynamik, die sich in der Folge der Wirtschaftskrise etabliert hatte, machten 2011 die bis dahin größte Kapitalerhöhung der Unternehmensgeschichte notwendig: Die PKV-Aktionäre genehmigten 160 Millionen Euro für die weitere Expansionsstrategie. Denn längst waren die nächsten Zielobjekte auf dem Radar aufgetaucht: die Krankenhäuser des Landkreises Cham, das Hanse-Klinikum Wismar, das Krankenhaus Radevormwald sowie Mehrheitsanteile an den Kliniken Biberach, Riedlingen und Laupheim. 

Eine mit 100 Millionen Euro ähnlich massive Ausweitung des Kapitals nahm Sana auch fast ein Jahrzehnt später, 2020, wieder vor – diesmal unter meinem Aufsichtsratsvorsitz. Damit verbunden war die Ermächtigung für weitere 100 Millionen Euro bis 2025. Wieder war eine Situation eingetreten, in der Sana damit rechnen konnte, dass zahlreiche in Schieflage geratene Kliniken auf den Markt kommen würden: Die Corona-Pandemie hatte die Krankenhauslandschaft erneut in ihren Fundamenten erschüttert. In dieser ungemein schwierigen Situation wollte und musste sich Sana bereit zeigen, Verantwortung für das deutsche Gesundheitswesen zu übernehmen – durch eine behutsame und strukturkonforme Privatisierung erhaltenswerter Kliniken, die ohne privates Kapital womöglich zur Schließung verurteilt gewesen wären. 

Erste Früchte trug die jüngste Kapitalerhöhung dann bereits im November 2024, als Sana den fränkischen Teil der bisherigen Regiomed-Kliniken aus einem Insolvenzverfahren heraus übernehmen konnte. Neben den drei Kliniken in Coburg, Lichtenfels und Neustadt waren das mehrere Medizinische Versorgungszentren (MVZ), die Medical School zur universitären Medizinerausbildung sowie die Zentralverwaltung, insgesamt 3.200 Mitarbeitende. Die Sana Kliniken Oberfranken betreuten nunmehr rund 145.000 Patienten pro Jahr stationär oder ambulant. 

Aber auch teils spektakuläre Neubauvorhaben spiegelten die weiter gewachsene Kapitalstärke der Sana Kliniken AG. Mit dem symbolischen Spatenstich wurde im Mai 2025 ein Leuchtturmprojekt der kardiovaskulären Medizin in Angriff genommen: das neue Herzzentrum Dresden, Teil des Sana-Gesundheitsclusters Sachsen. Insgesamt sicherten Sana und der Freistaat Sachsen dort Investitionen von rund 300 Millionen Euro zu – für modernste Medizintechnik, ein hochspezialisiertes Versorgungskonzept und exzellente Forschungsbedingungen. Wie immer bei Sana ging es dabei nicht um kurzfristige Gewinnziele, sondern um eine mit Weitsicht umgesetzte Versorgungsstrategie für die Menschen einer Region und das deutsche Gesundheitssystem als Ganzes. 

Managementverträge und Public Private Partnerships: Sana steigert die Effizienz von Kliniken 

Komplementär zum beschriebenen Akquisitions- und Expansionspfad verfolgte die heutige Sana Kliniken AG noch eine zweite Strategie, die zu ihrem stetigen Wachstum und zur Sicherung regionaler Gesundheitsversorgung beitrug. Unter den Stichwörtern Public Private Partnership, Managementvertrag und Managementberatung ergänzte oder ersetzte sie den primären Wachstumspfad der Klinikübernahmen. 

Den Anfang machte bereits 1985 eine neuartige Symbiose: Sana wurde von der Stadt Ulm gebeten, sich als gleichberechtigter Mitgesellschafter am Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU) zu beteiligen und dessen Management zu übernehmen. Universitätsklinken wie das RKU haben in Deutschland eine komplexe öffentlich-rechtliche Struktur, Forschung und Lehre sind betroffen, neben Kommunen sind auch Bundesländer involviert. Das stellt Hürden für die Beteiligung privater Klinikbetreiber dar. Anders in den USA: Dort war die Finanzpartnerschaft zwischen staatlichen Universitäten und Privaten schon in den 1980er-Jahren Normalität (Public Private Partnership, PPP). 

In Ulm kam es 1985 zu einer der ersten deutschen PPP, weil sie gegenseitigen Vorteil versprach: Mit Sana war ein Akteur gefunden worden, der Finanzierung und Optimierung der Patientenversorgung sicherstellte, während sich die staatliche Seite auf die Funktionen als Forschungs- und Lehrkrankenhaus konzentrieren konnte. Sana kam auf diese Weise zudem in Kontakt mit akademischen Vordenkern, die dem Unternehmen frühzeitig wertvolle Impulse im Hinblick auf die Medizin der Zukunft vermittelten. 

Abgesehen von diesem Sonderfall einer gleichberechtigten Partnerschaft im Uniklinik-Bereich wurde 1991 der erste „reine“ Managementvertrag mit einem kommunalen Krankenhaus geschlossen. Dahinter stand die Idee des Sana-Gründungsgeschäftsführers Herbert Weissenböck, auch solchen Kliniken ein Angebot machen zu können, die vorerst nicht an einer Übernahme interessiert waren. Viele Betreiber waren froh, wenn ihnen ein kompetenter Anbieter das Management der immer komplexer werdenden betriebswirtschaftlichen Teile eines Krankenhauses abnahm – einschließlich der Servicebereiche von der Wäscherei über die Küche bis hin zum Einkauf. 

So übertrug die Stadt Stuttgart am 01.07.1991 die Verwaltung ihres Katharinenhospitals, des größten Krankenhauses der Region mit rund 1.000 Betten, an Sana. Der Geschäftsführer wurde von Sana bestellt und vom Klinikum erfolgsabhängig vergütet. Die Stadt hatte die Option, weitere Dienstleistungen von Sana hinzu zu buchen. Und schon bald wendete sich sowohl die angeschlagene finanzielle Lage des Klinikums als auch sein ramponierter Ruf, der bei den Patienten bis dahin ebenso schlecht war wie bei den Beschäftigten. Denn nun konnten sich beide Seiten – die medizinische wie die verwaltende – ganz auf das konzentrieren, was sie jeweils am besten beherrschten. Die Angst der Beschäftigten vor Jobverlust und Arbeitsüberlastung wich. Es wurden sogar Pflegekräfte hinzugewonnen, und die Bettenauslastung stieg. Bereits zwei Jahre nach Abschluss des Managementvertrags schrieb die Klinik wieder schwarze Zahlen. 

Das blieb in Deutschland nicht unregistriert. Die 1990er-Jahre wurden zu einem Siegeszug dieses „Stuttgarter Modells“: Rund drei Dutzend Häuser schlossen Managementverträge mit Sana, neben Kliniken erstmals auch Alten- und Pflegeheime. Es hatte sich erwiesen, dass ein per Managementvertrag an Sana gebundenes Haus wesentlich flexibler und effizienter mit seinen Ressourcen wirtschaftete. 

Dennoch war es immer auch eine Frage des zum Zeitpunkt X herrschenden Umfelds, ob ein Managementvertrag mit den Eigentümern oder der Erwerb eines Krankenhauses im Einzelfall die bessere Option war. Mindestens hatte Sana mit jedem neu abgeschlossenen Managementvertrag bei kommunalen oder freigemeinnützigen Krankenhauseignern einen „Fuß in der Tür“. Diese Tür konnte – beiderseitiges Interesse vorausgesetzt – bei erwiesenem Erfolg später weiter aufgestoßen werden. Die vorherrschende Neigung zu einem der beiden Modelle erlebte wechselnde Phasen. So traten die Managementverträge zum Ende des Jahrtausends zunehmend in den Hintergrund. Nun dominierten wieder klassische Klinikübernahmen. Unter dem Motto „Wachstum durch Akquisitionen“ verschob sich der Schwerpunkt wie in der Anfangszeit zum aktiven Unternehmertum. 

Um 2020 schließlich begann die Nachfrage nach Managementleistungen im Krankenhaus wieder zuzunehmen. Die Ursachen hierfür waren ein steigender finanzieller Druck und eine zunehmend komplexe Gesetzeslage mit hohen regulatorischen Anforderungen an das Krankenhausmanagement. Sana stellte sich darauf ein und erweiterte seine Geschäftsbereiche um die Managementberatung von Krankenhäusern. Dabei wurde den Kunden nicht nur ein erfahrener Klinikmanager zur Seite gestellt, sondern sie erhielten Zugang zum gesamten Spektrum der Managementstrukturen eines großen Gesundheitsdienstleisters. Damit verfügte Sana über eine ausdifferenzierte, ganzheitliche, praxisnahe Fortentwicklung des langjährig erprobten Modells. 

Ausdifferenzierung und Internationalisierung: Sana gründet Tochterfirmen für Dienstleistungen und expandiert schließlich ins Ausland 

In der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre war der Sana-Verbund auf neun Kliniken angewachsen und hatte auch bereits eine erste Dienstleistungsgesellschaft gegründet, die sich auf die Wartung der Medizintechnik spezialisierte. Zu einer starken Ausweitung und Ausdifferenzierung dieser Dienstleistungsbereiche kam es im folgenden Jahrzehnt. Die Vorteile lagen auf der Hand: Bei der Materialbeschaffung zum Beispiel verfügten die Kliniken des Verbunds bzw. unter Sana-Management über die geballte Einkaufsmacht eines Absatzmarktes in der Dimension mehrerer zehntausend Betten. Dies sicherte Sana die bestmöglichen Konditionen. 

Durch die gemeinsame Beschaffung kamen auch die kleineren Häuser in den Genuss günstiger Preise, sei es für Tupfer oder für Herzschrittmacher. Ging es um größere Investitionsgüter wie OP-Tische, Krankenbetten oder Diagnostiksysteme, trat bei den Verhandlungen mit Anbietern die Konzerntochter Hospitalia auf den Plan. Eingekauft wurde indes nicht in erster Linie mit dem Blick auf Preisvorteile: Die Qualität der Waren und Güter und der Service der Hersteller standen zugunsten der Patienten im Mittelpunkt. Die selbstständigen Sana-Dienstleistungstöchter konnten darüber hinaus auch für Krankenhäuser außerhalb des Sana-Verbunds tätig werden, sofern sie sich dort im Preiswettbewerb durchsetzten. Dieser Mechanismus gewährleistete die Fokussierung auf die eigene Konkurrenzfähigkeit und trug wesentlich zum Erfolg der Servicegesellschaften von Sana bei. 

Zur Jahrtausendwende zählte der Verbund bereits elf eigene Dienstleistungsunternehmen. Die Bandbreite ihrer Spezialisierungen war vielfältig: unter anderem Speisenversorgung, Reinigungsarbeiten, Datenverarbeitung, medizintechnischer Service, Fort- und Weiterbildung, Einkauf sowie Logistik. Gerade die Gründung der Logistiktochter Clinic.log im Jahr 2000 war ein Vorgriff auf eines der zentralen Zukunftsthemen: Es galt, die lückenlose Versorgung der Kliniken mit medizinischen Verbrauchsgütern sicherzustellen. Die neue Tochtergesellschaft sollte dazu Logistikzentren in den einzelnen Regionen betreiben und maßgeschneiderte Logistiklösungen anbieten – den eigenen Häusern im Sana-Verbund ebenso wie Kunden von außerhalb. 

Ob Logistik oder andere Spezialgebiete: Die Dienstleistungs-Töchter der Sana entlasteten die Krankenhäuser von allen Tätigkeiten, die nicht zu ihren medizinischen und pflegerischen Kernaufgaben zählten. Diese Ausdifferenzierung der organisatorischen Struktur von Sana ermöglichte eine verbesserte Wirtschaftlichkeit ihrer Kliniken – bei gleichzeitig intensivierter Patientenbetreuung. 

An der zunehmend komplexen Struktur der Servicebereiche wurde daher in den folgenden Jahren weiter gefeilt. So gliederten die Sana Kliniken ihren Einkauf im Juli 2015 aus der AG aus und überführten ihn mitsamt den Mitarbeitenden in die Sana Klinik Einkauf GmbH. Dort war nun die Beschaffung sowohl für die Sana-Standorte als auch für mittlerweile mehr als 600 externe Partnereinrichtungen konzentriert. Rund um die Service-Sparten wurde fast zeitgleich ein eigenes Vorstandsressort etabliert. Die Weiterentwicklung des eminent wichtigen Unternehmenssektors Einkauf und Logistik mündete schließlich im September 2019 in die Fusion dieser beiden ohnehin ineinandergreifenden Teilgebiete: Aus Sana Klinik Einkauf und Clinic.log wurde die Tochtergesellschaft Sana Einkauf & Logistik GmbH. 

Diese Konzerntochter zeichnete sich bald durch weiter optimierte Beschaffung und Distribution für die Sana-eigenen Kliniken und ihre Kooperationspartner aus: Im Zuge ihres Portfolio-Managements trieb sie die Standardisierung voran, jedoch differenziert nach den spezifischen Anforderungen der einzelnen Kliniken. Dabei wurden Warengruppen kundenorientiert gebündelt. Im Bereich Einkauf und Logistik war Sana damit so attraktiv aufgestellt, dass die Tochtergesellschaft 2019 eine Kooperation mit der Schweizer Privatklinikgruppe Hirslanden begann – die erste Aktivität der Sana außerhalb der deutschen Grenzen. Um die Marktposition auf diesem Auslandsmarkt weiter zu stärken, wurde 2021 die Sana Suisse Med AG gegründet. Aus der erfolgreichen Ausdifferenzierung war mithin die Internationalisierung der Sana Kliniken AG hervorgegangen. 

Qualitätssicherung und Exzellenz: Die Konzernkultur begünstigt medizinische Meilensteine und Weltpremieren bei Sana 

Schon bei der Gründung 1976 hatte sich Sana der Mission einer doppelten Beweisführung verschrieben: Ein privatwirtschaftlicher Klinikverbund, so wollte man zeigen, konnte effizienter wirtschaften als öffentliche oder freigemeinnützige Träger. Insbesondere aber sollte dies ohne qualitative Einbußen bei medizinischen und pflegerischen Leistungen gelingen – ja sogar auf einem höheren Durchschnittsniveau. Diesem doppelten Grundgedanken folgend, war im Unternehmenskonzept das Prinzip der „kollegialen Führung“ verankert worden. Es gewährte neben den kaufmännischen Führungskräften auch denjenigen auf ärztlicher und pflegerischer Ebene in den einzelnen Kliniken ein hohes Maß an Autonomie in ihren Bereichen, um die beste Strategie im Sinne ihrer Patienten verfolgen zu können. 

Im Verlauf der Jahre und Jahrzehnte jedoch trafen diese Freiheiten auf eine deutsche und europäische Gesundheits-Gesetzgebung, die immer stärker normativ sowie regulierend auf die Belange medizinischer Qualität einwirkte. Zugleich suchten sich zunehmend anspruchsvolle Patienten die Klinik ihres Vertrauens immer stärker nach qualitativen Kriterien aus. Um seine führende medizinisch-pflegerische Position dauerhaft abzusichern und Regulierungserfordernissen zuvorzukommen, schuf Sana daher 1998 den Unternehmensbereich Medizin und Qualitätsmanagement. Fast zeitgleich wurde der Konzern als erster deutscher Klinikverbund Mitglied in der European Foundation for Quality Management. Diese europäische Plattform versammelte Unternehmen, die ein umfassendes Qualitätsmanagement in ihrer Kultur zu verankern suchten. Von der Einführung eines systematischen Qualitätsmanagements bei gleichzeitigem Austausch und Einblick in die Arbeit anderer Klinikbetreiber versprach sich Sana zweierlei: Klarheit über den Status quo im eigenen Verbund, in der Folge aber auch ein besseres Herausstellen der Stärken der einzelnen Kliniken unter Wettbewerbsgesichtspunkten. 

Zusätzlich bereitete dieser Ansatz in den folgenden Jahren einen fruchtbaren Boden für medizinisch-technologische Höchstleistungen, Exzellenzinitiativen und sogar Weltpremieren bei Sana. Teilweise aufsehenerregende Erfolge führten zu einem entsprechenden Echo in Fach- und Publikumsmedien. Einmal mehr reicht der Platz eines Buchkapitels nicht aus, um alle Spitzenleistungen auch nur erwähnen zu können. Stellvertretend jedoch seien einige der schlagzeilenträchtigsten Meilensteine in der jüngeren Sana-Geschichte erwähnt. 

In den Jahren nach dem Millennium machte die Endoprothetik international große Fortschritte. Ein Belegarzt am Sana-Klinikum München-Sendling steuerte zu diesem Höhenflug im Jahr 2003 eine Innovation bei, die Ärzte aus aller Welt zu Anschauungszwecken nach München reisen ließ: die minimalinvasive Hüftgelenks-Operation, bei der die gesamte Muskulatur intakt bleibt. Das neue Verfahren ersparte den Patienten hohe Blutverluste und lange Krankenhausaufenthalte. Schon nach knapp einer Woche konnten sie nun zumeist schmerzfrei entlassen werden. 

Ebenfalls weltweit Furore machte im Jahr 2009 eine neuartige Prothese für beinamputierte Patienten, erfunden von einem Chefarzt der Sana Kliniken Lübeck in Kooperation mit einer Lübecker Orthopädiefirma. Die sogenannte Exo-Endo-Femurprothese verschaffte Beinamputierten mehr Bewegungsfreiheit und Lebensqualität. Ähnlich wie bei einem Zahnimplantat wurde die Prothese fest mit dem Oberschenkelknochen verbunden, wobei die dreidimensional strukturierte Titanoberfläche innerhalb einiger Wochen mit dem Knochengewebe verwuchs. Dies erleichterte Prothesentragenden nicht nur die Bewegungsabläufe und verlieh ihnen dadurch mehr Sicherheit, sondern ließ sie förmlich wieder den Boden unter den Füßen spüren – etwas bis dahin kaum für möglich Gehaltenes. 

Auch im Bereich der Interventionellen Kardiologie hatte Sana teils spektakuläre Fortschritte zu vermelden. So im Jahr 2012, als in der Sana Herzchirurgie Stuttgart eine Weltpremiere erfolgte: Erstmals wurde ein Patient, der unter Herzklappeninsuffizienz litt, mit einem neuartigen Mitralklappenring versorgt. Nach dem Eingriff konnte das Implantat am schlagenden Herzen unter Ultraschallkontrolle von außen justiert werden, um das Operationsergebnis zu optimieren. Falls die Insuffizienz später erneut auftrat, konnte der Mitralklappenring über zwei Elektroden neu eingestellt werden – von außen, ohne weitere Operation. 

Das Fundament solcher weithin wahrgenommenen Glanzlichter der Medizin blieb allerdings die Optimierung aller Klinikabläufe und -prozesse. Zu diesem Zweck initiierte Sana 2013 das Projekt „Krankenhaus neu denken“. Durchleuchtet wurden dabei alle Stationen einer Klinikbehandlung, von der Zentralen Notaufnahme über den stationären Aufenthalt bis hin zu Diagnostik und Interventionen. Dabei wurde z.B. ein Triage-Verfahren erprobt, mit dem überfüllte Notaufnahmen von solchen Fällen entlastet werden sollten, in denen keine wirkliche Dringlichkeit gegeben war. Da letztlich das Feedback der Betroffenen entscheidend war, führte Sana Ende 2015 einheitliche Patientenbefragungen in allen Kliniken des Verbundes ein. Die Führungskräfte diskutierten die Ergebnisse ihres jeweiligen Hauses nicht nur intern, sondern veröffentlichten sie quartalsweise im Internet – ein souveränes Signal an Patienten auf der Suche nach dem für sie optimalen Krankenhaus. 

Zugleich war diese deutlich sichtbare Qualitätsoffensive auch eine Botschaft der Sana an medizinische Spitzenkräfte: Hier wird Höchstleistung nicht nur erwünscht, sondern strukturell begünstigt. Entsprechende Erfolge stellten sich weiter in dichter Folge ein. Bereits im Jahr 2014 war am Herzzentrum Dresden erstmals einem Patienten ein neuartiger EKG-Chip implantiert worden. Das treffendere Wort lautet „injiziert“, denn dank seines winzigen Formats war der Chip per Spritze unter die Haut befördert worden. Von dort aus zeichnete er pausenlos den Herzrhythmus auf und übertrug diese Daten auch nach Entlassung des Patienten über eine Sendestation auf dem häuslichen Nachttisch an das Herzzentrum: Nachsorge per Telemonitoring. Bei Übermittlung auffälliger Werte – von der Herzfrequenz bis hin zu Anzeichen für ein entstehendes Lungenödem – stellten die automatisch vorgewarnten Kardiologen kurzfristige Untersuchungstermine bereit. 

Eine weitere Premiere, diesmal europaweit, fand im Juli 2016 am Krankenhaus Rummelsberg statt, als ein bis dahin einmaliges, mit High-Speed-Kameras ausgerüstetes Ganglabor eingeweiht wurde: Im Unterschied zu herkömmlichen Ganganalysen mittels Infrarottechnik zeichneten die eingesetzten Hochfrequenzkameras jede Bewegung der untersuchten Person auf und stellten in Echtzeit die Körperachsen als dreidimensionale Rekonstruktion dar. In Zeiten eines massiven Mehrbedarfs an psychotherapeutischer Betreuung in Deutschland zählt auch Folgendes zu den Ausnahmeleistungen bei Sana: Auf einer Station der Klinik für Kinder- und Jugendmedizin in Lauchhammer konnten sich im Jahr 2025 ganze Familien fünf Tage lang stationär in die Familienzentrierte Interaktionstherapie begeben – eine Chance, unter multiprofessioneller Betreuung ihr Zusammenleben zu reflektieren und in Ansätzen neu zu gestalten. Das stark nachgefragte Angebot hatte bereits früher am Klinikum existiert und war eine Zeitlang personalbedingt unterbrochen gewesen. Ein deutschlandweit einmaliges Projekt wurde damit reaktiviert. 

Gesundheitspolitik: Herausforderungen des Klinikverbunds durch politische Reformen und Kurswenden 

Als Unternehmen ist die Sana Kliniken AG die manifestierte Reaktion auf eine Vorgabe der Gesundheitspolitik, nämlich auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz der sozialliberalen Koalition von 1972. Solch ein Reagieren, aber auch das Antizipieren von politischen Kurswechseln und Regulierungen des Gesundheitssystems sollte zu einem Leitmotiv bei Sana werden. Kaum ein Unternehmen brachte es über die Jahrzehnte hinweg zu solcher Meisterschaft darin, durch die wechselnden und sich bisweilen drastisch verschärfenden Rahmenbedingungen zu navigieren, die von Bonn, Berlin und zunehmend auch Brüssel gesetzt wurden. Es war eine Kunst, die Sana im eigenen Überlebensinteresse perfektionieren musste – und im Sinne der ihr anvertrauten Patienten. 
Zum ersten Mal politischen Rückenwind erhielt Sana, als mit dem Krankenhaus-Neuordnungsgesetz von 1985 der grundsätzliche Webfehler des alten Systems beseitigt wurde: das Prinzip der retrospektiven Selbstkostendeckung durch den Staat. Es war eine Art Freibrief für Budgetüberschreitungen der Kliniken. Stattdessen mussten die Krankenhausverwaltungen ihre Selbstkosten nun vorauskalkulieren. An die Stelle staatlich fixierter Pflegesätze traten Verhandlungen mit den gesetzlichen Krankenkassen. Jedes Krankenhaus bekam die Chance, Überschüsse zu erwirtschaften, musste aber auch das Risiko von Verlusten tragen. Der Gewinn- und Verlustausgleich fiel weg. All dies war gewollter politischer Druck auf die Kliniken, wirtschaftlich verantwortlicher und effizienter zu agieren. Er sorgte für eine erste Welle von Anfragen kommunaler oder freigemeinnütziger Träger an Sana, bei ihren Kliniken als Partner oder gleich neuer Eigentümer einzusteigen. Von nun an war die Expertise eines privatwirtschaftlichen Klinikbetreibers gefragt, der sich auf budgetäre und qualitative Zieleinhaltung unter Marktbedingungen verstand. 

Das Gesundheitsstrukturgesetz, das zu Jahresbeginn 1993 in Kraft trat, schien diesen Rückenwind für ein marktwirtschaftlich geführtes Krankenhaus noch zu verstärken. Geplant war unter anderem eine nahezu revolutionäre Zäsur im deutschen Gesundheitssystem: die Einführung erster pauschaler Entgelte für die stationäre Behandlung. Jeder Behandlungsfall sollte mit einem Festbetrag vergütet werden, unabhängig von der Aufenthaltsdauer der Patienten und von den im Einzelnen entstandenen Kosten. Ohne weiteren Risikoausgleich waren die Betreiber nun frei, Gewinne oder Verluste zu erwirtschaften. Hinzu kamen neue Dokumentations- und Qualitätssicherungspflichten, also mehr Datenverarbeitungsaufwand. 

Sana hatte sich auf diese Zäsur gut vorbereitet. Schon 1992 war ein zentrales Controlling in der Gruppe nach einheitlichen Standards eingeführt worden. Die Ausgabenpositionen für die Anpassung an festgelegte Fallpauschalen wurden detailliert durchgerechnet, möglichst bis auf die einzelne Tablette genau. Und um rechtzeitig Praxiserfahrung mit dem neuen Entgeltsystem von Fallpauschalen, Sonderentgelten und Basispflegesätzen zu sammeln, begannen erste Sana-Kliniken bereits 1994 mit seiner Einführung. Doch im Jahr 1996 vollzog die Bundespolitik unter dem Primat der Kostendämpfung eine abrupte Kehrtwende: Die Fallpauschalen waren vorerst wieder vom Tisch. Die Krankenhausbudgets blieben für die kommenden drei Jahre nicht nur „gedeckelt“, sondern wurden auch noch um je 1% gesenkt. Als außerplanmäßig auch noch ein viertes Jahr der Deckelung folgte, stürzte dies viele deutsche Kliniken endgültig in akute Finanznot – und schuf damit viele neue Übernahme-Optionen für einen auf wirtschaftliche und medizinisch-pflegerische Leistungsfähigkeit getrimmten Anbieter wie Sana. 
Mit mehr als zehnjähriger Verspätung wurden die Fallpauschalen, nun unter dem Namen Diagnosis Related Groups (DRG), dann doch noch eingeführt. Ab 2003 sollte es damit losgehen, doch wegen Schwierigkeiten vieler Kliniken bei der Umstellung auf das komplizierte DRG-System mit seinen Fallgruppen zog sich der offizielle Startschuss bis Herbst 2005 hin. Erneut war Sana gut präpariert: Schon seit der Jahrtausendwende war im Verbund der Umgang mit den DRG in Arbeitskreisen eingeübt worden. Und erneut hatten viele Sana-Kliniken von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, bereits vorzeitig auf die neue Abrechnungsmethode umzusteigen. 

Der Vorsprung sollte sich auszahlen, zumal die nächste Reform schon in der Umsetzung war: das Gesundheitsmodernisierungsgesetz von 2004. Es eröffnete Krankenhäusern zwei neue Freiheiten. Erstens durften sie nun auch im ambulanten Bereich hochspezialisierte fachärztliche Leistungen wie etwa Strahlentherapie anbieten. Zweitens wurde die Einrichtung Medizinischer Versorgungszentren (MVZ) fortan ausdrücklich gefördert. Was in Westdeutschland stets tabu, doch in der ehemaligen DDR üblich gewesen war, nämlich die enge Verzahnung von stationärer und ambulanter Versorgung in sogenannten Polikliniken, tauchte nun im vereinigten Deutschland unter marktwirtschaftlichen Vorzeichen wieder auf. Sana reagierte als einer der ersten Klinikverbünde und rief integrierte Versorgungsmodelle ins Leben. Sie führten schnell zu einer besseren medizinischen Betreuung, insbesondere auf dem Land. 

Es gab aber auch politische Reformen im Krankenhausbereich, die Sana weniger betrafen: Sie führten Standards erst allgemeinverbindlich ein, die hier längst aus freien Stücken etabliert waren. So etwa die Krankenhausfinanzierungsreform von 2015 mit dem Ziel, qualitativ hochwertige Kliniken finanziell zu belohnen, solche mit Mängeln indes zu sanktionieren – bis hin zur möglichen Schließung. Wie bereits geschildert, hatte der Sana-Verbund bereits 1998 ein eigenes Qualitätsmanagement eingerichtet und dann ständig verfeinert. Seit 2012 war dieses System in allen Sana-Kliniken nach dem strengen ISO-Standard zertifiziert. Auch ein Fehlermeldeverfahren oder Critical Incident Reporting System, das die Politik erst 2014 verpflichtend eingeführt hatte, existierte bei Sana bereits fast zwei Jahre früher. 

In wiederum anders gelagerten Fällen politischen Handelns war Sana ähnlich negativ betroffen wie alle anderen privaten, kommunalen oder freigemeinnützigen Klinikbetreiber. In guter Absicht erließ die Berliner Bundesregierung etwa das Pflegepersonal-Stärkungsgesetz, das Anfang 2019 in Kraft trat. Doch was gegen den inzwischen akuten Fachkräftemangel im Pflegebereich helfen sollte, ging nach hinten los: Die Einführung von Pflegepersonal-Untergrenzen verschärfte den latenten Mangel im Gesamtmarkt der Kliniken noch. Sie führte sogar zu Stationsschließungen durch Träger, die teils drastische finanziellen Bußen für die Nichterfüllung der Mindestpersonalstärken nicht zahlen konnten oder wollten. Stattdessen verringerten diese Kliniken ihre Versorgungsangebote und Kapazitäten. Sana konnte hier nur durch eine intensivierte und innovative Recruiting-Strategie im Pflegebereich gegensteuern, von der im nächsten Abschnitt ausführlicher die Rede sein wird. 

Nicht zuletzt versuchte der Gesetzgeber mit dem Krankenhauszukunftsgesetz von 2020, die Kliniken im Bereich der Digitalisierung wie den sprichwörtlichen Hund zum Jagen zu tragen. Hier war Sana wieder schneller gewesen: Bereits 2016 war die Bedeutung der digitalen Transformation erkannt und der konzernweite Bereich Sana Digital geschaffen worden. So entstanden in Zusammenarbeit mit digitalen Start-ups und Beratungsunternehmen wie dem Flying Health Incubator neuartige Lösungen, Pilotprojekte und Anwendungen. Die Bandbreite reichte von der Vernetzung ambulanter und stationärer Medizin bis zur Umsetzung und Erfüllung regulatorischer Vorgaben. Doch die Notwendigkeit des Reagierens (und Antizipierens) mit Blick auf politische Vorgaben war damit keineswegs an ein Ende gekommen. Nach der Reform ist im deutschen Gesundheitswesen stets vor der Reform. 

Strategien gegen den Pflegenotstand: Familienfreundlichkeit, Employer Branding und andere Maßnahmen für mehr Fachkräfte 

Der Pflegenotstand, also der verschärfte Mangel an qualifiziertem Pflegepersonal, begleitet und beeinträchtigt den deutschen Krankenhaussektor inzwischen schon viele Jahre lang. Die ersten Prägungen dieses heute fest etablierten Begriffs fanden sich zu Anfang des Jahres 2010 in den Presseschlagzeilen. Damals hatten bereits rund drei Viertel aller Kliniken Probleme, offene Stellen in der Pflege zu besetzen. 

Eine damalige Empfehlung der Bundespolitik lautete, die Kliniken sollten für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie sorgen. Sana, mit fast 22.500 Mitarbeitenden damals der viertgrößte Arbeitgeber im deutschen Gesundheitswesen, hatte schon zu Beginn des Jahres 2010 eine umfassende Initiative unter dem Leitbild des „familienfreundlichen Krankenhauses“ gestartet. Hauptsächlich aufgrund der Beschäftigung in der Pflege waren mehr als 75% des gesamten Personals im Konzern weiblich – nebenbei war aber auch der Frauenanteil von 12% in chefärztlichen Positionen bei Sana überdurchschnittlich hoch. Gleich in welchem Bereich: Unter den Neueinsteigenden in Krankenhausberufen aus der jungen Generation hatte ein tiefgreifender Wertewandel begonnen. Sie zu finden und zu binden gelang Arbeitgebern nur, wenn sich Beruf und Privatleben unter einen Hut bringen ließen. 

Das Thema Familienfreundlichkeit wurde daher bei Sana umfassend und für alle Lebensphasen angegangen: mit individuell zugeschnittenen Teilzeitmodellen, Wiedereinstiegsprogrammen nach der Babypause und Vermittlung von Tagesmüttern oder Kita-Plätzen. Hinzu kamen Angebote zur Gesundheitsförderung und Stressbewältigung. Auch für Mitarbeitende, die zuhause kranke oder alte Angehörige betreuen mussten, sollte es passende Unterstützungsmaßnahmen geben. Als erster großer Krankenhausträger begann Sana bereits 2011, alle seine Kliniken im Rahmen des Audits Beruf und Familie der Hertie-Stiftung zertifizieren zu lassen – ein Qualitätssiegel, das bis Ende 2012 allen Sana-Kliniken verliehen wurde. 

Gleichfalls 2011 traten die ersten 19 Absolventen des Ausbildungsgangs Physician Assistant ihren Dienst als Arztassistenten in Sana-Kliniken an. Das neuartige Berufsbild hatte Sana bereits 2009 initiiert – auch als Antwort auf den Personalmangel im Klinikbereich. Zu den Tätigkeiten von Physician Assistants zählen Funktionsdiagnostik, Dokumentation und DRG-Verschlüsselung ebenso wie kleinere chirurgische Eingriffe, Wundversorgung oder technische Untersuchungen. Damit baute das neue Berufsbild eine Brücke zwischen Ärzteschaft und Pflege, wobei es dem Fachpflegepersonal attraktive Möglichkeiten zur beruflichen Weiterbildung bot. 

Ebenfalls noch 2011 startete bei Sana das Programm 50+ für ältere Arbeitnehmende, die angesichts des Fachkräftemangels mehr denn je gebraucht wurden. Ihnen bot das Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle, ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze, Gesundheits- und Ernährungsberatung sowie gezielte Aus- und Weiterbildungsgänge. In Kooperation mit dem pme Familienservice führte Sana zudem im Sommer 2012 das Angebot Sana & Familie für alle Mitarbeitenden ein: umfangreiche Beratungs- und Vermittlungsleistungen in der Kinderbetreuung, bei der Pflege von Angehörigen und in kritischen Lebenslagen. 
Doch was auch immer die Klinikbetreiber in Deutschland sich einfallen ließen: Auch ein Jahrzehnt später hatte sich am Pflegekräftenotstand insgesamt kaum etwas geändert. Denn die Kluft zwischen Pflegebedarf und verfügbarem Personal im Land hatte sich sogar noch vertieft – aufgrund der Alterung der Gesamtgesellschaft und zunehmender Multimorbidität, aber auch durch gut gemeinte politische Initiativen wie das im Januar 2019 eingeführte Pflegepersonal-Stärkungsgesetz. Dieses Gesetz verschärfte mit seinen Untergrenzen für Pflegepersonalausstattung den Kampf um die wenigen verfügbaren Fachkräfte am Arbeitsmarkt sogar noch. Sana reagierte unter anderem, indem der Konzern – neben massiver eigener Ausbildung von im Schnitt rund 1.500 Gesundheits- und Krankenpflege-Fachleuten – verstärkt auf Auslandsmärkten tätig wurde. Fachlich spezialisierte Personaldienstleister rekrutierten für Sana Pflegefachkräfte aus Mexiko, den Philippinen, Tunesien, Brasilien, Bosnien-Herzegowina und anderen Nationen. 

Ab Oktober 2022 förderte Sana als Ergänzungsinitiative auf Konzernebene jährlich sieben Mitarbeitende der Pflege, die ein berufsbegleitendes Erststudium absolvieren wollten. So unterstützte das Unternehmen die persönliche Weiterentwicklung von Pflegenden mit besonderem Potenzial, wobei die Stipendiaten in den Regionen ermittelt wurden. Der Anteil von Menschen, die ausschließlich online nach einem Arbeitgeber suchten, stieg kontinuierlich. Daher nutzte Sana für seine Personalmarketing-Maßnahmen konsequent digitale Kanäle, fokussierte sie darüber hinaus aber auch regional: In der Region Nord etwa gab es die Kampagne „Wir – pflegen Lübeck“. Die Berlin-Brandenburger Regionalkampagne „Aber bitte mit Sana“ wurde mit dem Klinik Award 2022 für die beste Employer-Branding-Kampagne im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet. 

Noch wichtiger als gutes Employer Branding und nachhaltiger als jede Imagekampagne war und blieb indes auch in den Folgejahren die sogenannte Mundpropaganda. Hier konnte Sana darauf vertrauen, dass potenziellen Arbeitsplatzsuchenden aus dem Pflegesektor eine Besonderheit der Sana-Unternehmenskultur vielfach schon zu Ohren gekommen war: Gerade als privatwirtschaftlicher Klinikbetreiber stand der Konzern bundesweit in dem Ruf, Effizienzsteigerungen nicht zu Lasten und auf Kosten des Personals zu erwirtschaften. Dazu dienten andere Stellschrauben wie die Optimierung der Prozesse oder der Einkaufskonditionen. Dies war auch bei den Tarifpartnern der Sana Kliniken AG bekannt – und es sprach sich herum. Ein immenser Vorteil im Ringen um die besten Fachkräfte am Markt. 

Der Ausnahmezustand der Corona-Pandemie: Dank Resilienz und Rettungsschirm kommt Sana unbeschadet durch die Krise 

Das Jahr 2020 stellte viele Gewissheiten auf den Prüfstand – wie in den meisten Nationen weltweit, so auch in Deutschland. Insbesondere jedoch das Gesundheitswesen wurde durch die sich rasant ausbreitende Corona-Pandemie auf seine wohl härteste Probe nach Kriegsende gestellt. Auch für die Sana Kliniken AG sollte sich nun und in den Folgejahren unter Extrembedingungen zeigen, wie resilient Strukturen, Management und Mitarbeitende tatsächlich waren. 
Dabei hatten noch zu Jahresbeginn 2020 eher die bekannten, latent aktuellen Themen die Agenda bestimmt. Diskutiert wurden etwa regulatorische und gesetzliche Neuerungen wie die Ausgliederung der Personalpflegekosten aus dem DRG-System, die erstmals die Ermittlung und Vereinbarung eines Pflegebudgets auf Klinikebene zur Folge hatte. Auch die Weiterentwicklung der gesetzlichen Untergrenzen beim Pflegepersonal schien einige der drängendsten Fragen aufzuwerfen. 
Doch schon ab dem zweiten Quartal des Jahres rückten die Pandemie und ihre Auswirkungen ins Zentrum aller Überlegungen bei Sana: Wie konnte den zahlreichen Betroffenen bestmögliche medizinische Hilfe zuteilwerden? Wie ließ sich ein Höchstmaß an Hygiene in allen Bereichen sicherstellen? Und wie war der Arbeitsalltag mit geregelter Versorgung der Patienten unter den zahlreichen einschränkenden Notstandsmaßnahmen überhaupt noch organisierbar? Immerhin ging es um fast 36.000 Mitarbeitende in bundesweit 51 Akut- und Fachkrankenhäusern, 28 Medizinischen Versorgungszentren, drei Rehabilitationskliniken und vier Pflegeheimen. 

Größere Sorgen bereiteten den Sana-Beschäftigten vor allem die Versorgungsengpässe bei Schutzausrüstung, Arzneimitteln und Medizinprodukten. Damit hatten die Fachleute von Sana Einkauf & Logistik zwar schon seit Jahren zu kämpfen gehabt, doch in der Pandemie spitzten sich der Mangel an den Märkten nun massiv zu. Indem Sana Einkauf & Logistik frühzeitig den Austausch mit den Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie suchte, konnte die materialwirtschaftliche Klinikversorgung jedoch trotz erhöhter Anforderungen sichergestellt werden: Zur Gewährleistung von Planungssicherheit wurden große Mengen an Waren in versorgungskritischen Produktgruppen bei der Industrie erworben und eingelagert. Durch die Einrichtung einer Corona-Hotline und neuer Logistikprozesse gelang es, auch Kooperationspartner und sogar noch weitere Einrichtungen des Gesundheitswesens kurzfristig mit benötigtem Schutzmaterial zu versorgen. 

Die Zahlen am Ende des Geschäftsjahres mögen manchen überrascht haben: Im Corona-Jahr 2020 wurden bei Sana insgesamt gut 1,8 Millionen stationäre und ambulante Patienten versorgt – gut 380.000 weniger als im Vorjahr, damals noch ohne den akuten Behandlungsbedarf aufgrund der Pandemie. Ein Grund dafür war, dass Tausende geplanter Klinikaufenthalte, Eingriffe und Operationen aufgrund von COVID-19 nicht stattfinden konnten und aufgeschoben werden mussten. Damit sank auch das wirtschaftliche Ergebnis des Konzerns, trotz des „Rettungsschirms“ der Bundesregierung für die deutschen Krankenhäuser, deren Kalkulationen und Planungen sich vielfach als hinfällig erwiesen hatten. Ohne Schutzschirme indes hätte die ökonomische Lage im Land weitaus verheerender ausgesehen. 

Dennoch gehörten die als „systemrelevant“ eingestuften Strukturen des Gesundheitswesens zu den wenigen Bereichen der deutschen Wirtschaft, die im ersten Corona-Jahr nicht von einem Beschäftigungsrückgang betroffen waren. Aufgrund des pandemiebedingt enorm erhöhten Pflegebedarfs stiegen bei Sana die Beschäftigungsdaten in der Dienstart Pflege sogar um 20%. Und in den beiden folgenden Jahren bis zum Abebben der Pandemie stabilisierte sich mit der steigenden Anzahl versorgter Patienten auch das wirtschaftliche Ergebnis wieder. 

Zu allem Überfluss trat jedoch im Februar 2022 zur immer noch herrschenden Corona-Krise eine weitere hinzu, sodass sich nun zwei Ausnahmesituationen überlagerten. Der Ausbruch des Krieges in der Ukraine sorgte als massiver exogener Schock für weitere Erschütterungen in der deutschen Wirtschaft – und damit auch im Gesundheitswesen: humanitäre Herausforderungen, weitere Disruptionen der Lieferketten und nunmehr auch der Energieversorgung, begleitet von einer drastischen Inflationsentwicklung, führten zu emotionalen und ökonomischen Belastungen in nie gekanntem Ausmaß. 

Es ist ein Beleg der Krisenfestigkeit der Sana Kliniken AG, dass das Management im Verlauf des Jahres 2022 trotz der Doppelkrise Corona/Ukraine die strategische Weiterentwicklung des Konzerns vorantreiben konnte. Davon zeugen zahlreiche abgeschlossene Transaktionen, die das Sana-Portfolio weiter ergänzten und den Klinikverbund so auf seinem Weg zum integrierten Gesundheitsdienstleister (s. unten) voranbrachten. So konnten gleich zu Jahresbeginn die Sana Kliniken Niederlausitz gGmbH in den Konzern eingegliedert werden. Das Paulinenkrankenhaus in Berlin kam im Sinne der regionalen Stärkung von Gesundheitsangeboten zum Sana-Verbund. Und die Integration der Sanitätshausgruppe ots Schadock erweiterte das Angebot im Bereich Heil- und Hilfsmittel. 

Im Sommer 2025, zur Zeit der Texterstellung für diese Jubiläumsschrift, war zwar die Corona-Krise aus dem Blickfeld der Aktualität gerückt und ins Reich der Geschichtsschreibung übergegangen. Doch ein Ende des Ukraine-Konflikts war noch immer nicht konkret in Sicht. Ungeachtet dessen hatte selbst der doppelte Ausnahmezustand eindrucksvoll gezeigt, wie resilient die Strukturen der Sana im Zweifelsfall waren. 

Der Weg zum integrierten Gesundheitsdienstleister: Aufbau ambulanter Dienste, Medizinischer Versorgungszentren und digitaler Netzwerke 

Das bereits angesprochene Gesundheitsmodernisierungsgesetz von 2004 hatte erstmals in Gesamtdeutschland die Möglichkeit einer Verzahnung von stationärer und ambulanter Versorgung eröffnet. Dies bot zwei attraktive Chancen: Zum einen wurde eine ganzheitliche Gesundheitsbetreuung denkbar. Dabei nahmen sich nicht länger nur Klinik, Haus- oder Facharzt isoliert der Patienten an, sondern es konnten im Zusammenspiel unterschiedlichster Akteure alle Betrachtungswinkel zu einem umfassenden Bild von Diagnostik und Therapie zusammengesetzt werden. Zum anderen eröffnete dies die Aussicht auf spürbare ökonomische Effizienzgewinne für einen Gesundheitsdienstleister wie Sana: Je gezielter und differenzierter die Einwirkung spezialisierter Versorger auf den Patienten desto höher die Passgenauigkeit der Behandlung – und desto weniger Effizienzverluste. 

Noch im selben Jahr 2004 war Sana daher mit dem Modellprojekt Gesundheitsinsel Rügen an den Start gegangen – nicht zufällig auf dem Gebiet der ehemaligen DDR, wo integrierte Gesundheitsstrukturen in Form von „Polikliniken“ schon seit Jahrzehnten etabliert gewesen waren. Auf Rügen zählten zum neuen Sana-Netzwerk nun neben Akut- und Reha-Krankenhäusern auch niedergelassene Ärzte, Apotheken und das Deutsche Rote Kreuz. 

Das Konzept vernetzter und integrierter Gesundheitsdienstleistungen bewährte sich in der jahrelangen Erprobung. Nachdrücklich Schub für einen bundesweiten Roll-out erhielt es bei Sana ab Mitte der 2010er-Jahre. Dabei kam ein differenzierter Ansatz zum Tragen: In den Ballungszentren wurde der Campus-Gedanke vorangetrieben, der ein umfassendes und hochspezialisiertes Medizinangebot auf vergleichsweise engem Raum vorsah. In ländlichen Gebieten hingegen mussten zentrale Anlaufstellen geschaffen werden, die eine breit aufgefächerte Versorgung aller Bevölkerungsschichten ermöglichten. Dabei wurden nicht nur beispielsweise lokale Fachärzte einbezogen, sondern auch neue, sektorenübergreifende, ambulant-stationäre Versorgungsformen geschaffen. 

Naturgemäß unabdingbar für die entstehenden integrierten Gesundheitsdienstleistungen bei Sana war die Weiterentwicklung der digitalen Vernetzung. Die Zusammenarbeit mit dem Berliner Unternehmen Flying Health Incubator führte über zahlreiche Modellprojekte zu einer regelrechten Explosion des Einsatzes digitaler Plattformen und Anwendungen, die auf mindestens eines von drei strategischen Zielen einzahlten: 

1. verbesserte Passgenauigkeit von Medizin und Pflege zu den Bedürfnissen der Patienten;
2. Entlastung der Sana-Beschäftigten bei administrativen und sonstigen Arbeitsvorgängen;
3. Unterstützung beim Erweitern des klassischen Geschäftsfeldes der Sana-Kliniken in Richtung integrierter Angebote.  

Früher als andere arbeitete Sana daran, sich als starker Partner bei Themen des Wissens- und Datenmanagements sowie der Künstlichen Intelligenz zu positionieren. Eine breit angelegte Erfassung und Auswertung medizinischer Datenströme von allen Kontaktpunkten eines vernetzten Gesundheitsdienstleisters mit seinen Patienten – so die Erwartung – würde beispielsweise Verhaltensmuster besser erkennbar machen, die zu bestimmten Erkrankungen oder Störungen führen. Das so erworbene medizinische Wissen konnte umgekehrt, datenschutzadäquat aufbereitet, über digitale Netzwerke allen Akteuren im Gesundheitswesen zugutekommen. 

Auf die zunehmende Ambulantisierung ursprünglich stationärer Leistungen reagierte der Sana-Konzern frühzeitig, indem er sich 2018 an der Leverkusener Med 360° AG beteiligte. Dies eröffnete neue strategische Potenziale: einerseits durch die Herstellung und Gewährleistung von Versorgungssicherheit im Bereich bildgebender Diagnostik für die Kliniken des Konzerns, andererseits aber auch durch den Ausbau ambulanter Behandlungsmodelle. Den Patienten wurde so die Möglichkeit einer umfassenden sektorenübergreifenden Versorgung eröffnet. 

Der Ausbau der Sana Kliniken AG zum integrierten Gesundheitsdienstleister konnte, wie bereits dargestellt, selbst während der Jahre der Corona-Pandemie ab 2020 nahezu planmäßig vorangetrieben werden. Auch nach dem Abklingen der Pandemie kamen weitere wichtige Bausteine hinzu, die vor allem auch den ambulanten Aspekt der integrierten Versorgungslösungen im Wege einer Plattformstrategie stärkten. So übernahm Sana zum 01.07.2023 die Aktien- und Kontrollmehrheit an der Med 360°, bei der bereits fünf Jahre zuvor der Einstieg erfolgt war. 

Im Jahr 2025 wurde auf diesem systematisch beschrittenen Pfad ein weiterer Meilenstein passiert: Zum 2. Mai dieses Jahres übernahm Sana die Muldentalkliniken-Gruppe mit Standorten in Grimma und Wurzen sowie die Servicegesellschaft Muldental gGmbH und die Soziale Dienste Muldental gGmbH. Dies erhöhte die Kapazitäten im Konzern auf einen Schlag um 800 Mitarbeitende, zwei Akutkliniken mit über 290 Planbetten sowie ein Medizinisches Versorgungszentrum mit drei Standorten und zwölf Arztsitzen – all dies als Grundlage zur Versorgung von 43.000 zusätzlichen Patienten im Jahr. Mit der Übernahme entstand ein leistungsfähiger Medizinverbund im Landkreis Leipzig, der die vier Klinikstandorte in Borna, Zwenkau, Grimma und Wurzen verbindet, langfristig sichert und weiterentwickelt. Im Landkreis Leipzig sind damit rund 2.400 Mitarbeitende von Sana tätig, was die Sana Kliniken AG zu einem der größten Arbeitgeber der Region macht. 

Damit waren zur Jahresmitte 2025 deutschlandweit 48 Krankenhäuser und 58 Medizinische Versorgungszentren mit 562 Arztsitzen Teil des führenden integrierten Gesundheitsdienstleisters Sana. Und im deutschsprachigen Raum arbeiteten mehr als 42.000 Menschen für die Sana Kliniken AG – gemeinsam auf dem Weg in Richtung einer zukunftsweisenden Transformation der deutschen Krankenhauslandschaft und einer weiteren Internationalisierung des erfolgreichen Sana-Modells. 

Ausblick: Ein guter Wunsch für die nächsten 50 Jahre 

Es ist nicht Aufgabe eines Aufsichtsrats, Visionen für die weitere Entwicklung eines Unternehmens zu entwickeln. Dies fällt in die originäre Verantwortlichkeit der Führungsebene und des Vorstands. Die Funktion des Aufsichtsrats ist es dabei, diese Visionen zu „erden“, sie also auf Operationalität und Mehrwertstiftung hin zu prüfen. Im Falle der Sana Kliniken AG war und ist es in meiner Zeit als Aufsichtsratsvorsitzender höchst erfreulich festzustellen, wie die Balance zwischen Ideen und Zielen der Transformation einerseits und ihrer Implementierung zum Wohl der Patienten andererseits jederzeit gefunden wurde. 

In meine Amtszeit im Aufsichtsrat fällt auch eine deutlich intensivierte Zusammenarbeit zwischen der Sana Kliniken AG und den Unternehmen der PKV als ihren Aktionären. Dies war mir ein besonderes Anliegen. Heute kooperieren einzelne Private Krankenversicherer mit der Sana in gezielten bilateralen Projekten. Mein Wunsch für die weiterhin so erfolgreiche Entwicklung der Sana Kliniken AG wäre es, diese Verzahnung mit der PKV in Zukunft noch enger zu gestalten. Wo immer wir unsere Erfahrungsschätze als Gesundheitsversicherer und Gesundheitsversorger gemeinsam in die Waagschale werfen, wird das privat und gesetzlich Versicherten im dualen System, in der Stadt wie auf dem Land, gleichermaßen zugutekommen. 
 

Autor

Ulrich Leitermann

Ulrich Leitermann, Jahrgang 1959, ist seit 2017 Vorsitzender des Aufsichtsrates der Sana Kliniken AG. Bis Mitte 2025 war er Vorsitzender der Vorstände der SIGNAL IDUNA, als deren Aufsichtsratsvorsitzender er seit Januar 2026 amtiert. Zudem gehörte Leitermann bis Mitte 2025 dem Vorstand des Verbands der Privaten Krankenversicherung (PKV) an.

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Zum 50-jährigen Bestehen des Gesundheitsdienstleisters Sana Kliniken AG ist bei der Medizinisch Wissenschaftlichen Verlagsgesellschaft das Jubiläumsbuch „Innovation für die Gesundheit. Versorgung gestalten, Zukunft sichern“ erschienen. Es zeigt, wie konsequent sich das Unternehmen über die fünf Jahrzehnte weiterentwickelt hat – und welche Innovationen die Zukunft der Gesundheitsversorgung prägen werden.

Neben Rückblicken auf ein halbes Jahrhundert Wandel umfasst der Band Beiträge von Sana-Fachleuten und -Vorstandsmitgliedern, Partnern aus der Gesundheitsbranche und externen Experten. Themen sind die aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen sowie Exzellenz in Führung, Strategie, Organisation, Behandlung und Pflege. Weitere Kapitel widmen sich der sektorübergreifenden Versorgung, Arbeitgeberattraktivität, Partnerschaften und der Übersetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis.

Herausgeber ist der Vorstand der Sana Kliniken AG. Das Jubiläumsbuch ist ein besonderes Werk: Es vereint Geschichte, Gegenwart und Zukunft in einer Weise, die zeigt, wie verantwortungsvoll und vorausschauend Sana handelt. „Innovation für die Gesundheit“ ist dabei nicht nur der Titel des Buches, sondern der Leitgedanke, der jedes Kapitel prägt.

HIER kann das Jubiläumsbuch erworben werden.

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Die Vision richtet den Blick in die Zukunft und beschreibt einen angestrebten Zustand, der Orientierung bietet und strategische Ambitionen bündelt. Die Mission definiert den Auftrag und Zweck des Unternehmens, das „Warum“ seines Handelns und schafft damit eine stabile Basis für Identifikation sowie Leitplanken für strategische Entscheidungen. Besonders in Zeiten erhöhter Komplexität fungieren Vision und Mission als konzeptioneller Anker und „Nordstern“. Sie helfen dabei, strategische Entscheidungen kohärent auszurichten, Mitarbeiter zu motivieren und trotz äußerer Volatilität eine innere Handlungslogik aufrechtzuerhalten. Studien zeigen, dass Organisationen mit einem klar kommunizierten und authentisch gelebten Purpose – neudeutsch für Vision und Mission – resilienter agieren und schneller auf Veränderungen reagieren können.

Insbesondere im Gesundheitswesen und bei der Sana Kliniken AG, wo Mitarbeiter täglich im beruflichen Alltag unter hohem Druck agieren und über ihre Grenzen hinausgehen, spielt die intrinsische Motivation und Identifikation mit der beruflichen Tätigkeit eine elementare Rolle.

Vor dem Hintergrund eines neu aufgesetzten Strategieprozesses wurde als Basis die gemeinsame Erarbeitung einer tragfähigen Vision und Mission initiiert. Hervorzuheben ist das Bewusstsein für den normativen Charakter dieser Elemente. Einerseits spiegeln sie die Legitimität der Organisation wider und anderseits bilden sie den Ausgangspunkt für alle weiteren strategischen Überlegungen. Die Erarbeitung einer neuen Vision und Mission erfolgte daher nicht als Top-down-Initiative, sondern in einem kollaborativen Prozess mit Führungskräften und Mitarbeitern.

Die Ausarbeitung einer Vision und Mission aus dem Ursprung des täglichen Handelns heraus war die Intention und die treibende Kraft hinter dem Prozess. In diversen Workshops diskutierten Vertreter verschiedener Berufsgruppen wie Pflege, Ärzte, Dienstleister, Verwaltung, Geschäftsführer, Vorstände, aber auch junge Talente leidenschaftlich. Das Resultat ist eine gemeinsame, verbindende Vorstellung von der Vision und der Wirkung der täglichen Arbeit:

Gesundheit ist nur so lange selbstverständlich, wie sie gegeben ist. Oft wird ihre Bedeutung erst bewusst, wenn gesundheitliche Einschränkungen eintreten. In vielen Teilen der Welt ist eine individuelle Betreuung keineswegs garantiert. Für dieses wertvolle Gut arbeitet die gesamte Sana-Organisation tagtäglich in ihren regionalen Gebieten und wirkt als Kollektiv gesamthaft darauf ein.

Zweck der Sana ist es, diesen Zustand in die Realität zu tragen. Daher wird in der Mission sowohl die gemeinsame Aufgabe als auch der gemeinschaftliche Beitrag zu ihrer Erfüllung formuliert:

Die wahre Bedeutung dieser in vielen Iterationen ausgearbeiteten Aussage wird erst bei genauerer Betrachtung jedes einzelnen Elements und dessen zugrundeliegender Ratio ersichtlich. So ist die Lebensqualität beispielsweise in Zeiten nicht heilbarer Krankheitsbilder ein ebenso wichtiges Gut und Ziel des täglichen Handelns. Kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung führen zu Kompetenz und gewährleisten den hohen internen Qualitätsanspruch. Menschlichkeit spiegelt das Grundbedürfnis der Begegnung auf Augenhöhe wider, sei es aus der Perspektive der Mitarbeiter oder der Patienten. Die Behandlung aus einer Hand stellt die Patientenzentrierung in den Vordergrund und betont die gesamtstrategische Ausrichtung der Sana als integrierter Gesundheitsdienstleister. Als Resultat dieser Besinnung auf den wesentlichen Kern der Organisation sind wichtige strategische Leitplanken und Orientierung für mehr als 40.000 Mitarbeiter in über 150 Gesellschaften entstanden.

Die entstandenen Statements dienen als Basis für alle strategischen Entscheidungen und wurden zur Konkretisierung systematisch in strategische Zieldimensionen überführt. Dieses Vorgehen schafft nicht nur strategische Klarheit, sondern ermöglicht auch eine spätere Kaskadierung auf operative Einheiten.

In Anlehnung an die bewährte Methodik der Balanced Scorecard wurden speziell für das Gesundheitswesen und die Sana vier zentrale Zieldimensionen definiert:

• #1 Partner für Gesundheit (Kunden- und Patientenperspektive)
• Gesundes Wirtschaften (Finanzperspektive)
• Attraktiver Arbeitgeber (Personalperspektive)
• Soziale Verantwortung (nachhaltige Gesundheitsversorgung)

Aufgrund des besonderen Fokus auf eine nachhaltige Gesundheitsversorgung ersetzt die Zieldimension der sozialen Verantwortung die klassische Prozessperspektive der Balanced Scorecard. Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse wird bei Sana prioritär als Querschnittsfunktion in diversen Digitalisierungs- und Transformationsprojekten etabliert und wirkt sich in der Konsequenz auf alle vier Zieldimensionen aus.

Im Folgenden werden die Überlegungen hinter den vier Zieldimensionen näher erläutert.

#1 Partner für Gesundheit 

Gesundheitsversorgung aus einer Hand als qualitativer Wachstumsfaktor 

Das deutsche Gesundheitswesen ist geprägt von historisch gewachsenen Strukturen, die mit den neuen Versorgungsrealitäten zunehmend nicht Schritt halten können. Neue Technologien, veränderte Patientenbedürfnisse sowie regulatorische und wirtschaftliche Anforderungen erhöhen die Komplexität und machen eine strategische Neuausrichtung sowie die Anpassung von Geschäftsmodellen und -prozessen notwendig. Um in einem immer anspruchsvolleren und sich wandelnden Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, sind innovative Ansätze und eine stärkere Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung erforderlich – ein Trend, den Sana aktiv aufgreift, um Qualität und Effizienz in der Patientenversorgung nachhaltig zu sichern. 

Bereits vor einigen Jahren hat die Sana den Wandel vom klassischen Krankenhausbetreiber hin zum führenden integrierten Gesundheitsdienstleister eingeleitet und damit die strategische Basis für die Zukunft geschaffen. Auf dieser Grundlage baut sie ihr Leistungsportfolio in den vier Geschäftsfeldern – stationäre Versorgung, ambulante Versorgung, Gesundheit und Services – kontinuierlich aus und stärkt so ihre Position im Gesundheitswesen. Die Eigentümer, 24 private Krankenversicherer, gestalten seit der Gründung im Jahr 1976 die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens aktiv mit. 

Der Kern des Unternehmens ist die stationäre Versorgung mit aktuell 47 Kliniken unterschiedlicher Größe und Versorgungsstufe. Dieses Angebot wird durch ein bundesweites Netzwerk ambulanter Medizin mit über 600 Arztsitzen sowie durch ein Pathologienetzwerk mit sechs ambulant-stationären Einheiten ergänzt. Letzteres versorgt sowohl eigene Kliniken als auch niedergelassene Ärzte und externe Kliniken. Entlang des gesamten Patientenpfads ist Sana horizontal in vor- und nachgelagerten Versorgungsbereichen engagiert, etwa mit Leistungen der Prävention sowie der Heil- und Hilfsmittelversorgung, und vertikal in verschiedensten Dienstleistungsbereichen und Unterstützungsfunktionen. Alle relevanten Krankenhausdienstleistungen werden über eigene Tochtergesellschaften erbracht und vielfach auch externen Partnern angeboten. Mit einem Einkaufsvolumen von über 4 Mrd. Euro zählt die Sana Einkauf & Logistik zu den führenden Dienstleistern für den Klinikeinkauf in Deutschland und in der Schweiz. Abgerundet wird das externe Leistungsspektrum durch Dienstleistungen rund um die Medizintechnik – von Wartung, Reparatur und Instandhaltung bis zur Sterilgutaufbereitung. Darüber hinaus stellt Sana ihre Kompetenz und ihr Management-Knowhow im Rahmen von Managementverträgen auch externen Kliniken zur Verfügung. Diese profitieren so von der Erfahrung eines großen Krankenhauskonzerns, ohne ihre Eigentümerstruktur zu verändern. 

Die Sana betrachtet ihren ganzheitlichen Versorgungsansatz als Verpflichtung gegenüber den Patienten und als Chance für ihre zukünftige Positionierung im Gesundheitsmarkt. Zentraler Anspruch ist dabei eine durchgängige, bedarfsgerechte Versorgung entlang des gesamten Behandlungspfads. Auch wenn die stationäre Versorgung das Kerngeschäft bleibt, gilt es neue Versorgungsformen zu integrieren und alte Versorgungsstrukturen aufzulösen bzw. anzupassen. 

Eine zentrale Herausforderung ist dabei die enge Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung. Eine effektive Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Sektoren ist entscheidend, um eine nahtlose Patientenversorgung zu gewährleisten und Über- oder Unterversorgung zu vermeiden. Bereits seit Jahren ist ein zunehmender Trend zur Ambulantisierung und zur sektorenübergreifenden Versorgung zu beobachten, der durch die Corona-Pandemie spürbar an Tempo gewonnen hat. Dabei rücken Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und ambulante Strukturen innerhalb und in unmittelbarer Nähe der Krankenhäuser zunehmend in den Fokus. Ergänzt wird dies durch eine fortschreitende Digitalisierung – von digitalen Patientenportalen bis hin zu datenbasierten Prozessoptimierungen. All dies steht für den Anspruch, moderne, vernetzte und zukunftsorientierte Gesundheitsangebote zu schaffen, die weit über die klassische Rolle eines Krankenhausbetreibers hinausgehen. 

Vernetzt über Regionen und Versorgungsbereiche 

Um die Ausrichtung als führender integrierter Gesundheitsversorger konsequent voranzutreiben und zukünftiges Wachstum zu sichern, hat die Sana Gesundheitscluster gebildet und im Rahmen einer Umstrukturierung zur Matrixorganisation die entsprechenden organisatorischen und strukturellen Voraussetzungen dafür geschaffen. Elf regionale Gesundheitscluster, die jeweils einem Cluster-Geschäftsführer unterstehen, bündeln Entscheidungsstrukturen in der stationären Versorgung unterhalb des Vorstands. Mit der Bildung von Gesundheitsclustern verfolgt Sana das Ziel, näher am operativen Geschäft zu agieren und regionalen Bedürfnissen und Anforderungen flexibler begegnen zu können. Dadurch lassen sich medizinische Angebote vor Ort gezielter vernetzen und Fachkompetenz in der Matrixstruktur effektiver nutzen. Die Fachexperten aus den Konzernbereichen fungieren in dieser Rolle als Business Partner (BP) und tragen die Verantwortung für die fachlichen Themen sowie die Qualität der Arbeitsergebnisse. Durch die Etablierung von Standards tragen sie dazu bei, Geschäftsprozesse effizienter und effektiver zu gestalten und die Mitarbeiter in den Geschäftsfeldern zu entlasten, sodass diese sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Eine gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen den BPs und den Geschäftsfeldern ist der Garant für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele. 

Parallel dazu liegt ein Schwerpunkt auf der Etablierung regionaler Gesundheitsnetzwerke im Einzugsgebiet der Kliniken. Diese bilden die Basis für eine integrierte und patientenorientierte Versorgung, bei der das Krankenhaus als Ankerpunkt dient und durch präventive, ambulante sowie Heil- und Hilfsmittelangebote ergänzt wird. Patienten profitieren von abgestimmten Prozessen und Leistungen aus einer Hand, während die Fachkompetenz spezialisierter Einrichtungen gezielt vor Ort genutzt wird. 
Das Ziel besteht darin, regionale Versorgungsleistungen zu bündeln, Synergien zwischen den Geschäftsfeldern zu nutzen und die Patient Journey sektorenübergreifend zu gestalten. Die enge Vernetzung stärkt die Versorgungsqualität, steigert die Effizienz und festigt zugleich die Wettbewerbsposition, indem sie eine langfristige Bindung der Patienten an die eigenen Einrichtungen schafft. 

Die Krankenhausreform sieht vor, dass Strukturen und Leistungsangebote auch in Kooperationen bereitgestellt werden können, um die Qualitätskriterien für die Erbringung von Leistungsgruppen zu erfüllen. An diesem Punkt setzen die regionalen Gesundheitsnetzwerke und Gesundheitscluster an, indem sie eine sektorenübergreifende Zusammenarbeit für indikationsbezogene Behandlungspfade ermöglichen. 

Qualität ganzheitlich gedacht – Zufriedenheit über das Behandlungsergebnis hinaus

Bei Sana wird eine umfassende Qualität durch ein strukturiertes Qualitätsmanagementsystem sichergestellt. Dieses QM-System überprüft Prozesse, definiert Standards und setzt kontinuierlich Verbesserungen um. Ergänzt wird dieses Engagement durch Initiativen, die die medizinische Qualität vergleichbar machen und den fachlichen Austausch mit anderen Kliniken fördern. So entsteht eine Kultur des Lernens, in der Erfahrungen geteilt und innovative Ansätze direkt in die Versorgung integriert werden. Die Mitgliedschaft bei der Initiative Qualitätsmedizin (IQM) steht beispielhaft für den Anspruch, höchste Ergebnisqualität in der Versorgung zu gewährleisten. IQM misst die medizinische Qualität auf Basis von Routinedaten, macht die Ergebnisse transparent und trägt durch Peer Reviews zur kontinuierlichen Verbesserung der Behandlungsqualität bei. Sana nutzt diese Plattform als aktiver Gestalter. Durch die transparente Veröffentlichung von Behandlungsergebnissen und den fachlichen Austausch mit anderen IQM-Häusern setzt Sana ein klares Signal für verantwortungsvolle und qualitativ hochwertige Versorgung. Die veröffentlichten Qualitätsdaten liefern Patienten und Zuweisern verlässliche Orientierungshilfen, die eine informierte Wahl einer geeigneten Klinik ermöglichen und das Vertrauen stärken. Gleichzeitig dient die Mitgliedschaft bei IQM Sana als strategisches Instrument, um die Behandlungsqualität in den Krankenhäusern systematisch weiterzuentwickeln und sich trägerübergreifend auch politisch für die Verankerung von Ergebnisqualität stark zu machen. Dieses Zusammenspiel aus Qualitätsorientierung, Transparenz und Kooperation macht Sana zu einem verlässlichen Partner im Gesundheitssystem. 

Qualität bei Sana bedeutet jedoch mehr als nur medizinische und pflegerische Exzellenz. Sie zeigt sich auch darin, wie Patienten den Behandlungsprozess erleben. Von der ersten Kontaktaufnahme über Diagnostik und Therapie bis hin zur Nachsorge wird dafür gesorgt, dass die Prozesse reibungslos, verständlich und patientenorientiert gestaltet sind. Dabei stehen Kommunikation, Organisation und Zusammenarbeit genauso im Fokus wie das Behandlungsergebnis selbst. Diese umfassende Qualität spiegelt sich nicht nur in Kennzahlen wider, sondern zeigt sich auch in der Zufriedenheit von Kunden und Partnern. 

Externe Bewertungen auf unterschiedlichen Plattformen liefern eine wertvolle Außenperspektive. Sie dienen als Steuerungsinstrument und sind zugleich ein wichtiger Baustein für Vertrauen, Reputation und langfristige Bindung. 

Gesund wirtschaften 

Gesund wirtschaften – nachhaltige Wertschöpfung in allen Geschäftsbereichen 

Wachsende regulatorische Anforderungen und vielschichtige Vorgaben von Politik und Kostenträgern stellen Gesundheitsdienstleister, insbesondere Krankenhäuser, vor die Herausforderung, ihre Managementstrukturen noch belastbarer und zugleich agiler zu gestalten. Nur so lassen sich Qualität, Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit auch unter zunehmend komplexeren Rahmenbedingungen gewährleisten. 

Für Sana bedeutet „gesund wirtschaften“ mit einem klaren Fokus auf Qualität nicht Sparzwang oder Effizienzdenken um jeden Preis oder die reine Gewinnmaximierung, sondern einen reflektierten Umgang mit Ressourcen, Stabilität in der Unternehmenssteuerung und eine klare strategische Orientierung. Sana trägt die Verantwortung für Menschen und ihre Gesundheit und ihre Lebensqualität. Auch hier gilt: Eine nachhaltige Versorgung ist nur möglich, wenn sie auf einer wirtschaftlich gesunden Basis steht. 
Die wirtschaftlichen Ziele sind keine Mittel zum Zweck, sondern eine notwendige Grundlage, um den gesetzlichen Versorgungsauftrag dauerhaft sicherzustellen und die Innovations- und Investitionsfähigkeit im Konzern weiterhin zu gewährleisten. Nur auf einer ökonomisch soliden Basis lässt sich eine dauerhaft hochwertige und qualitativ erstklassige Gesundheitsversorgung sicherstellen. Für Sana bedeutet das, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit mit dem Versorgungsauftrag und messbarer Wirkung für Patienten zu verbinden. Erst das Zusammenspiel dieser Faktoren schafft nachhaltigen Erfolg. 

Wachstum mit Verantwortung 

Sana möchte Patienten durch ein hochqualifiziertes, sektorenübergreifendes und umfassendes Gesundheits- und Versorgungsangebot gewinnen und binden. Die Krankenhausreform bringt eine grundlegende Neuausrichtung der Versorgungsstrukturen mit sich. Durch neue Leistungsgruppen, veränderte Vergütungsmechanismen und die stärkere Spezialisierung von Standorten müssen viele Kliniken ihre Rolle im regionalen und überregionalen Versorgungssystem neu definieren. Ein besonderes Augenmerk liegt auf einem ausgewogenen Verhältnis zwischen organischem und anorganischem Wachstum, da beide wesentliche Säulen der qualitativen Wachstumsstrategie sind. 
Organisches Wachstum zeigt sich in der Innovationskraft der Gesundheitscluster. Die Weiterentwicklung von Versorgungsmodellen, die bessere Ausschöpfung bestehender Potenziale und die Vernetzung der Geschäftsfelder schaffen ganzheitliche Lösungen, Versorgungangebote und Wachstumspotenziale. Anorganisches Wachstum bedeutet, das Leistungsangebot als Anbieter integrierter Gesundheitsleistungen durch Akquisitionen zu schärfen und weiter auszubauen. Auch in einem sich verändernden Marktumfeld legt Sana bei Akquisitionen strenge Kriterien hinsichtlich der Sanierungs- und Integrationsfähigkeit der jeweiligen Gesellschaften zugrunde, um ein nachhaltiges Konzernwachstum und eine Wertsteigerung des Unternehmens sicherzustellen. Im Rahmen der Geschäftsfeldentwicklung und qualitativen Wachstumsstrategie wird das anorganische Wachstum auf die Stärkung der Gesundheitscluster sowie auf eher umsatzschwächere, gleichzeitig jedoch ertragsstärkere Akquisitionen ausgerichtet. 

Wachstum ist insbesondere eine strategische Notwendigkeit, um den zukünftigen Anforderungen an den Betrieb von Kliniken sowohl aus einer wirtschaftlichen als auch medizinisch qualitativen Perspektive gerecht zu werden. Wer sich jetzt richtig positioniert, kann nicht nur seine Markt- und Versorgungsrolle sichern, sondern auch die künftige Struktur des Gesundheitswesens aktiv mitgestalten. 

Nachhaltige Wertschöpfung: Stabilität durch nachhaltiges Wirtschaften 

In allen Bereichen des Gesundheitswesens ist nachhaltige Wertschöpfung der Schüssel zur Zukunftsfähigkeit. Die Wirtschaftskraft wird nicht mehr allein an kurzfristigen Erträgen gemessen, sondern an der Fähigkeit, stabile und zugleich anpassungsfähige Strukturen zu schaffen. Dazu gehört eine vorausschauende Finanzplanung, die Veränderungen im Gesundheitsmarkt und neue regulatorische Rahmenbedingungen abfedert, eine verantwortungsvolle Nutzung von Ressourcen sowie eine konsequente Ausrichtung aller Investitionen auf die langfristige Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens. Das bedeutet, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit nicht kurzfristig zu maximieren, sondern langfristig zu sichern. Ziel ist es, qualitativ hochwertige Versorgung und Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen. Die Sana profitiert von einer Gesellschafterstruktur, die ein langfristiges Interesse an einem funktionierenden Gesundheitssystem hat. Diese Struktur ermöglicht bedachtes strategisches Handeln, ohne durch die klassischen Marktmechanismen der kurzfristigen Profitmaximierung eingeschränkt zu werden. 

In diesem Kontext ist das EBIT-Wachstum mehr als nur eine betriebswirtschaftliche Kennzahl. Es beschreibt die operative Ertragskraft und den sinnvollen Einsatz von Ressourcen, die Optimierung von Prozessen und die effiziente Erbringung von Leistungen. Ein positives EBIT-Wachstum sichert zudem die Investitionstätigkeit und Innovationsfähigkeit und sorgt damit für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. 

Die Kapitalrendite ist ein zentraler Maßstab für die Ertragskraft und beschreibt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals eines Unternehmens. Sie zeigt damit, wie wirkungsvoll das eingesetzte Kapital zur Wertschöpfung und zur langfristigen Ertragskraft des Unternehmens beiträgt – und ob die vorhandenen finanziellen Ressourcen nicht nur sicher, sondern auch produktiv für den Unternehmenszweck angelegt sind. 

Ein effizienter Kapitaleinsatz bestätigt den verantwortungsvollen Einsatz von Ressourcen, ermöglicht Investitionen und unterstreicht die umsichtige Steuerung des Konzerns. Sana verfolgt konsequent die Strategie einer nachhaltigen Kapitalrendite, um den Gesundheitsmarkt proaktiv mitzugestalten und auch für wachsende Herausforderungen gewappnet zu sein. 

Die beiden Steuerungsgrößen sind somit auch Ausdruck der Fähigkeit, Versorgungsverantwortung wirtschaftlich zu sichern. 
Die Basis der Unternehmenssteuerung bildet ein fest verankertes Kennzahlensystem. Damit sichert Sana einerseits langfristig die Interessen der Anteilseigner und Kreditgeber. Andererseits dient dieses Kennzahlensystem der Messbarkeit der Unternehmensziele und ermöglicht somit der Unternehmensführung eine kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufs und eine Grundlage für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Sana verbindet dabei klassische ökonomische Kennzahlen mit nicht-finanziellen Kennzahlen. Diese erlauben es, wirtschaftliches Handeln nicht nur zu bewerten, sondern auch aktiv zu gestalten. 

Gesundes Wirtschaften ist somit mehr als eine ökonomische Disziplin – es ist ein strategisches Versprechen. Es verpflichtet Sana dazu, wirtschaftlichen Erfolg ganzheitlich zu denken. Denn nur wer heute gesund wirtschaftet, kann die medizinische Versorgung von morgen sichern und die Gesundheit sowie Lebensqualität von Patienten gewährleisten. 

Attraktiver Arbeitgeber 

Attraktiver Arbeitgeber in der Gesundheitsbranche als strategischer Erfolgsfaktor für die Zukunft 

Das beschriebene VUCA-Umfeld wirkt sich auch auf den Arbeitsmarkt aus. Der demografische Wandel, der Fachkräftemangel und sich verändernde Erwartungshaltungen von Beschäftigten stellen Kliniken und Gesundheitseinrichtungen vor große Herausforderungen – aber sie eröffnen auch neue Chancen. Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen sich Gesundheitsunternehmen nicht nur als exzellenter medizinischer Dienstleister, sondern auch als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Für Sana ist dieser Anspruch bereits seit Langem ein strategischer Eckpfeiler – mit klarer Ausrichtung auf moderne Führung, datenbasiertem Personalmanagement und einer HR-Systemlandschaft, die diese Transformation unterstützt. 

Gesundheitsversorgung wird von Menschen für Menschen erbracht. Der zunehmende Fachkräftemangel betrifft die gesamte Branche und macht die Gewinnung und Bindung qualifizierter Beschäftigter zu einer zentralen Aufgabe. Doch Attraktivität als Arbeitgeber erschöpft sich nicht in Benefits und Recruiting-Kampagnen. Entscheidend ist ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen wachsen können, sich wertgeschätzt fühlen und Sinn in ihrer Tätigkeit erleben. Dazu braucht es eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Dialog und Mitgestaltung setzt, sowie eine entsprechende Führungsstruktur. 

Moderne Führung ist entscheidend, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. In einer stark hierarchisch geprägten Branche wie der unseren braucht es heute einen Wandel hin zu einem kooperativen und empowernden Führungsverständnis. Die gezielte Entwicklung von Führungskompetenz und die aktive Auseinandersetzung mit Leadership-Themen sind bei Sana daher fest verankert. Denn nur, wenn Führung auf Augenhöhe gelingt, entsteht ein Arbeitsumfeld, das Leistung und Wohlbefinden gleichermaßen fördert. 

Kompass für die Arbeitswelt von morgen 

Die Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement steigen kontinuierlich. Um fundierte Entscheidungen zu treffen und Trends frühzeitig zu erkennen, werden Daten – insbesondere im Gesundheitswesen – immer wichtiger. Sana treibt deshalb den Aufbau einer modernen, integrierten HR-Systemlandschaft gezielt voran. Das Ziel besteht darin, relevante Personal- und Organisationsdaten nutzbar zu machen – unter anderem für die Steuerung von Kapazitäten sowie für die gezielte Entwicklung von Kompetenzen. 

Dabei geht es nicht um Kontrolle, sondern um Orientierung. Daten helfen dabei, Muster zu erkennen, Stärken zu fördern und gezielt dort zu handeln, wo Handlungsbedarf besteht. So wird HR zur strategischen Steuerungsfunktion und nicht nur zur administrativen Instanz. 
Attraktive Arbeitgeber zeichnen sich nicht zuletzt durch ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit aus. Diese entsteht durch verschiedene Faktoren: faire Arbeitsbedingungen, gesunde Arbeitszeiten, verlässliche Dienstplanung, Entwicklungsperspektiven, Anerkennung und ein starkes Gemeinschaftsgefühl. In einem Umfeld, in dem emotionale Belastung zum Arbeitsalltag gehört, wie es im Krankenhaus der Fall ist, sind diese Aspekte von besonderer Relevanz. 
Sana betrachtet Mitarbeiterzufriedenheit deshalb nicht als weichen Faktor, sondern als strategischen Erfolgsindikator und misst sie systematisch. Die Ergebnisse fließen direkt in Verbesserungsmaßnahmen ein, die gemeinsam mit den Teams entwickelt werden. Denn wer auf die Stimme der Beschäftigten hört, schafft echte Teilhabe und baut Vertrauen auf. 

Der Anspruch, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Sana stellt sich dieser Aufgabe mit einer klaren strategischen Ausrichtung, einem offenen Blick für neue Entwicklungen und dem festen Willen, die Arbeitswelt in der Gesundheitsbranche aktiv mitzugestalten. Denn die Zukunft der Versorgung entscheidet sich nicht nur im OP-Saal oder am Pflegebett, sondern auch in der Frage, wie wir arbeiten und wie wir als Arbeitgeber wahrgenommen werden. 

Soziale Verantwortung 

Inmitten von Fachkräftemangel, Finanzdruck und Innovationshype wird soziale Verantwortung im Gesundheitssystem oft als nettes Ideal betrachtet, als „Bonus“, wenn sonst alles läuft. Doch das ist ein Denkfehler. Wer die Gesundheit aller Menschen ernst nimmt, kommt an folgender Frage nicht vorbei: Wie lässt sich ein System gestalten, das nicht nur effizient, sondern auch gerecht ist? Als integrierter Gesundheitsdienstleister steht Gesundheit im Mittelpunkt des Geschäftsmodells und des Nachhaltigkeitsansatzes. Denn Sana möchte zu einer gesunden Welt beitragen. Nur sie ermöglicht nachfolgenden Generationen die Aussicht auf eine vielversprechende Zukunft. Um diese Zukunft zu sichern, müssen ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang gebracht werden. Der Anspruch: Sana möchte den Wandel der Gesellschaft und der Branche mitgestalten und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Nachdem die ökonomische Nachhaltigkeit unter dem Aspekt des gesunden Wirtschaftens bereits erläutert wurde, stehen im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen die ökologische und soziale Dimension. 

Ökologische Nachhaltigkeit 

Ökologische Verantwortung bedeutet, die Auswirkungen der medizinischen Versorgung auf Umwelt und Klima konsequent mitzudenken. Krankenhäuser zählen zu den ressourcenintensiven Einrichtungen, vom Energieverbrauch und der Nutzung von Materialien über die Logistik bis hin zum Abfallaufkommen. Nachhaltigkeit in diesem Bereich bedeutet, den ökologischen Fußabdruck schrittweise zu verringern, Ressourcen effizienter einzusetzen und innovative Lösungen zu entwickeln, die Umwelt und Klima schonen, ohne Abstriche bei der Qualität der Versorgung zu machen. 

Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Lieferkette zu. Als Betreiberin zahlreicher Gesundheitseinrichtungen ist Sana auf eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen aus vorgelagerten Wertschöpfungsprozessen angewiesen. Der größte Hebel für eine nachhaltige Ausrichtung der medizinischen Versorgung liegt daher in den Lieferketten. Transparente Prozesse, verbindliche Standards und die Zusammenarbeit mit verantwortungsvoll handelnden Partnern schaffen Vertrauen und stärken zugleich die gesamte Branche. In diesem Zusammenhang nutzt Sana auch externe Bewertungsinstrumente wie EcoVadis, um die eigene Nachhaltigkeitsleistung zu überprüfen und gemeinsam mit Lieferanten kontinuierlich zu verbessern. 

Ökologische Verantwortung bedeutet also nicht nur, die eigenen Prozesse ressourcenschonend zu gestalten, sondern auch, gemeinsam mit Lieferanten und Partnern Impulse für eine nachhaltigere Gesundheitsversorgung zu setzen. Auf diese Weise wird ökologische Nachhaltigkeit zum einem festen Bestandteil der Versorgungsqualität – zum Wohle der Gesundheit heutiger und künftiger Generationen. 

Soziale Nachhaltigkeit 

Bei Sana stehen die Menschen im Zentrum – Patienten und Mitarbeiter. Die Verantwortung für die Mitarbeiter ist als essenzielle Säule der Organisation zu verstehen und durch eine eigene strategische Dimension fest verankert. Der Fokus der Betrachtung liegt daher insbesondere auf der Markt- und Patientensicht. Soziale Verantwortung bedeutet, über ökonomische und ökologische Fragen hinaus ethische Grundsätze in den Mittelpunkt zu stellen. Der Zugang zu medizinischer Versorgung darf nicht vom Wohnort oder Einkommen abhängen. Ein zentrales Ziel des Handelns ist deshalb Zugangsgerechtigkeit. Sana möchte möglichst viele Patienten im stationären und ambulanten Bereich erreichen. Die medizinische Versorgung darf sich nicht auf Ballungsräume konzentrieren, sondern muss auch Menschen in strukturschwächeren oder ländlichen Regionen umfassen. Die Versorgung im ländlichen Raum stellt dabei eine besondere Herausforderung dar, da sie potenziell im Spannungsfeld mit wirtschaftlichen Zielsetzungen steht. Dennoch ist Sana als Krankenhausträger in der Verantwortung, den ländlichen Raum nicht zurückzulassen. Unabhängig vom Wohnort hat jeder Mensch Anspruch auf eine gute medizinische Versorgung. 

Soziale Nachhaltigkeit umfasst zudem eine umfassende Versorgung aus einer Hand – von Prävention und ambulanter Behandlung bis zur hochspezialisierten stationären Versorgung. Die Bedeutung dieser Verantwortung wächst. In den kommenden Jahren ist mit einem deutlichen Anstieg der Patientenzahlen zu rechnen, was maßgeblich auf den demografischen Wandel zurückzuführen ist. Die alternde Gesellschaft führt zu einem steigenden Bedarf an medizinischer Versorgung, insbesondere im Bereich chronischer und altersbedingter Erkrankungen. Umso wichtiger wird es deshalb, die Strukturen so auszurichten, dass die Versorgung flächendeckend, gerecht und verlässlich bleibt. 

Ausblick 

Ein großes Gesundheitsunternehmen mit über 40.000 Mitarbeitern muss seinen Anspruch auf eine gestaltende Rolle im Gesundheitswesen klar formulieren und vermitteln. Dies gilt sowohl für die Innen- als auch für die Außensicht. Mit dem klaren Anspruch, präzise Leitplanken vorzugeben, wurden die beschriebenen Elemente der Vision und Mission sowie der strategischen Zieldimensionen entwickelt. 

Aufbauend auf diesem strategischen Fundament begeben sich über 160 Gesellschaften auf Kurs „Sana 2030“. Hierzu werden in diversen Arbeitsgruppen eigene Geschäftsfeldstrategien konzipiert und in konkrete Ziele übersetzt. Als methodischer Realitätscheck dienen die Iterationen zwischen Konsolidierung und Kaskadierung, um dem übergeordneten Purpose von Sana gerecht zu werden und gemeinsam in Richtung der Vision zu steuern. 

Autoren

Thomas Lemke

Thomas Lemke, geboren 1969, ist seit 2017 Vorstandsvorsitzender der Sana Kliniken AG. Der Diplom-Kaufmann studierte Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin und begann seine Karriere als Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. 2006 trat er in den Vorstand der Sana Kliniken AG ein, zunächst als Finanzvorstand. Neben seiner Tätigkeit als CEO ist er seit 2017 Vizepräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft.

Dr. Jens Schick 

Jens Schick, geboren 1973, ist seit 2014 Vorstandsmitglied und Chief Operating Officer (COO) der Sana Kliniken AG. Der Gesundheitsökonom und Master of Public Health promovierte in Münster und übernahm zunächst leitende Funktionen im Evangelischen Krankenhaus Johannisstift. 2005 wechselte er zur Sana Kliniken AG, wo er verschiedene Geschäftsführungs- und Regionalfunktionen verantwortete und später in den Vorstand berufen wurde. Er ist Vorstandsvorsitzender des Verbandes privater Kliniken und Pflegeeinrichtungen Berlin-Brandenburg, Vorstandsmitglied der Landeskrankenhausgesellschaften Berlin und Brandenburg sowie seit 2024 Präsident der Initiative Qualitätsmedizin. 

Irmgard Wübbeling 

Irmgard Wübbeling ist seit April 2017 als Chief Financial Officer (CFO) Mitglied des Vorstands der Sana Kliniken AG. Die Diplom-Kauffrau begann ihre Karriere bei den Sana Kliniken 2007 als Geschäftsführerin der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH und fungierte ab 2014 zusätzlich als Regionalgeschäftsführerin für Berlin, Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern. Die Steuerberaterin und Wirtschaftsprüferin war zuvor stellvertretende kaufmännische Direktorin und Leiterin Finanz- und Rechnungswesen bei der Westfälischen Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie, Psychosomatik und Neurologie in Gütersloh. 

Stefanie Kemp 

Ihre berufliche Laufbahn begann die 1963 geborene Stefanie Kemp als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie dann über die Pharmabranche in den Bereich der Informations-Technologie – sowohl auf Lieferanten- als auch auf Anwenderseite. 2011 erhielt Stefanie Kemp den „Global Exchange Award“ und wurde als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. Nach Stationen bei RWE/innogySE und Lowell gründete sie 2019 ihr eigenes Unternehmen. Von 2020 bis 2022 leitete sie die Geschäfte für das Technologieunternehmen Oracle in Deutschland. Stefanie Kemp führt seit dem 1. September 2022 als Chief Transformation Officer (CTO) das Vorstandsressort Transformation der Sana Klinken AG. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zum integrierten Gesundheitsdienstleister voran. 

Dr. Ralph Wiechers 

Ralph Wiechers, geboren 1976, ist Vorstandsmitglied, Chief People Officer (CPO) und Arbeitsdirektor der Sana Kliniken AG und verantwortet die strategische Weiterentwicklung von Personal und Organisation. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann studierte er Ökonomie an der Universität Witten/Herdecke und promovierte in Führungs- und Organisationstheorie. Vor seinem Wechsel zu Sana war er in verschiedenen Management- und HR-Funktionen bei McKinsey & Company sowie in der DHL Group tätig, zuletzt als Global Head of HR Operations. Er lehrt Management und Personalführung an der ESMT Berlin. 

Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck. Sie ist ein Mittel, um das Leben und Arbeiten in unseren Einrichtungen besser zu machen: für Patientinnen und Patienten, für Mitarbeitende und für die gesamte Organisation. Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern um Haltung. Digitalisierung bedeutet, Prozesse neu zu denken, Zusammenarbeit anders zu organisieren und mitunter auch liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen. Dementsprechend ist Digitalisierung nicht nur Aufgabe der IT, sondern der gesamten Sana. 
Sana hat sich schon vor einigen Jahren auf den Weg gemacht, Digitalisierung strategisch zu denken. Von der Einführung der internen mobilen Akte (IMA) bis hin zur spracherkennungsbasierten Dokumentation und zum modernen Patientenportal: Unser Weg ist geprägt von Lernbereitschaft, Offenheit und dem Willen, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Beitrag gibt Einblick in diesen Weg. Er beleuchtet Meilensteine, Herausforderungen, Erfolge und Visionen. Vor allem aber zeigt er, was Digitalisierung bei Sana ausmacht: ein Wandel mit Haltung – im Dienst der Menschen, die uns vertrauen. 

Unsere Ausgangssituation 

Die Sana Kliniken AG steht als integrierter Gesundheitsdienstleister vor der Aufgabe, ihre digitale Infrastruktur grundlegend zu modernisieren. Aktuell ist die Systemlandschaft noch wenig standardisiert und stark durch proprietäre Lösungen geprägt. Zudem besteht ein erheblicher Nachholbedarf in der Digitalisierung, was Effizienz, Vernetzung und Versorgungsqualität einschränkt. 

Das Zielbild ist klar: Synergiepotenziale zwischen den Standorten ausschöpfen, moderne Systeme gezielt nutzen und kontinuierlich weiterentwickeln sowie die Digitalisierung als direkten Unterstützungsfaktor für die Patientenversorgung etablieren. Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern um die Verbindung aus medizinischer Exzellenz, digitaler Präzision und patientenzentrierter Versorgung. 

Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Sana auf eine Reihe strategischer Initiativen: Eine Interoperabilitätsplattform soll den reibungslosen Datenaustausch zwischen Systemen ermöglichen. Moderne Backend-Lösungen sorgen für eine zukunftssichere IT-Basis. Spracherkennung wird eingeführt, um die Dokumentation zu erleichtern und Zeit für die direkte Patientenarbeit zu gewinnen. Virtual-Reality-Anwendungen eröffnen neue Möglichkeiten in Schulung, Therapie und Planung. Und nicht zuletzt wird Künstliche Intelligenz gezielt eingesetzt, um Diagnostik, Prognosen und Behandlungsprozesse zu unterstützen. 

Strategie und Vision: Digitalisierung als Enabler 

Mit der zunehmenden Dynamik im Gesundheitswesen und den wachsenden Anforderungen an Qualität, Effizienz und Transparenz wurde schnell klar: Digitalisierung darf kein Nebenschauplatz sein. Sana entwickelt deshalb derzeit eine unternehmensweite Digitalstrategie, die auf die Konzernziele einzahlt und eigene Ziele beschreibt, sowie sich an den konkreten Herausforderungen des Klinikalltags orientiert. Dabei ist sie kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Werkzeug, um die Konzernziele zu erreichen und gute medizinische Ergebnisqualität zu gewährleisten. 

Die Zieldimension #1 Partner für Gesundheit wird durch digitale Lösungen unterstützt, die Versorgung verbessern, den Zugang erleichtern und das Patientenerlebnis optimieren. Durch Vernetzung und den gezielten Einsatz von Datenanalytik wird eine personalisierte und evidenzbasierte Medizin gefördert. Strukturierte Daten schaffen zudem die Grundlage für Vergleichbarkeit und ermöglichen ein gemeinschaftliches Lernen voneinander. 

Die Zieldimension #2 Gesundes Wirtschaften steht im Fokus durch Effizienzgewinne, die durch automatisierte Prozesse und smarte Ressourcensteuerung erzielt werden. Eine datenbasierte Steuerung unterstützt fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen und eröffnet die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle zu initiieren und umzusetzen. 

In der Zieldimension #3 Attraktiver Arbeitgeber profitieren Mitarbeitende von digitalen Arbeitswelten, die Entlastung schaffen und die Zufriedenheit steigern. Neue Technologien bieten Raum für persönliche Weiterentwicklung und fördern Innovation. 

Die Zieldimension #4 Soziale Verantwortung umfasst digitale Teilhabe und barrierefreie Angebote, die allen Bevölkerungsgruppen – unabhängig von Wohnort – ermöglicht werden sollen. Transparenz und Datensouveränität tragen darüber hinaus dazu bei, Vertrauen zu schaffen und Patientenzufriedenheit nachhaltig zu fördern. 
 

Wo stehen wir jetzt? Projekte und Praxisbeispiele 

Innerhalb des Vorstandsressorts werden fünf zentrale Bereiche – die Sana IT Services GmbH, die Sana change it! GmbH, Information Security, Datenschutz sowie das Data Office – zusammengefasst und gesteuert. 

Die Sana IT Services befindet sich aktuell inmitten eines grundlegenden Wandels. Ziel ist der Umbau hin zu zentralisierten Strukturen im Sinne einer modernen Ablauforganisation. Dabei werden IT-Services konzernweit definiert, zentral gesteuert und standardisiert betrieben. Gleichzeitig bleibt genügend Flexibilität bestehen, um dynamische Arbeitsprozesse innerhalb der neuen Strukturen zu ermöglichen. 

Die Sana change it! verantwortet das konzernweite Projekt- und Prozessmanagement. Das Customer Success Management Office als weitere Einheit der Sana change it! GmbH fungiert als zentrale Ansprechstelle für unsere konzerninternen Kunden – insbesondere für die Krankenhäuser – und stellt die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kundenzufriedenheit sicher. Im Bereich Information Security wurde der Security-by-Design-Prozess fest verankert. 

Das Data Office hat mit der Gründung der Sana Data Solutions GmbH einen wichtigen Schritt unternommen, um Daten strukturiert zu erfassen, intelligent zu vernetzen und nutzbar zu machen. Gleichzeitig stellt der Datenschutz Krankenhäuser weiterhin vor komplexe Aufgaben – insbesondere im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung, der Cloud-Nutzung, des Einsatzes von KI-Lösungen sowie der sicheren und rechtskonformen Nutzung von Gesundheitsdaten. 

Innovative Projekte und starke Partnerschaften 

Aktuell laufen zahlreiche zukunftsweisende Projekte. Eines der Leuchtturmprojekte ist „Neuland Impetus“, das gemeinsam mit dem Münchener Start-up Avelios umgesetzt wird. Im Fokus steht die Einführung einer Data-Workflow-Engine in einer unserer Fachkliniken. Gemeinsam entwickeln wir eine modulare, vernetzte und skalierbare Plattform, die sich flexibel in bestehende Systeme integrieren lässt und sektorenübergreifend funktioniert. Ziel ist es, strukturierte Daten automatisiert zu generieren, Prozesse zu digitalisieren und so vollständig digitale und effiziente Workflows zu ermöglichen – ein bedeutender Beitrag zur Steigerung der Qualität der Patientenversorgung und zur Entlastung der Mitarbeitenden. 

Ein weiteres Beispiel für die intelligente Nutzung von Technologie ist die Kooperation mit Brainomix. Mithilfe von KI-Algorithmen wird die Auswertung von Gehirnaufnahmen unterstützt, was eine schnellere und präzisere Diagnostik ermöglicht – etwa auch in der Rufbereitschaft durch ortsunabhängigen Zugriff. Im Bereich des digitalen Wundmanagements arbeiten wir mit Imito zusammen. Die Lösung ermöglicht eine moderne, KI-gestützte Foto-, Video- und Wunddokumentation sowie eine effiziente Verwaltung von Patientendokumenten. 
Neben diesen Leuchtturmprojekten existiert eine Vielzahl weiterer, kleinerer Initiativen und Kooperationspartner, die hier nicht alle im Detail aufgeführt werden können – sie tragen jedoch ebenso wesentlich zur digitalen Transformation bei. 

MeineSana – die digitale Patientenplattform 

Im Zentrum der Entwicklung unseres Patientenportals steht nicht die Technik, sondern der Mensch. Für die meisten Menschen ist ein Krankenhausaufenthalt selten – sie erwarten vor allem eine bestmögliche Versorgung. Digitale Lösungen müssen deshalb echten Mehrwert bieten, Prozesse verbessern und alle Beteiligten vernetzen. 
Das Portal MeineSana ist Teil der langfristigen Digitalisierungsstrategie, die weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen des Krankenhauszukunftsgesetzes hinausgeht. MeineSana ist Teil einer offenen, interoperablen Plattform, die Patientinnen und Patienten, Zuweiser, medizinisches Personal und Partner verbindet. Ziel ist es, den gesamten Behandlungspfad digital zu begleiten – von Prävention und ambulanter Versorgung über den stationären Aufenthalt bis zur Rehabilitation und Pflege. 

Zentrale Funktionen wie digital unterstützte Aufnahmeprozesse, Self-Check-in, frühzeitige Patienteninformation, Videosprechstunden, strukturiertes Entlassmanagement und sichere Zuweiserkommunikation entlasten das Personal, verbessern Abläufe und erhöhen die Versorgungsqualität. Entscheidend für den Erfolg ist das Change-Management: Die Einführung des Portals wird eng mit den klinischen Prozessen verzahnt, Mitarbeitende werden frühzeitig eingebunden. In jeder Klinik gibt es dafür eine „Leitung Klinische Prozesse und Digitalisierung“ an der Schnittstelle zwischen Management, Medizin, Pflege und IT. Mit MeineSana schafft Sana die Basis für eine zukunftsfähige, vernetzte und patientenzentrierte Versorgung – ein Portal, das nicht nur digitale Kommunikation ermöglicht, sondern die gesamte Gesundheitsversorgung smarter, effizienter und menschlicher macht. 

Realitätscheck 

Wie bei jeder tiefgreifenden Transformation verlaufen auch bei uns nicht alle Projekte reibungslos – und das ist bei der Komplexität unserer Aufgaben weder ungewöhnlich noch vermeidbar. Was zählt, ist der kontinuierliche Fortschritt – und der ist erkennbar, auch wenn wir an mancher Stelle hinter den ursprünglich gesteckten Zeit- oder Wirkungszielen zurückbleiben. 
Mehrere Projekte sind von Verzögerungen betroffen. So verschob sich der Go-live des Projekts „Neuland Impetus“ deutlich, obwohl die inhaltliche Ausrichtung und das Konzept vielversprechend sind. Auch die Einführung der internen mobilen Akte zur digitalen Unterstützung des Medikationsmanagements erweist sich als komplexer als geplant. Technische Hürden und Abstimmungsbedarfe haben hier den ursprünglich vorgesehenen Zeitplan ins Wanken gebracht. 

Ein weiteres Beispiel: Die zunächst sehr hoffnungsvoll gestartete Kooperation, durch die ein Patientendatenmanagementsystem entwickelt werden sollte, musste auf ein Haus begrenzt werden. Trotz intensiver Zusammenarbeit konnten die gewünschten Ergebnisse nur teilweise erreicht werden – und damit auch der Mehrwert, den wir unseren Mitarbeitenden sowie Patientinnen und Patienten bieten wollen. Diese Entscheidung ist uns nicht leichtgefallen, war jedoch notwendig, um den Fokus wieder klar auf funktionierende und praxistaugliche Lösungen zu richten. Denn bei aller Innovationsfreude und allen technologischen Ambitionen gilt für uns ein klarer Grundsatz: Eine Lösung ist nur dann eine gute Lösung, wenn sie funktioniert – im Alltag, unter realen Bedingungen, zuverlässig und nachhaltig. Alles andere kostet nicht nur Ressourcen, sondern auch Zeit und Motivation. 

Wir sind uns bewusst, dass Rückschläge und Verzögerungen Auswirkungen auf die Stimmung und das Vertrauen der Mitarbeitenden haben können. Gerade in einem fordernden Umfeld wie dem Gesundheitswesen, in dem Zeitdruck und Verantwortung zum Alltag gehören, kann das zu Frustration führen. Umso wichtiger ist es für uns, offen mit Herausforderungen umzugehen, Erfolge sichtbar zu machen und vor allem aus Rückschlägen zu lernen. Unser Anspruch bleibt dabei klar: Wir wollen Lösungen entwickeln und bereitstellen, die Mitarbeitende spürbar entlasten und Patientinnen und Patienten konkret unterstützen – zuverlässig, nutzerfreundlich und zukunftsfähig. Das gelingt nicht immer auf Anhieb. Aber es gelingt – mit einem starken Team, klarer Zielsetzung und dem festen Willen, aus jedem Rückschlag neue Stärke zu ziehen. 

Besondere Herausforderungen 

Die Transformation des CTO-Bereichs sowie die Digitalisierung bei Sana bringen eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich. Besonders die Zusammenarbeit mit Start-ups gestaltet sich oftmals komplex – nicht zuletzt aufgrund unterschiedlicher Geschwindigkeiten, Mentalitäten und Herangehensweisen. Gleichzeitig liegt in diesen Unterschieden ein großes Potenzial: Wenn sie bewusst reflektiert und aktiv gestaltet werden, können beide Seiten voneinander profitieren und innovative Lösungen gemeinsam vorantreiben. 
Ein zentrales Erfolgskriterium der digitalen Transformation liegt in der aktiven Einbindung der Mitarbeitenden. Nur wenn sie frühzeitig in Entwicklungs- und Einführungsprozesse neuer digitaler Produkte und Anwendungen eingebunden werden, kann Akzeptanz entstehen. 

Neben technischen und datenschutzrechtlichen Fragestellungen stellen insbesondere kulturelle und organisationale Faktoren eine Herausforderung dar. Veränderungsängste, fehlende Partizipationsmöglichkeiten, ausgeprägte Hierarchien sowie begrenzte zeitliche und personelle Ressourcen können die Digitalisierung erheblich bremsen. 
Wissenschaftliche Studien belegen jedoch klar: Eine offene Fehler- und Lernkultur, transparente Kommunikation sowie engagierte und zugewandte Führungskräfte sind entscheidende Voraussetzungen, um diese Hürden zu überwinden. Sie schaffen Vertrauen und fördern die Bereitschaft, neue Wege zu gehen – stets mit dem Ziel, die Versorgung der Patientinnen und Patienten zu verbessern und die Mitarbeitenden in ihrer Arbeit zu unterstützen (Edmonson 2004). Veränderung bedeutet im organisationalen Kontext nicht nur die Einführung neuer Technologien oder Prozesse, sondern stets auch einen kulturellen Wandel. Wissenschaftlich betrachtet ist Unternehmenskultur – verstanden als das kollektive Wertesystem, die Normen und das geteilte Selbstverständnis einer Organisation – ein zentraler Hebel für Innovation und digitale Transformation (Schein 2010; Kane et al. 2015). 

In einem Konzern wie Sana ist es daher entscheidend, strukturelle Trägheit und eingespielte Routinen bewusst zu hinterfragen. Veränderung gelingt nur, wenn Sicherheit geschaffen wird und Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Perspektiven gehört werden. Studien zeigen, dass eine innovationsfreundliche Kultur durch Merkmale wie Offenheit, Lernbereitschaft, flache Hierarchien und die Förderung von Ambidextrie – also dem Gleichgewicht zwischen Effizienz im Kerngeschäft und Raum für Neues – gekennzeichnet ist (Birkinshaw u. Gibson 2004). 
Digitale Transformation kann nur dort erfolgreich sein, wo kulturelle Voraussetzungen wie Fehlerfreundlichkeit, Vertrauen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein klares gemeinsames Zielbild gegeben sind (Westerman et al. 2014). Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie müssen als kulturelle Übersetzerinnen und Übersetzer wirken, Veränderungen vorleben und Räume für Partizipation und Experimentieren schaffen. Die Führungskräfte bei Sana werden gezielt auf diese Aufgaben vorbereitet: In den Führungskräfte-Labs entwickeln sie ihr persönliches Führungsverständnis weiter, erproben neue Ansätze im Umgang mit Wandel und stärken ihre Veränderungskompetenz. Unterstützt durch das begleitende Change-Management lernen sie, als Treiberinnen und Treiber kulturellen Wandels zu agieren, ihre Teams durch Unsicherheiten zu führen und die digitale Transformation aktiv mitzugestalten. 

Veränderungen in großem Maßstab gelingen nur mit einem strukturierten Change- oder Transformationsmanagement. Fehlen diese professionellen Strukturen, werden Transformationsprozesse oft in Eigenregie durchgeführt – mit dem Risiko, dass Erfahrungen, Methoden und Ressourcen fehlen, um den Wandel nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Hier liegt ein zentrales Handlungsfeld, um künftige Veränderungen wirksam zu unterstützen und zu verankern. 

Unser Zielbild 

Wofür investieren wir all diese Anstrengungen – Digitalisierung, neue Prozesse, innovative Technologien? Wir tun es für unsere Mitarbeitenden und vor allem für unsere Patientinnen und Patienten. Um zu veranschaulichen, wie sich unsere Vision im Alltag entfaltet, stellen wir im Folgenden die exemplarische Patient Journey von Herrn Mustermann vor – eine Reise durch ein vollständig digitalisiertes Krankenhaus. 

Sie steht sinnbildlich für die übergeordnete Vision der Sana: ein smartes, vernetztes und konsequent patientenzentriertes Gesundheitssystem. Diese Geschichte zeigt, wie unterschiedliche Systeme, Anwendungen und Technologien nahtlos zusammenwirken, um den größtmöglichen Nutzen für Patientinnen und Patienten zu schaffen. 

Kapitel 1: Der Sturz 

Beim Joggen erleidet Herr Mustermann eine Patellaluxation und schlägt mit dem Kopf auf. Ihm wird schwarz vor Augen. Als er unter starken Schmerzen wieder zu sich kommt, hört er eine Stimme aus seiner Smartwatch: Die Uhr hat den Sturz sowie die kurzzeitige Bewusstlosigkeit automatisch erkannt und direkt die integrierte Notruffunktion aktiviert. Die Leitstelle meldet sich über die Uhr, beruhigt Herrn Mustermann, informiert ihn über den alarmierten Rettungswagen und bittet um eine erste Einschätzung seiner Beschwerden. Herr Mustermann berichtet über starke Knieschmerzen und Schwindel. 
Der eintreffende Notarzt dokumentiert die Verdachtsdiagnose – Patellaluxation und Gehirnerschütterung – digital über ein mobiles Notfallleitsystem. In Echtzeit erhält er die Information, dass das Sana Klinikum, das sich in der Nähe befindet, aktuell freie Kapazitäten hat. Herr Mustermann wird umgehend dorthin transportiert. Nach Eingabe der Verdachtsdiagnose wird automatisch der passende Behandlungspfad aktiviert: Ressourcen in der Klinik werden reserviert, Fachpersonal informiert. Bereits während des Transports hat das Klinikteam Zugriff auf relevante medizinische Daten wie Vorerkrankungen oder Allergien. Bei Bedarf wird das Rettungsteam digital unterstützt. Ein Clinical Decision Support System (CDSS) hilft dem Notarzt, alle wichtigen Schritte zu berücksichtigen – die medizinische Entscheidung liegt jedoch weiterhin in den Händen des Personals. 

Kapitel 2: Diagnostik 

Unmittelbar nach seiner Ankunft beginnt das ärztliche Team mit der Diagnostik. Unterstützt wird es dabei durch Empfehlungen des CDSS, das als Orientierungshilfe dient. Die behandelnden Ärztinnen und Ärzte behalten jederzeit die Entscheidungsfreiheit und können bei Bedarf vom vorgeschlagenen Pfad abweichen. Herr Mustermann wird transparent über die voraussichtliche Wartezeit für CT- und Röntgenuntersuchungen informiert. Diese basiert auf historischen Klinikdaten. Da er bereits digital angekündigt wurde, ist ein Slot für ihn reserviert – die Wartezeit beträgt nur wenige Minuten. 

Alle Befunde und diagnostischen Ergebnisse – etwa CT- und Röntgenbilder oder pathologische Einschätzungen – werden digital erfasst und können unmittelbar mit allen relevanten Abteilungen geteilt werden. Auch ein sicherer standortübergreifender Austausch mit anderen Sana-Kliniken ist möglich, da alle Einrichtungen auf ein einheitliches Daten- und Workflowsystem zugreifen. Auf Grundlage der abgeschlossenen Diagnostik, der Empfehlungen des CDSS und des interprofessionellen Austauschs wird ein individueller Therapieplan für Herrn Mustermann erstellt. Die Untersuchungen bestätigen einen Bänderriss infolge der Patellaluxation, der operativ versorgt werden muss. Eine integrierte KI hat die CT-Bilder bereits analysiert und die relevanten Befunde visuell hervorgehoben. 

Zudem wird eine leichte Gehirnerschütterung diagnostiziert. Da Herr Mustermanns Allgemeinzustand stabil ist, wird er zur Schonung nach Hause entlassen. Die Knieoperation ist für die Folgewoche geplant und wurde in Abstimmung mit einer orthopädischen Fachpflegekraft terminiert. Noch am selben Tag erhält Herr Mustermann per E-Mail die Terminbestätigung sowie eine persönliche Begrüßung und erste Informationen zu seinem Aufenthalt. Gleichzeitig erhält er Zugangsdaten für sein digitales Patientenportal. 

Kapitel 3: Vorbereitungen 

Mit seinen Zugangsdaten loggt sich Herr Mustermann in die Plattform ein. Dort kann er bereits vor dem Klinikaufenthalt verschiedene Services nutzen: 

• tagesaktuelle OP-Hinweise abrufen (z.B. zur Ernährung)
• medizinische Unterlagen hochladen oder mit der elektronischen Patientenakte verknüpfen
• Angaben zu Vorerkrankungen und Kontaktpersonen hinterlegen
• Informationsmaterialien einsehen und Fragen per Chatbot stellen
• Behandlungs- und Anästhesieaufklärung per Videoanruf durchführen und digital unterzeichnen
• Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner sowie Angebote der Klinik kennenlernen
• Menüauswahl treffen und Wahlleistungen buchen
• OP-Termine verwalten 
   

Kapitel 4: Der Krankenhausaufenthalt 

Am Tag der OP wird Herr Mustermann von einem Angehörigen in die Klinik begleitet. Um den Aufnahmeprozess so angenehm wie möglich zu gestalten, hat er vorab per E-Mail und App eine Mitteilung über den Self-Check-in erhalten. Dieser kann bequem über das eigene Smartphone oder über ein Check-in-Terminal im Eingangsbereich erfolgen. Mittels Ausweises und elektronischer Gesundheitskarte identifiziert sich Herr Mustermann und erhält sein Patientenarmband. 

Da alle administrativen Schritte bereits im Vorfeld abgeschlossen wurden, kann Herr Mustermann direkt zur chirurgischen Station 1a gehen. Dort wird er herzlich vom Pflegepersonal empfangen und auf sein Zimmer begleitet. Als ihm auffällt, dass er seinen Bademantel vergessen hat, bestellt er unkompliziert einen neuen über das Patienten-Tablet. 
Bis zur OP-Vorbereitung nutzt Herr Mustermann das digitale Entertainment-Angebot. Die vorherige Kommunikation mit seiner Operateurin hat viele seiner Fragen geklärt. 30 Minuten vor Beginn wird er vorbereitet. Dank des digitalen Behandlungsplans konnten bereits alle Materialien im OP bereitgestellt werden. 

Die Identifikation vor der OP erfolgt per Armband-Scan. Nach einem kurzen Gespräch mit dem Anästhesisten beginnt der Eingriff. Während der Operation werden alle Vitaldaten in Echtzeit überwacht. Bei einer ungewöhnlichen anatomischen Situation holt sich der behandelnde Arzt per Video eine Expertenmeinung ein. Nach der OP werden alle Daten automatisch archiviert. Im Aufwachraum sorgen digitale Sensoren für eine kontinuierliche Überwachung der Vitalwerte. Vor der Verlegung auf Station wird Herr Mustermann über den Verlauf informiert. Der Transfer wird ebenfalls per Armband-Scan dokumentiert. 

Auf Station begleitet das Pflegepersonal die Mobilisation, überprüft Verband und Vitalzeichen und passt die Schmerztherapie an. Ein intelligentes System erkennt Auffälligkeiten frühzeitig. Bedürfnisse kann Herr Mustermann direkt über den Patientenbildschirm an die Pflege melden. Die Pflegekräfte dokumentieren ihre Maßnahmen per Sprachsteuerung. Noch am selben Tag startet die Physiotherapie, unterstützt durch eine Übungs-App für zu Hause. 

Am Folgetag wird die Entlassung vorbereitet. Der Arztbrief wird automatisch erstellt und von der Ärztin freigegeben. Herr Mustermanns Ehemann wird per SMS über den Entlasszeitpunkt informiert. Bei der Verabschiedung erhält Herr Mustermann Hinweise zur Wundheilung und Zugang zu weiteren Informationen über die Klinik-App. Da sein Hausarzt Teil der integrierten Gesundheitsregion ist, kann er nahtlos auf alle Behandlungsdaten zugreifen und die Nachsorge übernehmen. 

Kapitel 5: Perspektiven der Mitarbeitenden: Ärztinnen und Ärzte und Pflege im Smart Hospital 

Die digitale Transformation verändert nicht nur die Patientenerfahrung, sondern hat auch tiefgreifende Auswirkungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Insbesondere Ärztinnen und Ärzte sowie Pflegekräfte profitieren von smarter Unterstützung, die ihnen wieder mehr Zeit für das Wesentliche gibt: die Zuwendung zu den Patientinnen und Patienten. 

Für Ärztinnen und Ärzte bedeutet die Integration digitaler Systeme eine spürbare Entlastung bei administrativen Tätigkeiten. Die automatisierte Dokumentation medizinischer Maßnahmen, das Clinical Decision Support System (CDSS) und die strukturierte Verfügbarkeit aller relevanten Informationen ermöglichen eine fundierte Entscheidungsfindung – ohne zeitraubende Recherche. Befunde, Laborwerte und Bilddaten stehen konsolidiert und strukturiert zur Verfügung, sodass sich Ärztinnen und Ärzte auf das medizinisch Wichtige konzentrieren können. Die Kommunikation im Behandlungsteam wird durch digitale Tools erleichtert, interprofessionelle Zusammenarbeit gestärkt. So gewinnen Ärztinnen und Ärzte Zeit, um sich intensiver mit ihren Patientinnen und Patienten auszutauschen und individuelle Therapieentscheidungen zu treffen. 

Auch für Pflegekräfte bedeutet die Digitalisierung einen echten Fortschritt. Viele Routineprozesse – wie die Vitalzeichenkontrolle oder Dokumentation – erfolgen teilautomatisiert und sprachgesteuert. Informationen über Patientinnen und Patienten sind direkt am Bett digital abrufbar, wodurch Doppelungen, Laufwege und Papierarbeit reduziert werden. Unterstützt durch sensorbasierte Frühwarnsysteme und mobile Endgeräte kann die Pflege schneller reagieren und mehr Zeit in persönliche Betreuung investieren. Zudem wird durch die digitale Erfassung aller pflegerischen Maßnahmen auch deren Sichtbarkeit und Relevanz im interprofessionellen Team gestärkt. 

Darüber hinaus schaffen digitale Schulungsangebote, Wissensdatenbanken und Kommunikationsplattformen neue Möglichkeiten der kontinuierlichen Weiterbildung und Vernetzung. Die Mitarbeitenden werden so zu aktiven Mitgestalterinnen und Mitgestaltern der digitalen Transformation – unterstützt durch eine lernorientierte, partizipative Unternehmenskultur, die Innovation ermöglicht und Sicherheit im Wandel gibt. 

Abschließende Gedanken 

Wir blicken stolz auf die Entwicklung von Sana zurück – ein Weg, der geprägt ist von mutigen Schritten in Richtung Digitalisierung, Vernetzung und Innovation. Diese Transformation ist keine leichte Aufgabe, aber sie eröffnet uns die Chance, die Gesundheitsversorgung von morgen aktiv zu gestalten: smarter, effizienter und vor allem konsequent patientenzentriert. 
Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck: Sie schafft Raum für mehr Zeit mit den Patientinnen und Patienten, entlastet Mitarbeitende und macht Abläufe sicherer und transparenter. Doch Technologie allein reicht nicht – es sind die Menschen, ihr Engagement und ihre Offenheit für Neues, die diesen Wandel lebendig machen. 
Gemeinsam haben wir in den letzten Jahren viel erreicht. Doch die digitale Reise ist noch lange nicht zu Ende. Jetzt geht es darum, das Erreichte weiter auszubauen, neue digitale Möglichkeiten mutig zu nutzen und Prozesse noch stärker zu vernetzen. So schaffen wir eine Gesundheitswelt, die allen zugutekommt – Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und der gesamten Gemeinschaft. 

Autorin: Stefanie Kemp 

Ihre berufliche Laufbahn begann die 1963 geborene Stefanie Kemp als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie dann über die Pharmabranche in den Bereich der Informations-Technologie – sowohl auf Lieferanten- als auch auf Anwenderseite. 2011 erhielt Stefanie Kemp den „Global Exchange Award“ und wurde als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. Nach Stationen bei RWE/innogySE und Lowell gründete sie 2019 ihr eigenes Unternehmen. Von 2020 bis 2022 leitete sie die Geschäfte für das Technologieunternehmen Oracle in Deutschland. Stefanie Kemp führt seit dem 1. September 2022 als Chief Transformation Officer (CTO) das Vorstandsressort Transformation der Sana Klinken AG. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zum integrierten Gesundheitsdienstleister voran. 
 

Literatur 

• Birkinshaw J, Gibson C (2004) Building Ambidexterity Into an Organization. Harvard Business Review
• Edmondson AC (2004) Learning from Failure in Health Care: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers In: Quality and Safety in Health Care 13(2), ii3–ii9
• Kane GC et al. (2015) Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review
• Schein EH (2010) Organizational Culture and Leadership. (4th ed.)
• Westerman G, Bonnet D, McAfee A (2014) Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation 

Klaus Holetschek: Die Sana-Kliniken übernehmen eine zentrale Rolle, gerade in Regionen, in denen die medizinische Versorgung unter Druck geraten ist. Sie tragen wesentlich dazu bei, die stationäre Versorgung in der Fläche zu sichern. Wir brauchen eine gute Mischung aus öffentlichen, freigemeinnützigen und privaten Trägern, denn letztlich zählt, dass die Versorgung für die Menschen vor Ort gesichert ist – und zwar qualitativ hochwertig, wohnortnah und nachhaltig. 

Thomas Lemke: Kritiker werfen privaten Klinikträgern manchmal vor, wirtschaftliche Interessen vor Patientenwohl zu stellen. Wie bewerten Sie das? 

Klaus Holetschek: Ich halte nichts von ideologischen Grabenkämpfen. Entscheidend ist die Qualität der Versorgung, nicht die Trägerform. Viele private Häuser – auch Sana – leisten hervorragende Arbeit, investieren in Infrastruktur, Digitalisierung und Personalentwicklung. Sie sind Rückgrat und Stabilitätsanker. Wenn wir über moderne Versorgungslandschaften sprechen, dann müssen wir alle Beteiligten an den Tisch holen. Es geht um Verantwortung und die übernehmen viele private Träger sehr bewusst. Entscheidend ist, dass Patienten gut versorgt werden und letztendlich darf die Rendite natürlich nicht das zentrale Element sein, bei allem Verständnis für unternehmerische Bedürfnisse zum Beispiel von iMVZ. 

Thomas Lemke: Sie haben die Krankenhausreform der vorherigen Bundesregierung wiederholt kritisiert. Wo sehen Sie die größten Schwächen? 

Klaus Holetschek: Die damalige Reform war in weiten Teilen ein kalter Strukturwandel. Kliniken wurden faktisch in die Insolvenz gedrängt. Besonders für den ländlichen Raum oder auch die freigemeinnützigen Träger ist die Situation dramatisch. Dass wir Reformen brauchen, ist unbestritten. Aber sie müssen Verbesserungen bringen, nicht Verschlechterungen. Und vor allem müssen die Länder stärker eingebunden werden. Bundesgesundheitsministerin Nina Warken hat diese Kritik aufgegriffen und ist auf die Länder zugegangen. Das finde ich gut. Jetzt müssen wir das umsetzen, was im Koalitionsvertrag vereinbart wurde. Zügige und praktikable Lösungen sind gefragt, denn unsere Kliniken brauchen Planungssicherheit. 

Thomas Lemke: Wo sehen Sie noch Handlungsbedarf? 

Klaus Holetschek: Wichtig bleibt, dass die Vorhaltevergütung nochmal einem Praxis-Check unterzogen wird. Auch mit Maßnahmen zum Bürokratieabbau sollte sofort begonnen werden. Die aktuelle Eskalation im Nahen Osten zeigt außerdem, wie wichtig es ist, medizinische Versorgung als Teil der nationalen Sicherheitsarchitektur zu denken. Deswegen brauchen wir klare gesetzliche Standards und gezielte Investitionen, um die Resilienz unserer Kliniken auch im Krisenfall zu sichern. 

Thomas Lemke: In Bayern betreibt Sana Kliniken unter anderem in Coburg, Lichtenfels, Hof, Cham, Pegnitz, Rummelsburg und München Wie wichtig ist deren Präsenz aus regionalpolitischer Sicht? 

Klaus Holetschek: Enorm wichtig. Diese Häuser sichern nicht nur die medizinische Versorgung, sondern sind auch Wirtschaftsfaktor und Arbeitgeber vor Ort. Wenn wir solche Kliniken verlieren, trifft das nicht nur Patienten, sondern ganze Regionen. Gerade in Bayern mit seinen vielen ländlichen Gebieten ist das Thema flächendeckende Gesundheitsversorgung existenziell. Deshalb haben wir als CSU auch so vehement gegen eine auf reine Zentralisierung ausgerichtete Krankenhauspolitik des Bundes gekämpft. 

Thomas Lemke: Die medizinische Versorgung auf dem Land hängt aber nicht nur von Kliniken ab, sondern auch von der ambulanten Versorgung. 

Klaus Holetschek: Richtig! Deshalb müssen wir auch bei der Krankenhausreform die ambulante Versorgung immer mitdenken. Wir brauchen mehr Ärztinnen und Ärzte. Genau deshalb halte ich unsere bayerische Landarztquote, aber auch die Niederlassungsprämie oder die Medizinstipendien auch im europäischen Ausland für wichtig. Sie sorgen dafür, dass Hausärzte, Fachärzte und Kinderärzte in den Regionen arbeiten, in denen sie besonders gebraucht werden. Gerade die ambulante Versorgung ist das Rückgrat der medizinischen Betreuung vor Ort. 
Thomas Lemke: Wie funktioniert das Stipendienprogramm im EU-Ausland? 

Klaus Holetschek: Wer gefördert wird, verpflichtet sich, nach dem Studium mindestens zehn Jahre in Bayern zu arbeiten. Es gibt bis zu 10.000 Euro pro Semester für Studiengebühren an EU-Hochschulen wie Krems, Salzburg oder Split. Das ist für viele eine enorme finanzielle Entlastung. Und es bietet den Studierenden Planungssicherheit, weil sie genau wissen, wo sie später gebraucht werden. Damit geben wir jungen Menschen die Chance auf einen Studienplatz und sichern uns gleichzeitig die Versorgung vor Ort. Das ist für mich eine echte Win-Win-Situation. Übrigens sind 10% der Plätze für angehende Fachkräfte in der Kinder- und Jugendpsychiatrie reserviert. Das ist ein ganz gezielter Beitrag gegen den akuten Nachwuchsmangel in diesem sensiblen Bereich. 

Thomas Lemke: Reicht das, um den Ärztemangel zu stoppen? 

Klaus Holetschek: Es ist ein großer Schritt, aber das beste Rezept gegen Ärztemangel sind mehr Studienplätze. Bayern hat bereits 2.700 zusätzliche Medizin-Studienplätze geschaffen. Das Stipendienprogramm ergänzt diese Offensive. Klar ist aber auch: Alle Bundesländer müssen mitziehen, sonst bekommen wir das Problem nicht gelöst. Es darf nicht sein, dass sich Einzelne aus der Verantwortung ziehen. 

Thomas Lemke: Sie betonen die Bedeutung des Föderalismus. Warum ist aus Ihrer Sicht die Krankenhausplanung Ländersache? 

Klaus Holetschek: Weil nur die Länder wissen, was vor Ort gebraucht wird. Zentralistische Vorgaben gehen oft an der Realität vorbei. Subsidiarität ist kein Selbstzweck, sondern ein Prinzip, das der Lebenswirklichkeit der Menschen gerecht wird. Bayern etwa hat in den letzten Jahren Milliarden investiert, um Strukturen zu erhalten, auch in Zusammenarbeit mit Trägern wie Sana. Diese Handlungsspielräume dürfen uns nicht genommen werden. 

Thomas Lemke: Die Sana-Kliniken stehen für Innovation und Digitalisierung. Wie wichtig sind moderne Technologien für die Zukunft der Versorgung? 

Klaus Holetschek: Digitalisierung ist für mich kein Selbstzweck, sondern ein Hebel, um Versorgung zu verbessern. Telemedizin, digitale Patientenakten, KI in der Diagnostik: all das kann helfen, Ressourcen effizienter zu nutzen und die Qualität zu steigern. Sana ist hier gut aufgestellt. Aber auch hier gilt: Wir brauchen die richtigen politischen Rahmenbedingungen, etwa durch Investitionsprogramme für Digitalisierung. 

Thomas Lemke: Lassen Sie uns über ein anderes wichtiges Thema sprechen: die Kindergesundheit. Sie haben einen „Pakt für Kindergesundheit“ angestoßen. Was steckt dahinter? 

Klaus Holetschek: Kindergesundheit ist für mich Zukunftsvorsorge. Wenn wir heute in gesunde Lebensbedingungen unserer Kinder investieren, legen wir den Grundstein für eine starke, widerstandsfähige Gesellschaft von morgen. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie verletzlich Kinder und Jugendliche sind – psychisch wie physisch. Wir brauchen deshalb einen echten Paradigmenwechsel: Mehr Prävention, Gesundheitsbildung in Schulen, mehr Bewegung und psychologische Angebote, gerade in der Fläche. Deshalb haben wir im Juni 2025 den Pakt für Kindergesundheit geschlossen. Ich freue mich, dass bereits viele namhafte Partner dabei sind. Jetzt gilt es, die Ziele des Pakts auch in Maßnahmen umzusetzen. Hierzu haben wir im Bayerischen Landtag einen Antrag eingebracht. 

Thomas Lemke: Was ist die Stoßrichtung? 

Klaus Holetschek: Kinder sind keine kleinen Erwachsenen. Ihre medizinische Versorgung muss eigenständig gedacht werden. Wir brauchen zum Beispiel endlich eine bedarfsgerechte Anpassung der Gebührenordnung für Ärzte und eine Stärkung der kinder- und jugendärztlichen Versorgung. Steigende Zahlen chronischer Erkrankungen, Bewegungsmangel, psychische Belastungen und ungesunde Ernährung bei Kindern und Jugendlichen sind alarmierende Entwicklungen. Kindergesundheit darf kein Randthema sein, sondern muss im Zentrum unserer gesundheitspolitischen Entscheidungen stehen. Mehr Prävention, mehr Gesundheitsbildung, bessere Versorgungsstrukturen – das ist der Weg zu starken, gesunden Kindern. In den bayerischen Grundschulen haben wir zum Beispiel eine Bewegungs-Halbestunde eingeführt. Auch die Sana-Kliniken könnten hier als Partner agieren, etwa durch Präventionsprojekte oder Kooperationen. Gesundheit fängt nicht erst im Krankenhaus an. 

Thomas Lemke: Und auf Bundesebene? 

Klaus Holetschek: Ein schwerer Fehler des Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetzes der Ampel ist es, Hybrid-DRGs für Behandlungen von Kindern und Jugendlichen auszuschließen. Das sind Vergütungs-Fallpauschen, die unabhängig davon gezahlt werden, ob eine Leistung ambulant oder stationär erbracht wird. Seit Jahren steigt die Zahl ambulanter Operationen, die niedergelassene Kinderchirurginnen und -chirurgen in ihren Praxen durchführen. Diese Entwicklung wird durch das Gesetz zurückgeworfen. Dabei würden Hybrid-DRGs eine große Chance für schwerpunktpädiatrische Praxen bedeuten, in Zukunft auch komplexe Leistungen unabhängig von einer Klinik anzubieten. CDU/CSU und SPD haben in ihrem Koalitionsvertrag daher zu Recht vereinbart, diesen Fehler der Ampel zu korrigieren. Im Interesse aller muss dies nun rasch geschehen! 

Thomas Lemke: Auch die Pflege steht unter großem Druck. Wie können sich Kliniken wie Sana hier einbringen? 

Klaus Holetschek: Pflege ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Träger wie Sana können durch innovative Konzepte, Digitalisierung, gezielte Fachkräftegewinnung und nicht zuletzt verlässliche Dienstpläne viel bewirken, etwa durch geschulte Pflegekräfte für demente Patienten oder Menschen mit Behinderung. In Bayern haben wir zum Beispiel das Programm „Gute Pflege. Daheim in Bayern“ und nicht zuletzt die Springerpools, die Leiharbeit eindämmen und damit ein wichtiger Baustein für mehr Gesundheit und Zufriedenheit des Pflegepersonals sind. Sie stehen für verlässliche Ruhezeiten und Dienstpläne und verbessern damit die vielfach kritisierten Rahmenbedingungen in der Pflege. Das kann Modellcharakter für Deutschland haben. 

Thomas Lemke: Wo sehen Sie weitere Stellschrauben? 

Klaus Holetschek: Die Politik muss die richtigen Rahmenbedingungen schaffen: Entlastung für pflegende Angehörige, echte Wertschätzung, Bürokratieabbau. Im Koalitionsvertrag haben wir eine Pflegereform vereinbart, in der auch die sektorenübergreifende pflegerische Versorgung und die Übernahme von Modellprojekten von Bedeutung sind, zum Beispiel „stambulant“. Für mich ist klar: Um diese Schicksalsfrage unserer Gesellschaft zu lösen, brauchen wir diese große Pflegereform. Ich bin gespannt auf die Vorschläge der Bund-Länder-Kommission zur Zukunft der Pflegeversicherung, die wir ebenfalls im Koalitionsvertrag vereinbart haben. 

Thomas Lemke: Die Pflegeversicherung ist nicht der einzige Brennpunkt unseres Gesundheitssystems. Auch die Krankenkassen stehen unter Druck. 

Klaus Holetschek: Auch hier müssen und werden wir die überfälligen Strukturreformen angehen, damit das Leistungsversprechen der GKV auch in Zukunft eingelöst wird. Wenn den Krankenkassen bis zu 12 Milliarden Euro fehlen, ist klar: Wir müssen jetzt handeln, denn die Sozialabgaben drohen aus dem Ruder zu laufen. Wir müssen die Beiträge um die 40% stabilisieren. Sonst sind nicht nur Arbeitsplätze und der wirtschaftliche Wohlstand, sondern der soziale Frieden in unserem Land gefährdet. Es braucht jetzt eine Politik, die priorisiert, fokussiert und den Sozialstaat zukunftsfest erneuert – weg von der „Lieferando-Mentalität“, wieder mehr selbst anpacken und machen. 

Thomas Lemke: Welche Rolle spielen die versicherungsfremden Leistungen? 

Klaus Holetschek: Eine leider oftmals unterschätzte. Versicherungsfremde Leistungen sind Ausgaben, die von den gesetzlichen Krankenkassen oder der Pflegeversicherung getragen werden, obwohl sie eigentlich gesamtgesellschaftliche Aufgaben sind, zum Beispiel familienpolitische Leistungen, beitragsfreie Mitversicherung oder Leistungen für Bürgergeldempfänger. Diese Belastungen gehören in den Bundeshaushalt, nicht in die Beitragskalkulation nur der gesetzlich Versicherten. Wir waren uns in den Koalitionsverhandlungen einig, dass versicherungsfremde Leistungen künftig aus Steuermitteln finanziert werden sollen. Das wäre ein erster, wichtiger Schritt zur Entlastung der Beitragszahler. Das müssen wir jetzt gemeinsam als Koalition umsetzen, noch in diesem Jahr. 

Thomas Lemke: Also richten Sie Ihre Forderung primär an den Bund? 

Klaus Holetschek: Gerade im Gesundheitsbereich ist vieles durch Bundesvorgaben geregelt. Änderungen der maßgebenden Regelungen können nur auf Bundesebene vorangebracht werden. Das, was wir aber tun können, tun wir! Wenn wir das Gesundheitssystem dauerhaft stabilisieren wollen, müssen wir ehrlich bilanzieren. Es kann nicht sein, dass die Krankenkassen durch versicherungsfremde Leistungen an den Rand der Zahlungsunfähigkeit geraten, während der Staat sich aus der Verantwortung stiehlt. Gerade in Zeiten wachsender Herausforderungen – Stichwort Demografie oder medizinischer Fortschritt – brauchen wir eine faire Lastenverteilung. Dazu gehört ein verlässlicher und angemessener Bundeszuschuss. Auch die Krankenkassen müssen aber liefern: Effizienzreserven heben, Digitalisierung vorantreiben, Doppelstrukturen abbauen. Es kann nicht sein, dass wir über Milliardendefizite reden, aber gleichzeitig fast 100 gesetzliche Kassen mitfinanzieren. 

Thomas Lemke: Sie haben in Ihrer Amtszeit als Minister ein Gesundheitssystem im Krisenmodus erlebt. Was haben wir aus der Pandemie gelernt? 

Klaus Holetschek: Dass wir besser vorbereitet sein müssen. Der Föderalismus war in der Pandemie ein Vorteil, denn Länder wie Bayern konnten schnell reagieren. Wir brauchen resiliente Strukturen, die im Krisenfall greifen, etwa bei Bevorratung, Patientenverteilung oder Krisenlogistik. In Bayern haben wir beispielsweise mit dem Pandemie-Zentrallager eine strategische Reserve für sechs Monate geschaffen. Wir müssen weiter daran arbeiten, das System krisenfest zu machen. Auch hier haben Klinikträger wie Sana eine wichtige Rolle. Ich kann mir gut vorstellen, sie systematisch in Katastrophenschutzkonzepte einzubinden, gerade wenn sie überregional aufgestellt sind. 

Thomas Lemke: Wie sehen Sie die Rolle der privaten Kliniken in der langfristigen Stabilität des Systems? 

Klaus Holetschek: Wir werden nur mit einem starken, vielfältigen Kliniksektor die Zukunft meistern. Das bedeutet auch: private Träger wie Sana gezielt einzubinden. Unser Gesundheitssystem braucht keine ideologischen Debatten, sondern pragmatische Lösungen. 

Thomas Lemke: Zum Abschluss: Was wünschen Sie sich für das Gesundheitswesen in Deutschland – sagen wir bis 2030? 

Klaus Holetschek: Ein stabiles, regional differenziertes Versorgungssystem, das auf Qualität, Menschlichkeit und Innovation setzt. Weniger Bürokratie, mehr Patientenorientierung. Und ein echter Schulterschluss zwischen der Politik, den im Gesundheitswesen Tätigen und der Gesellschaft. Die Sana-Kliniken können und sollen dabei eine tragende Rolle spielen, als Versorger, Arbeitgeber und Innovationsmotor. Wenn uns das gelingt, haben wir viel gewonnen. 

Prof. Klaus Holetschek 

Klaus Holetschek, geboren 1964 in Landshut, wohnhaft im Allgäu, ist seit 2023 Vorsitzender der CSU-Fraktion im Bayerischen Landtag. Von 2021 bis 2023 war er Bayerischer Staatsminister für Gesundheit und Pflege, zuvor Staatssekretär, zuerst im Bau-, dann im Gesundheitsministerium. Von 2018 bis 2020 war er Bürgerbeauftragter der Bayerischen Staatsregierung. 

Thomas Lemke 

Thomas Lemke, geboren 1969, ist seit 2017 Vorstandsvorsitzender der Sana Kliniken AG. Der Diplom-Kaufmann studierte Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin und begann seine Karriere als Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. 2006 trat er in den Vorstand der Sana Kliniken AG ein, zunächst als Finanzvorstand. Neben seiner Tätigkeit als CEO ist er seit 2017 Vizepräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft.