Der große Umbau beginnt

Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) hat der Gesetzgeber ein ambitioniertes Ziel vorgegeben: Krankenhäuser sollen Behandlungspfade digital abbilden, Doppelstrukturen vermeiden und Daten sicher verfügbar machen. Wie dieses Ziel jedoch erreicht wird, müssen die Häuser selbst gestalten.

„Digitalisierung ist kein IT-Projekt, sondern ein Kulturwandel“, sagt André Lehnick, Leiter klinische Prozesse und Digitalisierung an den Sana Kliniken Niederlausitz. „Wir mussten unsere Abläufe neu denken – von der Aufnahme ins Krankenhaus  bis zur Entlassung.“ Ein interdisziplinäres Team aus IT, Pflege und Medizin hat deshalb in Senftenberg und Lauchhammer über Jahre hinweg Strukturen erneuert, Systeme aufgebaut und Prozesse präzise aufeinander abgestimmt.

Digital am Bett

Ein erster großer Erfolg: Die digitale Pflege- und Behandlungsdokumentation ist inzwischen in allen Bereichen im Einsatz. Digitale Visitenwagen sind zum alltäglichen Begleiter geworden – Daten werden dort erfasst, wo sie entstehen. Auch beim Thema Vitalwerte geht es schneller und sicherer: Durch das Spot-Monitoring werden Blutdruck, Puls oder Sauerstoffsättigung automatisch in die digitale Patientenakte übertragen. Fehlerquellen sinken, Zeitressourcen steigen. Noch anspruchsvoller war die Einführung der digitalen Medikamentenanordnung. Alle Prozesse müssen nach Medizinproduktegesetz geschult werden. „Was einfach klingt, ist hochreguliert und extrem komplex“, so André Lehnick. „Aber es macht die Arzneimitteltherapie sicherer als je zuvor.“ 

Der Weg hin zur Digitalisierung gelingt nicht einer Berufsgruppe allein. Im engen Austausch entwickeln Ärzte, Pflegekräfte und IT-Spezialisten die digitalen Anwendungen. Dabei ständig im Austausch: Projektleiter André Lehnick (l.) und Anwender wie Chefkardiologe Prof. Dr. Guido Matschuck. Download und Copyright

Sicherheit geht vor

Gesundheitsdaten gehören zu den sensibelsten Informationen überhaupt. Mobile Device Management, Security-Gateways und neue Schutzsysteme sichern die Infrastruktur der Sana Klinien Niederlausitz heute so ab, wie es das KHZG fordert – und wie es Patienten erwarten dürfen.

Digitalisierung verändert den klinischen Alltag

Doch bietet die Digitalisierung für Pflegekräfte und Ärzte tatsächlich mehr Zeit am Patienten? Anfangs kostet Neues immer Training und Geduld. Doch sobald Systeme eingespielt sind, entsteht Entlastung: weniger manuelle Übertragungen, weniger Doppelarbeit, weniger Papier. André Lehnick ist überzeugt: „Die Digitalisierung gibt uns Zeit zurück – nicht theoretisch, sondern ganz praktisch im Alltag. Alle Berufsgruppen waren offen für diese große Veränderung, haben den Weg mitgestaltet und jede Anwendung auf Herz und Nieren getestet. Dafür sind wir als Digitalisierungsteam sehr dankbar.“  Ein weiteres Projekt steht kurz vor der Einführung: die digitale Arztbriefschreibung mit Diktatfunktion und automatischer Übermittlung an die weiterbehandelnde Praxis. Was in vielen Bereichen längst Standard ist, ist in der Medizin aufgrund strenger Regularien eine besondere Herausforderung – aber der Nutzen ist enorm: kürzere Liegezeiten, schnellere Informationswege, weniger Medienbrüche.

Celina Kopke (l.) ist medizinische Kodierkraft und kennt die Tücken in der Anwendung der digitalen Pflege- und Behandlungsdokumentation genau. Der digitale Visitenwagen ist aus dem Alltag der Ärzte und Pflegekräfte nicht mehr wegzudenken. Download und Copyright

Gut vorbereitet für die Zukunft 

Die Sana Kliniken Niederlausitz haben sich frühzeitig auf den Weg in die digitale Zukunft gemacht. „Wir sind stolz darauf, dass wir diesen gewaltigen Schritt frühzeitig gemeinsam mit dem Team gegangen sind“, sagt André Lehnick. „Denn am Ende geht es nicht um Technik, Ausstattung und Strukturen – es geht darum, dass Menschen im Krankenhaus bestmöglich versorgt werden. Das war schon immer die Aufgabe von Krankenhäusern und das wird sie auch in der Zukunft bleiben.“ So zeigt die Niederlausitz einmal mehr: Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie ist die notwendige Voraussetzung für eine moderne, sichere und menschliche Medizin.

„Mit der Implementierung der digitalen Visitenwagen setzen wir auf eine bedeutende Innovation für unsere Kolleginnen und Kollegen, die in der direkten Patientenversorgung tätig sind“, erläutert Melanie John, Cluster-Geschäftsführerin der Sana Kliniken Oberfranken.

Ein zentraler Mehrwert der digitalen Visitenwagen ist die Reduktion von Doppelarbeiten: Durch die automatisierte Dateneingabe wird der Informationsaustausch zwischen den beteiligten Bereichen des Klinikums – Pflege, Ärzte, Apotheke, Sozialdienst, Therapie, Labor und Radiologie-Systeme – effizienter gestaltet, der Dokumentationsaufwand sinkt und das Pflegepersonal gewinnt mehr Zeit für die Versorgung der Patientinnen und Patienten. Die Daten der Patienten bleiben dabei geschützt: Zugriffsbeschränkungen und optimierte Datenschutzkontrollen sorgen für erhöhte Sicherheit und gegenüber und schützen sensible Informationen.

„Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein – sie muss den Menschen, Patientinnen und Patienten ebenso wie den Mitarbeitenden, in den Mittelpunkt stellen. Unser Ziel ist es, für Entlastung im Alltag zu sorgen und die Versorgungsqualität weiter zu steigern“, betont Melanie John.

Der Auftakt erfolgte im September im Sana Klinikum Lichtenfels auf fünf Stationen. Auch in Coburg sind zwischenzeitlich 20 digitale Visitenwagen auf fünf Stationen im Einsatz, weitere 26 folgen in den kommenden Wochen. Auch für das Sana Klinikum Neustadt werden die Geräte derzeit konfiguriert. Damit wird die Digitalisierung der Stationsarbeit vorangetrieben. Voraussetzung für den Betrieb sind neben entsprechenden Schulungen der pflegenden Mitarbeiter ein stabiles W-LAN in allen Bereichen sowie die Brandschutzsicherung der akku-betriebenen Terminals.

Das Gesamtinvest für alle Standorte beträgt 395.000 Euro. Das Projekt ist Teil der Digitalisierungsstrategie im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) und wird durch den Bund sowie den Freistaat Bayern gefördert.

Bild (von links): Kristin Koch und Milena Schleicher freuen sich über die digitalen Visitewagen (Copyright SKOF) 

Über die Sana Kliniken Oberfranken

Über die Sana Kliniken AG

In einem langen Interview mit dem Wirtschaftsprüfungsunternehmen KPMG spricht Sana-CEO Thomas Lemke über unsere strategischen Antworten auf dringende Fragen: Wie sichern wir die Qualität unserer Versorgung? Wie gehen wir mit Fachkräftemangel, Bürokratie und wachsendem Druck um? Und wie bleiben wir dabei zuversichtlich?

Das Interview führten Thomas Rüger (Partner Healthcare) und Dr. Bettina Bury (Senior Expert Healthcare).

Klartext zur Politik

Thomas Lemke spart nicht mit Kritik: Die Rahmenbedingungen machten es Kliniken alles andere als leicht. Trotzdem – oder gerade deshalb – gehe Sana mutig voran: „Wir entwickeln Strategien für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Auch wenn das niemand von uns fordert.“

Qualität messbar machen

Was ist gute Versorgung? Freundlichkeit, gutes Essen – oder doch das medizinische Ergebnis? Für Thomas Lemke ist klar: Entscheidend ist, was für die Patientinnen und Patienten herauskommt. Sana gehöre zu den Treibern der Initiative Qualitätsmedizin (IQM). Die Mitglieder der IQM streben bessere Messverfahren und mehr Qualität in der Medizin an – auch auf Basis von Patientenfeedback.

Digitalisierung, die Sinn ergibt

Thomas Lemke stuft Digitalisierung im Interview als Mittel zum Zweck ein: Sie solle Versorgung verbessern, Prozesse vereinfachen und Mitarbeitende entlasten. Entscheidend sei, Innovationen im Klinikalltag anwendbar zu machen.

In diesem Zusammenhang nennt er konkrete Beispiele aus der Sana – von telemedizinischen Angeboten in Templin bis zu den neuen Corporate Medical Centern, die medizinische Versorgung dahin bringen, wo sie gebraucht wird: zu den Menschen und in die Unternehmen.

Vernetzung statt Silos

Thomas Lemke misst der sektorenübergreifenden Zusammenarbeit im Gesundheitswesen große Bedeutung bei. Die Zukunft liege nicht im Gegeneinander von ambulant und stationär, sondern im Zusammenspiel. Sana setzt auf regionale Versorgungsnetzwerke – und nicht auf starre Zentralisierung von oben.

Das vollständige Interview mit Thomas Lemke lesen Sie im aktuellen „Gesundheitsbarometer“ von KPMG. Unter Downloads stellen wir Ihnen den Beitrag zur Verfügung.

Die gesamte Ausgabe des Gesundheitsbarometers können Sie auf der Website der KPMG herunterladen.

Tobias Krick interviewt im Podcast Healthcare out of the box Sana-Vorständin Stefanie Kemp, Chief Transformation Officer. Seine Top-Drei-Learnings:

"Learning Nummer eins. Und das ist: Bei Transformationen im Krankenhaus darf man auch gerne mal groß denken. Was meine ich damit? Die Sana-Kliniken machen mit ihrem Projekt, Impetus, einen mutigen, richtig großen ersten Schritt, auf den andere schauen und entweder klappt das Ganze, dann wird es ein Vorzeigeprojekt sein und es wird vielleicht auch übertragbar sein auf andere Klinikketten oder den Gesamtmarkt. Es wird entweder den Weg ebnen oder es scheitert grandios und dann werden natürlich wieder diejenigen kommen, die mit dem Finger zeigen und sagen: „Nein, das hat alles nicht geklappt und hättet ihr es mal gelassen, und die alles immer besser wissen. Aber es braucht einfach diese Institution, diese Menschen, die sagen: „Okay, ja, es könnte schiefgehen, aber wir gehen jetzt mal mutig voran. Und das finde ich großartig. 

Und mein Learning Nummer zwei in dem Kontext bezieht sich auf dieses ganze Thema Prozesse. Ich fand das sehr interessant, dass Steffi gesagt hat, eine ihrer Hauptaufgaben ist es im Endeffekt erst mal gewesen, die ganzen Prozesse sich anzuschauen im Krankenhaus, die ganzen Stakeholder … Natürlich war die Kernerkenntnis: Die sind alle nicht einheitlich, logischerweise. Und dann dieses Bottom-up-Prinzip zu sagen: „Okay, wir definieren jetzt erst mal, wie sollten Maximalprozesse aussehen? Wie können wir die standardisieren? Wie können wir sie digitalisieren? Dieses ganze Thema Prozesse im Klinikum ist einfach unheimlich wichtig und darüber auch mal Transparenz zu schaffen und das Ganze dann zu standardisieren. Das wird uns in Zukunft weiterbringen oder es bleibt halt einfach weiter Wildwuchs. Man kann sich entscheiden, entweder diesen Weg gehen, den ich für sehr richtig halte, oder eben weiter so wie bisher. Mein Learning Nummer drei bezieht sich auf die Führungsprinzipien, die Steffi benannt hat. Also wenn es Change geht und letztendlich sind Digitalprojekte immer Change-Projekte, dann hat sie mehrere Punkte benannt, zwei will ich hervorheben, insbesondere das ganze Thema Transparenz. Transparenz mit den ganzen involvierten Stakeholdern, keine Geheimnisse machen, nichts hinter vorgehalten Hand, keine Informationen nicht teilen aus sonstigen Gründen, sondern einfach transparent im Team mit allen involvierten Menschen sprechen, als Erfolgsprinzip Nummer eins. Und das zweite hat sie gesagt, kein Controlletti sein. Finde ich auch sehr relevant. Man kann als moderne Führung Kraft nicht alles steuern. Man muss auch den Menschen Freiheiten, Kreativität ermöglichen und es muss auch akzeptiert werden, dass dabei mal Misserfolge auftreten, dass Scheitern stattfindet und dass das Teil des normalen Prozesses ist.

Und das sind moderne Führungsprinzipien des Changes. Steffi hat das ganz ordentlich sehr gut aufgezeigt und hat auch ihr Team noch mal gelobt und hervorgehoben. Das gehört ja auch dazu. Vielleicht das als letztes Prinzip, auch mal öffentlich Danke zu sagen, denn wir können das alle nur im Team schaffen. Letztendlich sind wir alle ein ganz großes gemeinsames Gesundheitswesen-Team, im besten Fall. Und gemeinsam können wir was verändern, aber alleine eben nicht. Das waren meine drei Learnings.  

Ich fand die Folge hervorragend, hat mir sehr, sehr gut gefallen und auch vorbildlich. Ich hoffe, dass viele Kliniken da Learnings rausnehmen, das für sich mitnehmen und anwenden. Wenn dir die Folge auch gut gefallen hat, dann gerne eine positive Bewertung bei den Podcast-Plattformen. Alle Infos zu mir und auch zu Stefanie Kemp findest du wie immer in der Beschreibung der Folge und wir hören uns beim nächsten Mal wieder bei Health Care Out of the Box."

Die 1963 geborene Stefanie Kemp begann ihre berufliche Laufbahn als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie über die Pharmabranche in den Bereich der Informationstechnologie. 2011 wurde sie mit dem „Global Exchange Award“ sowie als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. 

2013 wechselte Stefanie Kemp zu RWE / innogy SE. Im März 2018 übernahm sie den neu gegründeten Bereich Transformation, Innovation und Digitalisierung bei Lowell Financial Services. Im November 2019 gründete sie ihr eigenes Unternehmen, in dem sie Unternehmen bei der Digitalisierung unterstützt. Von Juni 2020 bis Juli 2022 leitete sie die Geschäfte des Technologieunternehmens Oracle in Deutschland.

Seit dem 1. September 2022 ist Stefanie Kemp Chief Transformation Officer (CTO) bei der Sana Kliniken AG und verantwortet dort das Vorstandsressort Transformation. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zu einem integrierten Gesundheitsdienstleister maßgeblich voran.

Verantwortungsbereiche bei Sana

• Sana change it! GmbH
• Sana IT Services GmbH
• Sana Data Solutions GmbH
• Information Security
• Data Office
• Datenschutz und Datensicherheit

Weitere Tätigkeiten

Stefanie Kemp berät renommierte Private Equity Unternehmen in Sachen Digitalisierung und KI und besetzt Aufsichtsrats- und Beiratsmandate in mehreren renommierten Technologieunternehmen, unter anderem der Adesso SE. Sie ist Executive Sponsor des Rotonda Business Club Düsseldorf und engagiert sich als Mentorin der Initiative Women into Leadership e. V. (IWiL).

Zum Download sowie zum Copyright-Hinweis bitte auf das jeweilige Bild klicken.

Kaum eine andere Branche steht derzeit mehr im Fokus der Öffentlichkeit als die Gesundheitsversorgung. Insolvenzen, fehlende Ausfinanzierung des Gesundheitssystems, höhere Pflegebedarfe, Digitalisierung – und dazwischen die Patientinnen und Patienten, die Hilfe suchen. Das Sana-Herzzentrum Cottbus geht mit mutigen und zukunftsorientierten Schritten voran.

Die Erfassung der Pflegetätigkeiten im Sana-Herzzentrum Cottbus erfolgt inzwischen vollständig digital. Die Papierakte hat ausgedient. Diese Veränderung des Arbeitsalltags war vor allem dank der engagierten Unterstützung eines Expertenteams und mit einer gehörigen Portion Teamgeist möglich. Download und Copyright

Wer die aktuellen Diskussionen um die Gesundheitsversorgung verfolgt, kennt die wortgewaltigen Schwergewichte wie Krankenhausstrukturreform, veränderte Versorgungsrealitäten, Ambulantisierung, hohe Patientenansprüche, wachsende Forderung nach Transparenz, Krankenhauszukunftsgesetz, Klinikinsolvenzen. Jeder dieser Begriffe birgt eine Fülle an Herausforderungen. Dabei liegt gerade für die Lausitz in der Entwicklung der Gesundheitsversorgung eine riesige Chance. Medizinische Versorgungsforschung ist einer der Schwerpunkte des Lausitzer Strukturwandels. Diese Fokussierung auf eine stabile Gesundheitsversorgung ist angesichts der Vorboten auf das, was in Zukunft in der Lausitz geschehen wird auch dringend notwendig. Wer versucht, einen Facharzttermin zu vereinbaren muss sich schon heute in Geduld üben. Mehrere Wochen bis Monate vergehen, ehe der Fachmann oder die Fachfrau für die Gesundheit konsultiert werden können. Diese Situation wird sich – treten die Prognosen ein – weiter verschärfen. Mehr und mehr Ärzte erreichen das Rentenalter und gehen in den Ruhestand. Mittendrin: Patientinnen und Patienten, die nichts anderes als Hilfe suchen.

Rettungsanker für Lausitzer Herzen

Einer der Orte, an dem Patienten genau diese Hilfe zu teil wird, ist das Sana-Herzzentrum Cottbus. Seit mehr als 29 Jahren kümmern sich Ärzte und Pflegekräfte dort um die Herzen der Lausitz. Die Fachklinik zählt zu den renommiertesten in ganz Deutschland. Nach mehreren Auszeichnungen für die beste Herzchirurgie in Deutschland und die beste Kardiologie im Land Brandenburg steht die Cottbuser Spezialklinik im Ranking von Deutschlands besten Krankenhäusern, die das FAZ Institut jährlich organisiert, auch im Jahr 2024 bundesweit wieder auf Platz zwei in der Kategorie bis 150 Betten. In der Hochleistungsklinik sind Herzen in guten Händen. Das liegt nicht nur an der hochspezialisierten Versorgung durch die erfahrenen Kardiologen, Herzchirurgen, Intensivmediziner und Anästhesisten, sondern auch an der engagierten, professionellen und ausgesprochen patientenorientierten Pflege. „Der Patient steht bei uns immer im Mittelpunkt. Für jeden einzelnen unserer Kollegen – und das gilt berufsgruppenunabhängig – ist es Anspruch und Ansporn zugleich, Patienten bestmöglich zu versorgen. Unsere Teams begleiten dabei die Patienten auf jedem Behandlungsschritt, bringen sie wieder auf die Beine, motivieren sie und geben alles, damit der Alltag nach dem Krankenhausaufenthalt wieder besser gemeistert werden kann“, fasst Markus Lehnigk zusammen. Seit März 2023 leitet er als kaufmännischer Direktor die Klinik und verantwortet die wichtige Zukunftsgestaltung im Cottbuser Herzzentrum. Zukunft gestalten – das ist die große Herausforderung, vor der Land auf, Land ab alle Krankenhäuser derzeit stehen. Die Sicherstellung einer guten Finanzierung ist dabei das A und O, denn nur Häuser, die auf einem soliden finanziellen Fundament stehen und deren notwendiges Versorgungsangebot finanziert wird, können die weiter steigenden Kostenstrukturen beherrschen und zeitgleich notwendige Schritte und Herausforderungen bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen gehen. 

Auf dem Weg zur papierlosen Klinik

So zum Beispiel im Zusammenhang mit dem Krankenhauszukunftsgesetz. Eine Vorschrift mit riesiger Wirkung. Bereits vor zwei Jahren hat das Bundesgesundheitsministerium gemeinsam mit den Ländern ein Gesetz auf den Weg gebracht, das erst heute spürbare Auswirkungen auf die Krankenhäuser zum Vorschein bringt.  Das Gesetz schreibt vor, wie Versorgungs-, Behandlungs- und Pflegedokumentationen sowie die damit verbundenen Behandlungsprozesse zukünftig erhoben und gespeichert werden sollen. Nämlich digital und unmittelbar. „Die Digitalisierung in Krankenhäusern ist notwendig und gut. Wenn es uns gelingt, Behandlungsdaten so zu erheben, dass alle, die an der Behandlung eines Patienten beteiligt sind, auf diese Daten strukturiert zugreifen können, vermeiden wir Zeitaufwand durch Doppeldokumentationen, das Suchen nach Akten und gewinnen mehr Zeit für die Versorgung unserer Patienten“, erklärt Markus Lehnigk und betont: „Doch das ändert alles. Kein Arbeitsalltag ist mehr, wie er war.“

Das Cottbuser Herzzentrum ist auf dem Weg in diese digitale Zukunft. Nachdem bereits vor mehr als drei Jahren – lange vor dem Krankenhauszukunftsgesetz - die Intensivstation, die Anästhesie und der OP-Bereich auf ein digitales Patienten-Daten-Management-System umgestellt wurden, hält nun die Interne-Mobile-Akte, kurz IMA, Einzug auf den Stationen. „Bis zum Ende des Jahres 2024 wird die Erfassung aller Behandlungsdaten, Medikationen und Therapieanordnungen vollständig digital erfolgen“, stellt er in Aussicht. „Die damit verbundene Neuorganisation des Arbeitsalltages war nie herausfordernder“, fasst er zusammen.

Der Kaufmännische Direktor, Markus Lehnigk und Pflegedirektorin Manuela Lehmann (r.) haben gemeinsam mit Projektmanagerin Jana Maahs die Umstellung vorbereitet und eng begleitet. Download und Copyright

Jahrelanger Begleiter verschwindet

Die Behandlungsdaten – von der Aufnahme des Patienten, über Voruntersuchungen bis hin zum OP-Bericht und der pflegerischen Versorgung über Tage hinweg – werden ab jetzt digital erhoben und verarbeitet. Der Tag, der wohl allen Pflegekräften im Cottbuser Herzzentrum lange in Erinnerung bleibt, ist der 14. Mai 2024. An diesem Tag verschwanden der blaue, grüne und rote Kugelschreiber, die  jahrelange Alltagsbegleiter waren, um die Vitaldaten in die Papierakten zu übertragen. Einen Weg zurück gibt es nicht. Um den großen Schritt zu meistern, hat sich das Team monatelang vorbereitet: Mehrere Pflegekräfte wurden zu Key-Usern qualifiziert. Den Kollegen stehen sie nun im Alltag beratend zur Seite. Danach wurde das Pflegeteam in kleinen Gruppen geschult und trainiert. „Doch am Tag der Umstellung war die Aufregung groß. Von jetzt auf gleich war alles anders. Während der Nachtdienst noch Papierakten beschrieben hat, ist der Tagdienst morgens um 6.30 Uhr vollständig mit der digitalen Dokumentation gestartet. Pflegekräfte, die früher mit der Patientenakte unter dem Arm unterwegs zum Bett waren, um den Pflegealltag zu organisieren, lernen nun rund um die Uhr mit dem Computer zu arbeiten und jede Tätigkeit digital zu dokumentieren“, berichtet Jana Maahs. Sie ist als Projektmanagerin von Beginn an Teil der Projektgruppe IMA.

Voller Fokus auf Patienten

Die Digitalisierung ist die größte Veränderung des Arbeitsalltages für Pflegekräfte der vergangenen 30 Jahre. Denn längst sind sie viel mehr als die guten Seelen auf der Station oder die Lebensretter in Notfallsituationen. Das weiß auch Manuela Lehmann, die als Pflegedirektorin die Geschicke der größten Berufsgruppe im Sana-Herzzentrum Cottbus verantwortet: „Unsere Pflegekräfte begrüßen die Patienten, wenn sie das Krankenhaus betreten. Sie begleiten jeden einzelnen Behandlungsschritt und sind rund um die Uhr für unsere Patienten da. Sie sind das Gesicht, das Patienten neben unseren Ärzten als erstes mit dem Krankenhausaufenthalt in Verbindung bringen“, sagt sie. Doch neben der Versorgung sind die Pflegekräfte auch diejenigen, die die meisten Behandlungs- und Therapiedaten erheben. Sie planen pflegerische Maßnahmen, sie dokumentieren den Gesundheitszustand, sie informieren die Ärzte über die Entwicklung und sie haben die Verantwortung darüber, wie gut sich Patienten behandelt fühlen. Als Pflegedirektorin ist Manuela Lehmann dankbar für das, was die Pflegekräfte auf den Stationen derzeit leisten. Nicht zuletzt auch, weil ihre Kollegen der Pflege aktuell am stärksten von der Digitalisierung – und damit von der kompletten Veränderung des Arbeitsalltages - betroffen sind. „Gleichzeitig verlieren unsere Pflegekräfte zu keiner Zeit den hohen Anspruch an die Versorgung der Patienten. Denn bei aller Veränderung sind die Patienten diejenigen, denen unsere volle Aufmerksamkeit gehört“, sagt sie stolz.

Der gemeinsame Blick in die Papierakte gehört der Vergangenheit an. Sowohl für die Ärzte, als auch die Pflegeprofis des Sana-Herzzentrum Cottbus gehört der digitale Visitenwagen inzwischen zum alltäglichen Begleiter. Download und Copyright

Hohe Investitionen in die Zukunft

Das Sana-Herzzentrum Cottbus investiert in die Zukunft. Auf allen Stationen sind digitale Visitenwagen – also vollständige mobile Computerarbeitsplätze, an denen die Pflegekräfte die Dokumentation vornehmen können – inzwischen zum festen Einrichtungsgegenstand geworden.    Leistungsstarke WLAN-

Access-Points sichern die Datenverbindungen und die Vernetzung aller Geräte. Neue Software mit individuell angepassten Eingabemasken ist angeschafft und konfiguriert. Das Experten-Team, das sich monatelang auf die Einführung der neuen IMA vorbereitet hatte, steht permanent zur Verfügung, um Fragen zu beantworten und den Pflegekräften unter die Arme zu greifen. Und unterdessen gehen die lebensnotwendigen und lebensverändernden Eingriffe am Herzen weiter. „Über dem gesamten Thema Digitalisierung und Zukunftsgestaltung stehen für uns immer die Patienten. Eben sie sind es, die auf das Können und die Leistung unserer Ärzte und Pflegekräfte angewiesen sind, unabhängig ob wir digital oder auf Papier dokumentieren“, fasst Markus Lehnigk zusammen.

Mutig und mit Herz

Bis das Papier endgültig aus der Klinik verschwindet, wird wohl noch einige Zeit vergehen. Mit der jetzt gelungenen Einführung der digitalen Pflegedokumentation ist das Team einen großen Schritt in Richtung Zukunft gegangen. Mit überdurchschnittlichem Engagement, dem Herz am rechten Fleck und viel Mut hat das interdisziplinäre Team wieder einmal Maßstäbe gesetzt und gezeigt: Digitalisierung gelingt nur in einem starken Team. Und während in der Fachklinik im Herzen der Lausitz hinter den Türen des OP-Bereiches Tag für Tag Leben gerettet werden, geht der Pflege- und Stationsalltag vor den OP-Türen unverändert mit viel Orientierung auf die Patienten weiter. Digital dokumentiert, aber mit genauso viel Herz wie bisher.

Über das Sana-Herzzentrum Cottbus

Das Sana-Herzzentrum Cottbus ist ein modernes Krankenhaus, das auf die Versorgung von kardialen Erkrankungen spezialisiert ist. Die Klinik im Herzen der Lausitz bieten medizinisch-pflegerische Leistungen auf höchstem Niveau. Jährlich lassen sich mehr als 4.500 Patienten herzchirurgisch und kardiologisch stationär durch die versierten Mediziner behandeln. Moderne Technik und innovative Therapiekonzepte für den Patienten gewährleisten größtmögliche Sicherheit und beste Langzeitergebnisse. Dabei steht das Sana-Herzzentrum Cottbus für ausgezeichnete Herzmedizin und erreicht im Ranking Deutschlands beste Krankenhäuser bundesweit Platz 2. Die Klinik für Herzchirurgie ist im Jahr 2022 bereits das dritte Mal in Folge als beste Herzchirurgie Deutschlands vom FAZ-Institut auszeichnet worden. Bei der Anwendung der kathetergestützten Aortenklappenimplantation (TAVI) über die Leistenvene zählt die Cottbuser Spezialklinik mit mehr als 5.000 behandelten Patienten sogar zur Weltspitze.

Über die Sana Kliniken AG

Die Sana Kliniken AG ist führender integrierter Gesundheitsdienstleister im deutschsprachigen Raum. Die ganzheitliche Gesundheitsversorgung erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Neben B2B-Services in Einkauf und Logistik bietet Sana Beratung, Implementierung und Instandhaltung in den Bereichen Medizintechnik und Medizinprodukte sowie Managementleistungen für externe Kliniken an. 2022 erwirtschafteten die rund 34.500 Beschäftigten einen Umsatz von drei Milliarden Euro. Zur Sana Kliniken AG zählen mehr als 120 Gesundheitseinrichtungen, darunter Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und 44 Krankenhäuser, in denen jährlich rund zwei Millionen Patientinnen und Patienten behandelt werden, sowie mehr als 50 Sanitätshäuser. Eigentümer der 1976 gegründeten Sana Kliniken AG sind 24 private Krankenversicherungen. Sitz der Unternehmenszentrale ist Ismaning bei München.

Zentrale Aspekte waren das Telemedizin- und Patientendatenmanagement-System (PDMS) „Mona“ auf der Intensivstation und die derzeitige Entwicklungsarbeit mit dem Start-Up „Avelios“ für ein komplett neues Krankenhaus-Arbeitsplatz-System (KAS). In beiden Projekten ist das Sana-Krankenhaus Hürth Pilothaus und mit seinen Mitarbeitenden maßgeblich an den Fortschritten beteiligt. Zunächst erläuterten Professor Dr. Gisbert Knichwitz, Chefarzt der Anästhesie und Intensivmedizin, und Georg Griesemann vom Hersteller clinomic das System „Mona“. An jedem der zwölf Intensivbettenplätze ist ein Monitor installiert, über den eine Direktschaltung zu externen Experten aufgebaut werden kann und der Austausch von Patientendaten möglich ist. Thomas Okos und Thorsten Schick konnten sich vor Ort von der Funktionalität des Systems überzeugen. In der telemedizinischen Videoschaltung zu Dr. Arne Peine in Aachen wurde ihm Einblick in bestimmte Daten zu einem fiktiven Patienten gewährt. „Wir können jederzeit die Expertise eines Maximalversorgers hinzuziehen, ohne den Arzt hierher holen zu müssen“, erklärte Professor Knichwitz. „Das spart wertvolle Zeit und erhöht Behandlungsqualität und Sicherheit für unsere Patientinnen und Patienten.“ Außerdem unterstützt „Mona“ Ärzte und Pflegekräfte durch Künstliche Intelligenz (KI).

Digitale Innovation im Gesundheitswesen

Ein weiterer Meilenstein im Digitalisierungsfortschritt wird ein neues Krankenhaus-Arbeitsplatz-System (KAS) sein, das die Arbeit erheblich vereinfachen und bisherige Schnittstellenprobleme beheben soll. „In Verbindung mit einer App haben nicht nur unsere Patientinnen und Patienten Zugriff auf ihre eigenen Daten, sie können diese auch für andere Player im Gesundheitswesen freigeben“, sagt Stefanie Kemp, die vorstandsseitig die Digitalisierung bei Sana verantwortet. Dr. Andre Moussa, Sektionsleiter Gastroenterologie und im Projekt einer der Key-User, erklärt: „Zurzeit drucken wir Arztbriefe und schicken sie per Fax in die Praxis eines niedergelassenen Kollegen, damit diese dort eingescannt und digital abgelegt werden.“ Noch in diesem Jahr soll die Test- und Entwicklungsphase beendet werden und das KAS in Hürth und im Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln implementiert sein. Die beiden Politiker zeigten sich erfreut über so hohe Technologiefreundlichkeit in einer Branche, die aktuell noch mit Papier und CD hantiert.

Angesichts der aktuellen Entwicklungen war auch die Krankenhausplanung NRW Thema des Gesprächs mit den Landespolitikern. Michael Weckmann lobte zunächst den grundsätzlichen Ansatz für die Reform, kritisierte aber die konkrete Umsetzung im Rhein-Erft-Kreis. „Dem Sana-Krankenhaus Hürth soll mit der Kardiologie eine Abteilung komplett gestrichen werden und mit der Endoprothetik zusätzlich ein wesentlicher Teil der Orthopädie“, so der Geschäftsführer. „Offenbar ist das Ministerium in seiner Bewertung aber von falschen Datengrundlagen ausgegangen.“ Er erläuterte die konkreten Punkte und stieß auch dabei auf offene Ohren.

Professor Dr. Gisbert Knichwitz und Michael Weckmann (rechts) demonstrieren für Thomas Okos (links) und Thorsten Schick eine Live-Schaltung mit dem Patientendatenmanagement-System (PDMS) und Telemedizinmodul “Mona” zu Dr. Arne Peine nach Aachen. (Foto: Ralph Sondermann/CDU NRW)

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Dr.  Andre Moussa, Stefanie Kemp, Michael Weckmann, Thorsten Schick und Thomas Okos (v.l.) im Gespräch über das Digitalisierungsprojekt mit dem Start-Up “Avelios”. (Foto: Ralph Sondermann / CDU NRW)

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Über das Sana Krankenhaus Hürth

Das Sana-Krankenhaus Hürth ist ein hochmodernes Haus der gehobenen Grund- und Regelversorgung in der Metropolregion Köln-Bonn, das die medizinische Versorgung der Bevölkerung in Hürth und dem Rhein-Erft-Kreis mit seinen Fachabteilungen für Innere Medizin, Chirurgie und Anästhesie sicherstellt. Rund 350 hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmern sich jährlich um über 20.000 Patientinnen und Patienten im stationären und ambulanten Bereich.
Das Hürther Krankenhaus wurde 1984 durch Sana übernommen und war damals deutschlandweit das erste kommunale Haus, das privatisiert wurde. Die Übernahme war mit einer mindestens 20-jährigen Bestandszusage verbunden. Seitdem wurde das Sana-Krankenhaus Hürth mehrfach erweitert, saniert und (medizinisch) modernisiert. Mit seinen zukunftsfähigen Voraussetzungen für die qualifizierte medizinische Versorgung der Bevölkerung gewinnt es zunehmend an Bedeutung für die gesamte Region.

Über die Sana Kliniken AG

Die Sana Kliniken AG ist ein führender integrierter Gesundheitsdienstleister im deutschsprachigen Raum. Die ganzheitliche Gesundheitsversorgung für jährlich drei Millionen Patientinnen und Patienten erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Diese Leistungen werden bundesweit in 43 Krankenhäusern, 51 MVZ-Gesellschaften mit knapp 600 Arztsitzen sowie zusammen rund 60 Sanitätshäusern und Präventionspraxen erbracht. Darüber hinaus bietet Sana als B2B-Services auch Dienstleistungen und Beratung für externe Kliniken unter anderem in den Bereichen Einkauf, Logistik, Medizintechnik sowie Managementverträge an. 2023 erwirtschafteten die rund 38.600 Beschäftigten (Stand Dezember 2023) einen Umsatz von 3,3 Milliarden Euro. Eigentümer der 1976 gegründeten Sana Kliniken AG sind 24 Private Krankenversicherungen.

Gleichzeitig erleben wir atemberaubende technologische Fortschritte: Künstliche Intelligenz in Wissenschaft, Forschung, Diagnostik, Medizin Pflege … personalisierte Medizin, Robotik, Telemedizin, Ambulantisierung und intersektorale Zusammenarbeit, zunehmende Bedeutung von Prävention und des Themas Gesundheit insgesamt. Bis zum Ende des Jahrzehnts – und das sind nur wenige Jahre – wird sich die Gesundheitsversorgung deutlich ändern und auch ändern müssen. 

Diese Transformation wird oft mit Digitalisierung gleichgesetzt. Dies greift meines Erachtens allerdings zu kurz. Am Anfang steht der Gedanke: Wir stellen den Mensch in den Mittelpunkt – ob als Patient oder Beschäftigter. Die Erwartungen der Patienten haben sich verändert. Sie fordern einen bequemen Zugang zu medizinischer Versorgung, eine unkomplizierte Terminbuchung und die Möglichkeit zur Online-Beratung von zu Hause aus. Und auch die Beschäftigten erwarten von Digitalisierung Unterstützung bei ihren Prozessen und nicht, dass sie ihre Prozesse der Technik anpassen. 

Die User Centricity ist entscheidend für die Akzeptanz neuer Technik. Nur dann kann es gelingen, innovative Technik zu nutzen, um Pflege und Medizin in eine neue Ära in der Gesundheitsversorgung zu transformieren. Davon ausgehend betrachten wir die Prozesse von der Terminvereinbarung, über die Anamnese, das Onboarding, die medizinische und pflegerische Versorgung bis hin zur Nachsorgen und Weiterbehandlung – und dies auch über die unterschiedlichen Sektoren hinweg. 

Die Rolle der Digitalisierung und des Krankenhausinformationssystems (KIS)

Die Ausgangslage ist allerdings ist allerdings nicht günstig. Letztlich muss man konstatieren, dass der Stand der Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens zwei Jahrzehnte dem der Industrie hinterherhängt. Eine DVD mit Patientendaten ist zwar digital, spiegelt aber eben auch den Stand der Technik zur Jahrtausendwende. 

Bisherige Diskussionen in Zusammenhang mit der Digitalisierung des Gesundheitswesens kreisten oft um Themen wie die elektronische Patientenakte oder das Gesundheitsdatennutzungsgesetz. Dabei wurde darüber hinweg gesehen, dass die grundlegende Infrastruktur in den allermeisten Kliniken und Praxen auf einem Stand ist, der nicht annähernd die aktuellen Möglichkeiten ausschöpft. Damit sind vor allem in die Jahre gekommene Praxisverwaltungssysteme (PVS) und Krankenhausinformationssysteme (KIS) gemeint. Erst vor Kurzem zeigte eine Umfrage, dass nur etwas mehr als ein Viertel der niedergelassenen Ärzte mit ihren PVS zufrieden sind. Und auch die KIS spiegeln einen technologischen Stand wieder, der nicht zu unseren aktuellen und zukünftigen Anforderungen passt. 

Digitalisierung bei den Sana Kliniken: Das neue Sana intersektorale Managementsystem (SIMS)

In diesem Kontext haben wir uns dazu entschieden, eine neue Strategie zu verfolgen. Wir haben beschlossen, ein neues Sana intersektorales Managementsystem (SIMS) einzuführen. Dieses auf mehrere Jahre angelegte Projekt soll die ambulante und stationäre Versorgung enger miteinander verzahnen und mittelfristig Klinisches Arbeitsplatzsystem (KAS), KIS und PVS ablösen. Geplant ist zunächst eine Pilotierung in drei der über 40 Krankenhäuser, gefolgt von einem konzernweiten Rollout voraussichtlich ab dem Jahr 2025.

Sana versteht sich als integrierter Gesundheitsdienstleister. Dies erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Das Sana Intersektorale Managementsystem (SIMS) ist als zentrale Plattform konzipiert, die nicht nur die technischen Anforderungen erfüllt, sondern auch die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Die Vision von SIMS umfasst eine zukunftsfähige State-of-the-Art-Software mit einer Plattform-Architektur, die die Sektorengrenzen überwindet und die Patientenreise unterstützt.

Die Umsetzung: Ein genetisches Alphaprodukt und schrittweise Entwicklung

Um diese Vision zu realisieren, pilotiert Sana ein genetisches Alphaprodukt – also etwas komplett Neues. Zusammen mit Partnern entwickeln wir entlang der von unseren klinischen Experten definierten Kriterien die Prozesse, die dann digital abgebildet werden. Der Ansatz besteht nicht darin, bei Null anzufangen, sondern auf einer bestehenden Plattform aufzubauen und Stück für Stück ein eigenes intersektorales Managementsystem zu entwickeln. Durch die schrittweise Integration von eigenen Modulen für Patientenadministration und -abrechnungen sowie für den ambulanten Sektor wird SIMS kontinuierlich erweitert und verbessert.

Die Zukunft: Ein ganzheitlicher Ansatz für eine umfassende Transformation

SIMS ist nicht nur ein IT-Projekt, sondern Teil einer umfassenderen Transformation, die viele Arbeitsprozesse tangieren wird. Dies erfordert nicht nur technische Anpassungen, sondern auch eine Vereinheitlichung von Prozessen und eine stärkere Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden. Sana erwartet, dass diese Transformation nicht nur die Effizienz steigert, sondern auch die Qualität der Versorgung verbessert und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht.

Umsetzung von SIMS: Erfolgsfaktoren für eine effektive Integration

Um sicherzustellen, dass das Sana intersektorale Managementsystem erfolgreich implementiert wird, setzen die Sana Kliniken auf eine Reihe von Schritten, um die User Centricity zu gewährleisten:

1. Standardisierte Prozesse und strukturierte Daten:

Im Rahmen des Pilotprojektes werden sämtliche verfügbaren Daten strukturiert und workflow-basiert zur Verfügung gestellt. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung der Arbeitsabläufe und eine qualitative Verbesserung der Patientenversorgung. Ziel ist es, dass sich die standardisierte Datenstruktur über alle Einrichtungen von Sana erstreckt und den Austausch von Best Practices sowie evidenzbasierte Entscheidungsprozesse fördert.

2. Der Mensch im Mittelpunkt:

SIMS ist darauf ausgerichtet, alle Mitarbeitenden bei ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen und die Patientenversorgung durch kontinuierliche Innovationen zu verbessern. Die Einbindung der Mitarbeitenden in den Entwicklungsprozess sowie ein innovatives Schulungskonzept stellen sicher, dass die Plattform praxisnah gestaltet und zukunftsfähig ist.

3. Dry Run:

Vor dem geplanten ersten Go-Live-Termin haben wir einen innovativen Ansatz gewählt und einen Dry Run durchgeführt, also einen Trocken-Durchlauf, um den aktuellen Stand der Klinikplattform in einer realitätsnahen Umgebung zu testen. Die zukünftigen Nutzer aus den Pilothäusern spielten dabei unter möglichst praxisnahen Bedingungen verschiedene Szenarien von der Aufnahme bis zur Entlassung durch. Dies ermöglichte direktes Feedback der Endanwender und unterstützt eine kontinuierliche Verbesserung der Plattform.

4. Pilotprojekte

In drei fachlich und von der Größe her unterschiedlichen Kliniken wird SIMS in diesem Sommer eingeführt. Durch diese Streuung werden etwa 80 Prozent aller in den Sana Kliniken anfallenden Prozesse abgedeckt, so dass wir vor dem weiteren Rollout auch dadurch Erfahrungen der Nutzenden – auf Seiten der Beschäftigten, wie auch auf Patientenseite – in die weitere Entwicklung einfließen lassen können. 

Ein Ausblick 

Durch diese strategischen Maßnahmen streben die Sana Kliniken an, SIMS erfolgreich in ihre Organisation zu integrieren und damit eine Data Workflow Engine zu kreieren, also eine Maschine, die in der Lage ist, alles an Daten, die wir am Patienten und in der Verwaltung erheben bzw. erarbeiten, über einen ordentlichen Ablauf funktional umzusetzen. Meine Vision ist, dass es zugleich eine technologische Plattform ist, an die wir alles anschließen können, was wir für spezifische Bereiche brauchen. Eine zusätzliche Vision ist: Wir werden der modernste und innovativste, technologie-bestausgestattete Arbeitgeber im Gesundheitswesen."

Mit dem SIMS-Projekt betritt Sana Neuland in der deutschen Gesundheitsbranche. Es ist ein Schritt nicht ohne Risiken, der jedoch notwendig ist, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen und die Gesundheitsversorgung nachhaltig zu verbessern. Durch eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden sowie eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovation wird Sana weiterhin eine führende Rolle in der deutschen Gesundheitslandschaft einnehmen.

Der Text ist zuerst erschienen in ku Gesundheitsmanagement am 2. Juli 2024

Das zu gewährleisten verlangt, die Prozesse im Griff zu haben – in den Krankenhäusern (wir bei Sana haben über 40) und genauso in den weiteren Sektoren: In der Prävention, über die ambulante Versorgung beim niedergelassenen Arzt, etwa in unseren über 50 Medizinischen Versorgungszentren, bis hin zu einem effizienten Entlassmanagement aus dem Krankenhaus sowie bei der Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln Das spiegelt sich auch in der Strategie von Sana wider – und letztlich in unseren Aktivitäten. Wir sind längst nicht mehr nur ein Klinikkonzern, sondern einer der größten Anbieter ambulanter Versorgung in Deutschland. Und die Palette reicht noch weit darüber hinaus – von Einkauf und Logistik bis zu Managementleistungen für Dritte, um nur einige zu nennen.

Wir müssen die Prozesse auch deshalb optimieren, weil wir effizienter werden müssen. Dafür gibt es zwei einfache Gründe: Deutschland hat eines der teuersten Gesundheitswesen weltweit. Verglichen mit den entwickelten Ländern liefert es aber nur mittelmäßige Ergebnisse. Ein einfaches „Weiter so“ werden wir uns nicht mehr leisten können. Gleichzeitig stehen wir aber vor dramatischen demografischen Veränderungen. Das führt zu weniger Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften bei einer gleichzeitig alternden und krankheitsanfälligeren Gesellschaft. Generell werden wir bei heutigen Strukturen und Arbeitsabläufen zu wenig Arbeitskräfte haben. Und das kommt nochmals verschärft in ländlichen Regionen zum Tragen. 

Was also tun? Es gibt viele Ansätze – zwei greife ich heraus. Erstens: Der bürokratische Aufwand muss deutlich reduziert werden. Rund ein Drittel der Arbeitszeit verbringt das medizinische und pflegerische Personal derzeit mit Administrations- und Bürokratietätigkeiten. Zweitens: Es braucht andere Prozesse, die durch digitale Lösungen unterstützt werden. Den Bürokratieabbau haben wir nicht selbst in der Hand, bei der Digitalisierung können wir jedoch viel bewegen. Aber das muss schnell kommen, bis Ende dieses Jahrzehnts, und das sind nur noch sechs Jahre, ansonsten überrollt uns der demografische Wandel. Dabei gilt es, 20 Jahre Rückstand aufzuholen, den die Gesundheitsbranche verglichen mit weiteren Teilen der Industrie zurückliegt. Auch im internationalen Vergleich mit anderen Industrienationen liegt Deutschland hinten.

Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz, dem Digital-Gesetz und dem Gesundheitsdatennutzungsgesetz hat der Gesetzgeber hier in den vergangenen Jahren einige grundlegende Weichen richtig gestellt. Ob diese Rahmenbedingungen früher hätten geschaffen müssen, bleibt eine müßige Diskussion. Wir sind als Versorger aufgerufen, die Digitalisierung konkret mit Leben zu erfüllen. Von elementarer Bedeutung wird dabei sein, die zentralen Systeme im ambulanten und stationären Bereich in die Cloud zu transferieren.

Die intersektorale Vernetzung, insbesondere zwischen ambulant und stationär, wird durch die Cloud erst ermöglicht. Das wird aber nur funktionieren, wenn wir unsere Kernsysteme, also die Krankenhausinfomations-, die Klinischen Arbeitsplatz-- und die Praxiswaltungssysteme, darauf ausrichten. Wir arbeiten intensiv daran, eine neue Plattform zu etablieren, an die wir unterschiedliche Systeme andocken können. Dabei handelt sich unter anderem um bestehende Abrechnungssysteme, Anwendungen für Terminvereinbarungen und fürs Entlassmanagement. Wir wollen eine Software, die State of the Art ist, ohne Altlasten, mit offenen Schnittstellen. Und letztlich geht es bei einem Konzern mit mehr als 40 Krankenhäusern und einer Vielzahl medizinischer Versorgungszentren auch um Skalierbarkeit. Momentan erproben wir die neue Plattform bei drei unserer Krankenhäuser. 

Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Deshalb geht es im ersten Schritt nicht um Technik. Es geht darum zu verstehen, wie die Arbeit sinnvoll organisiert wird. Wir schauen uns die Prozesse an. Erst dann erfolgt die Frage nach der dazu passenden Technik. Viel zu lange sind die Prozesse nach der vorhandenen Technik modelliert worden. 

Mit moderner Technik und standardisierten Prozessen werden wir auch in der Lage sein, die potentiell aufschlussreichen Daten als Ressource nutzbar zu machen – vor allem in Sinne einer besseren Patienten-Versorgung. Damit dies gelingen kann, braucht es auch eine richtige Architektur und ein Datenökosystem. Die Vision ist: All diejenigen, die Entscheidungen treffen, haben Zugriff auf die Daten in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität. 

Dabei haben wir im Blick: Es gibt kaum etwas Sensibleres als Gesundheitsdaten. Diese vor Missbrauch zu schützen ist oberste Maxime. Auch hier kommt der richtigen Architektur eine tragende Rolle zu – auch mit Blick auf den Datenschutz. Wird dieser nämlich von Anfang an mitgedacht und nicht erst am Ende, wird er zum Gestalter. 

Meine Vision ist: Alle Akteure eint das Verständnis, der Mensch steht im Mittelpunkt. Alle begreifen Gesundheit als umfassenden Prozess – mit Prävention, Hausärztinnen und - ärzten, Krankenhäusern –, in dem es möglich ist, einfach von einem zum Nächsten zu wechseln. Die Fesseln für Innovationen sollten fallen – es gibt so viele tolle Ideen und Produkte, um unsere Gesundheit zu stärken, aber leider noch viel zu viele Barrieren. Wir brauchen ein barrierefreies Gesundheitssystem.

Dieser Gastbeitrag ist zuerst am 19. Juni 2024 in “manage it” erschienen. 

Steffi Kemp: Wir verfügen über eine große IT-Landschaft. Diese ist allerdings alles andere als homogen, modern, schnittstellenoffen und patienten- oder mitarbeiterzentriert. Dennoch müssen wir diese Systeme am Laufen halten. Gleichzeitig versuchen wir große Schritte nach vorne zu kommen. Die Stichworte lauten: Die Menschen in den Mittelpunkt stellen, Standardisierung, Plattformisierung, Cloud-Lösungen. Wir haben also eine doppelte Herausforderung: Einerseits müssen wir bei Tempo 120 weiter sicher geradeaus fahren, aber gleichzeitig den Motor wechseln.

connect professional: Was waren die größten Hindernisse bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie?

Kemp: Die Altsysteme sind ein großes Hindernis. Sie lassen keine Modernität in unserem Sinne zu. Für unsere Anforderungen haben wir am Markt kein Kernsystem fürs Krankenhaus gefunden, kein sogenanntes Krankenhausinformationssystem. Deshalb bauen wir jetzt mit Partnern eine auf uns zugeschnittene Data Workflow Engine. Neben der Technik gibt es weitere Faktoren, die uns ausbremsen: eine überbordende Regulatorik mit Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien. Gleichzeitig fehlen wichtige Rahmenbedingungen: Wohin geht es mit der Krankenhausreform? Wie geht es mit der Ambulantisierung weiter? Und last not least fehlen uns auch Fachkräfte.

connect professional: Welche innovativen Technologien, wie beispielsweise AI, setzen Sie bereits in ihrem Unternehmen ein oder wollen Sie in absehbarer Zeit einsetzen?

Kemp: Es gibt in Deutschland eine gute MedTech-Szene, auch spannende Startups. Die Herausforderung ist es, aus der Technik wirtschaftlich wie medizinisch oder logistisch nachhaltige Cases zu entwickeln. Wir setzen etwa in Lübeck eine KI-basierte Anwendung ein, die in der Diagnostik im Rahmen bildgebender Verfahren unsere Neurologen sehr gut unterstützen kann. Aufgrund unserer heterogenen IT-Struktur können wir derartige Anwendungen leider noch nicht skalieren. Daran arbeiten wir. Ein anderes Beispiel: Es gib hervorragende Operationsroboter. Unter den aktuellen Kostenstrukturen lohnt es allerdings nicht, sie einzusetzen. Wir tun es trotzdem, um Erfahrungen zu sammeln und attraktiv zu sein. Insgesamt: AI und Robotik werden in Medizin und Pflege zu Game Changern. Noch sind wir aber dabei, die Grundlagen für deren sinnvollen Einsatz zu schaffen.

connect professional: Wie schätzen Sie den Digitalisierungsgrad Ihrer Branche ein?

Kemp: Die Gesundheitsbranche hinkt dem Industriestandard etwa zwei Jahrzehnte hinterher. Und vergleichen wir das deutsche Gesundheitswesen mit den entwickelten Industrienationen, dann steht Deutschland am Ende der Skala. Gleichzeitig stehen wir vor riesigen Herausforderungen, künftig einfach nicht mehr ausreichend Personal zu haben. Bereits heute gibt es Lücken in der medizinischen Versorgung in Deutschland. Was tun? Es gibt drei große Stellschrauben: Bürokratielasten runter, bessere Zusammenarbeit aller Akteure im Gesundheitswesen und Effizienzgewinne durch Digitalisierung und Robotik.

Das Interview ist zuerst bei connect professional  am 12. Juni 2024 erschienen.

Stefanie Kemp: Meine berufliche Laufbahn habe ich als Kinderkrankenschwester begonnen. Dann habe ich diverse leitende Funktionen in der IT-Branche innegehabt und bin nun seit rund anderthalb Jahren bei Sana. In einem der ersten Workshops haben wir ein Postulat aufgestellt: Wir wollen den Menschen keine Lebenszeit wegnehmen. Das bedeutet natürlich einerseits die medizinische und pflegerische Exzellenz, die Lebenszeit verlängert, es bedeutet aber vor allem: Wir wollen niemanden mit Doppeluntersuchungen belasten, niemanden den Aufnahmebogen zum x-ten Mal ausfüllen lassen und auch niemanden lange auf Termine oder Untersuchungen warten lassen. 

Dabei kommt es ganz viel auf die Prozesse in den Krankenhäusern an. Immer wichtiger wird das Zusammenspiel aller Bereiche der Gesundheitsversorgung. Das umfasst die Prävention und geht über die ambulante Versorgung in einem medizinischen Versorgungszentrum oder beim niedergelassenen Arzt oder der Ärztin bis hin zum Krankenhaus. Und danach geht es noch weiter – gegebenenfalls über ein effizientes Entlassmanagement sowie Heil- und Hilfsmitteln Das spiegelt sich auch in der Strategie von Sana wider – und letztlich in unseren Aktivitäten. Wir sind längst nicht mehr nur ein Klinikkonzern, sondern einer der größten Anbieter ambulanter Versorgung. Und die Palette reicht noch weit darüber hinaus.

Lünendonk: Als Chief Transformation Officer kennen Sie alle relevanten Meilensteine in der Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft. Wo stehen wir bei der Transformation des Gesundheitssektors? 

Stefanie Kemp: Als man mich im vergangenen Jahr nach einem Eingriff aus dem Krankenhaus entließ, wurden mir einige DVDs mit den Befunden mitgegeben. Das ist zwar digital, entspricht aber dem Grad der Digitalisierung der späten 90er-Jahre. Das ist niemandem in der Klinik anzulasten, aber wir agieren in einer Systemlogik, die die Digitalisierung nicht gerade befördert. Ein Beispiel: Wir könnten Menschen, die etwa nach einer Operation noch überwacht werden müssen, auch nach Hause schicken. Dazu würden wir ihnen ein mit Sensoren ausgestattetes Pflaster auf die Brust kleben, das die wesentlichen Vitaldaten erfasst. Diese würden ans Krankenhaus übertragen. Sollten sich Werte dramatisch verändern, würde die betreffende Person einbestellt. So wären Patientinnen und Patienten früher in ihrer gewohnten Umgebung, das relativ teure Krankenhausbett würde nicht benötigt, die Versorgung wäre gesichert. Aber derartige Innovationen sind derzeit nicht in der Finanzierungslogik vorgesehen. 

Allgemein muss man zum Stand der Digitalisierung leider feststellen: Der Rückstand der Gesundheitsbranche verglichen mit weiteren Teilen der Industrie beträgt etwa zwei Jahrzehnte. Auch im internationalen Vergleich liegt Deutschland hinten. Gleichzeitig stehen wir aber vor dramatischen demografischen Veränderungen. Das führt zu weniger Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften bei einer gleichzeitig älteren und krankheitsanfälligeren Gesellschaft. 

Was also tun? Da gibt es zwei Ansätze. Erstens: Der bürokratische Aufwand muss deutlich reduziert werden. Rund ein Drittel der Arbeitszeit verbringt das medizinische und pflegerische Personal derzeit mit Administrations- und Bürokratietätigkeiten. Zweitens: Es braucht andere Prozesse, die durch digitale Lösungen unterstützt werden. Den Bürokratieabbau haben wir nicht selbst in der Hand, bei der Digitalisierung können wir jedoch viel bewegen. Aber das muss schnell kommen, bis Ende dieses Jahrzehnts, und das sind nur noch sechs Jahre, um 20 Jahre Rückstand aufzuholen – ansonsten überrollt uns der demografische Wandel. 

Lünendonk: Welche Technologien haben Ihrer Meinung nach derzeit die größte Bedeutung im Gesundheitswesen? 

Stefanie Kemp: Sie fragen sicherlich nach der Künstlichen  Intelligenz. Aber ich antworte erst einmal mit einem zwei Jahrzehnte alten Klassiker, der elektronischen Patientenakte. Sie ist wichtig, um endlich voranzukommen. Hier ist in der konkreten Umsetzung noch viel zu tun, aber es ist gut, dass sie nun endlich kommt. Und ich begrüße auch ausdrücklich die Diskussion um den Datenschutz in diesem Zusammenhang. Datenschutz ist meines Erachtens eher ein Standortvorteil als ein Nachteil. Man muss ihn nur von Anfang an mitdenken und die Kolleginnen und Kollegen nicht erst einbinden, wenn Produkte quasi fertig sind. 

Von elementarer Bedeutung wird ferner sein, die zentralen Systeme im ambulanten und stationären Bereich in die Cloud zu transferieren. Die intersektorale Vernetzung, also zwischen ambulant und stationär, wird durch die Cloud viel einfacher und schneller. Das wird aber nur funktionieren, wenn wir unsere Kernsysteme, also die Krankenhausinfomations- und die Patientenverwaltungssysteme, darauf ausrichten. Und wenn wir diese Hausaufgaben bewältigt haben, dann ist die Basis geschaffen, dass KI ihre Wirkungen entfalten kann. Das hindert uns aber nicht, jetzt schon bestimmte KI-Anwendungen einzusetzen. 

Lünendonk: Welche dieser Technologien werden bei Ihnen im Konzern bereits flächendeckend genutzt? 

Stefanie Kemp: Wir arbeiten intensiv daran, eine neue Plattform zu etablieren, an die wir unterschiedliche Systeme andocken können. Dabei handelt sich unter anderem um bestehende Abrechnungssysteme oder Anwendungen für Terminvereinbarungen oder fürs Entlassmanagement. Wir wollen eine Software, die State of the Art ist, ohne Altlasten. 

Und wir wollen eine Plattform, auf der wir unsere Prozesse sinnvoll abbilden können – sei es im Krankenhaus oder ambulant. Es geht uns um die Patient Journey, den Patientenpfad durch die Gesundheitsversorgung. Die Plattform muss cloudbasiert und für Anwendungen Dritter, also Microservices, offen sein. Und letztlich geht es bei einem Konzern mit mehr als 40 Krankenhäusern und einer Vielzahl medizinischer Versorgungszentren auch um Skalierbarkeit. Momentan erproben wir die neue Plattform bei drei unserer Krankenhäuser. 

Lünendonk: Digitale Technologien sind immer nur so gut, wie sie auch genutzt werden. Wie mussten sich die internen Prozesse und das Mindset bei Ihnen im Konzern verändern, um die Nutzung und damit auch die Mehrwerte zu ermöglichen? 

Stefanie Kemp: Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Deshalb geht es im ersten Schritt nicht um Technik. Es geht darum zu verstehen, wie die Arbeit sinnvoll organisiert wird. Wir schauen uns die Prozesse an. Erst dann erfolgt die Frage nach der dazu passenden Technik. Viel zu lange sind die Prozesse nach der vorhandenen Technik modelliert worden. Eine Stationsleiterin in Düsseldorf hat mir mal gezeigt, wie sie bestimmte Pflegedokumentationen in die Systeme eingeben muss. Ihre Quintessenz: Das könnte alles viel effizienter laufen, wenn sie den Prozess selbst bestimmen könnte. 

Und das ist genau das Mindset, das wir brauchen und fördern: Dinge infrage stellen, nach Lösungen suchen, offen sein für Neues. Ja, wir brauchen ein digitales Mindset. Ich stelle allerdings auch fest, dass ein solches vielerorts bereits vorhanden ist – teils aus purer Not, weil die Kolleginnen und Kollegen mit den aktuellen Prozessen oftmals unzufrieden sind. Sie sehnen sich nach Veränderung. 

Lünendonk: Im Jahr 2020 trat das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) in Kraft, um die Digitalisierung und die Vernetzung innerhalb der Krankenhäuser voranzutreiben. Dazu gehört auch die elektronische Patientenakte, um eine Digitalisierung über die gesamte Patient Journey hinweg zu ermöglichen. Welche Chancen sehen Sie in der Einführung der elektronischen Patientenakte (ePA) und welche Rolle spielt sie für die Sana Klinken? 

Stefanie Kemp: Wir wollen deutlich weiter gehen und den gesamten Prozess digitalisieren. Ein Beispiel: Startpunkt ist die digitale Terminvereinbarung. Weiter geht es über die Anamnese, die auch schon in weiten Teilen zu Hause stattfinden könnte – eventuell telemedizinisch unterstützt. Wenn man ins Krankenhaus kommt, weiß man vorab, welches Zimmer für einen vorgesehen ist, wie der Tag strukturiert ist und das Mittagessen ist auch schon ausgewählt. Alle Pflegekräfte wie auch die Ärztinnen und Ärzte sind über die Patientin oder den Patienten bestens informiert, alle Daten liegen vor. Und auch nach einer Behandlung wird der Arztbrief weitgehend automatisiert erstellt und liegt pünktlich digital vor. Keiner muss mehr mit DVDs, auf denen die Aufnahmen gespeichert sind, nach Hause gehen. Der weiterbehandelnde Arzt beziehungsweise die Ärztin ist informiert und die Terminvereinbarung ist auch schon erfolgt. 

Lünendonk: Um die elektronische Patientenakte einzuführen, sind vollständige, strukturierte Daten sowie eine durchgängige Datenarchitektur erforderlich. Dabei gewinnt schnell das Thema Datensicherheit und Regulatorik an Relevanz. Oftmals lassen sich Datenvorfälle aber nicht vollständig verhindern. Wie ist Ihre Einschätzung dazu? 

Stefanie Kemp: Wir haben unter anderem zwei neue Einheiten geschaffen: den Chief Data Analyst und den Lead Enterprise Architect. Wir sitzen auf potenziell sehr aufschlussreichen Daten. Es gilt aber, den Zugang dazu zu schaffen und diese Daten als Ressource nutzbar zu machen. Damit dies gelingen kann, braucht es eine richtige Architektur und ein Datenökosystem. Die Vision ist: All diejenigen, die Entscheidungen treffen, haben Zugriff auf die Daten in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität. 

Dabei haben wir im Blick: Es gibt kaum etwas Sensibleres als Gesundheitsdaten. Diese vor Missbrauch zu schützen ist oberste Maxime. Auch hier kommt der richtigen Architektur eine tragende Rolle zu – auch mit Blick auf den Datenschutz. Wird dieser nämlich von Anfang an mitgedacht und nicht erst am Ende, wird er zum Gestalter. Ich will immer wissen, was geht, und nicht, was nicht geht. 

Lünendonk: Wie gehen die Sana Klinken bei zunehmender Digitalisierung mit Datenschutz und Regulatorik um? 

Stefanie Kemp: Wir sind – wie alle anderen Krankenhäuser und Unternehmen – täglichen Angriffen auf unsere IT ausgesetzt. Dagegen wehren wir uns selbstverständlich mit allen verfügbaren Mitteln. Es wäre aber naiv anzunehmen, dass wir unverwundbar wären. Deshalb gilt es eben, auch dafür vorzusorgen, dass bei einem Vorfall die Schäden so gering wie möglich bleiben. 

Wir verstehen IT-Sicherheit als integriertes Managementsystem. Das funktioniert nur dann, wenn Datenschutz, Qualitätsmanagement, Compliance, Risikomanagement und IT-Governance an einem Strang ziehen. Gleichzeitig dürfen Entscheidungsprozesse nicht „overengineered“ und zu komplex sein. Ansonsten werden Innovationen negativ beeinflusst, man verliert den Anschluss zum Markt und zum Kampf gegen Cyberkriminalität. 

Lünendonk: Viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen haben das Ziel, die digitale Transformation voranzutreiben, sind aber aufgrund veralteter IT-Systeme, fehlender Fachkräfte und geringer Budgets nicht in der Lage dazu. Welche weiteren Behinderungsfaktoren sehen Sie für die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche? Welche neuen Anforderungen entstehen dabei für die Dienstleister? 

Stefanie Kemp: Bei veralteten IT-Systemen gebe ich Ihnen recht. Das Thema „fehlende Fachkräfte“ wird durch KI gerade gedreht. Geringe Budgets: Wir haben zum Glück mit den privaten Krankenversicherungen Eigentümer, die in die Zukunft investieren. Zudem greift momentan noch das Krankenhauszukunftsgesetz, mit dem Bund und Länder 4,3 Milliarden Euro zur Verfügung stellen. Aber nach einer Anschubphase bleiben die laufenden Kosten für die IT. Diese müssten nach unserem Verständnis über die Fallpauschalen entgolten werden – dem ist aber nicht so. 

Eine große Barriere stellt die Regulatorik dar. Zwei Beispiele: Bislang hat es kein ausländischer Anbieter geschafft, mit einem Krankenhausinformationssystem auf dem deutschen Markt in nennenswertem Umfang Fuß zu fassen. Gleichzeitig macht es die Regulatorik unglaublich aufwendig, bestehende Systeme zu modernisieren. Alles in allem wird Innovation gehemmt. Zweitens: Die europäische Richtlinie für Medizinprodukte verlangt neue Zertifizierungsverfahren. Die Folge ist, dass eingeführte Produkte vom Markt genommen werden, weil die Rezertifizierung zu teuer wird. 

Lünendonk: Durch die digitale Transformation ändern sich auch die Prozesse und Rollen innerhalb einer Organisation. Die IT und die Fachbereiche stehen vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Welche organisatorischen Änderungen haben sich bei den Sana Klinken durch neue Technologien und die Digitalisierung von Prozessen ergeben? 

Stefanie Kemp: Zuerst zwei weiche Faktoren: Wir sind schneller geworden, haben Entscheidungen dorthin verlagert, wo auch die Kompetenz sitzt. Und wir arbeiten an einer Fehlerkultur und auch daran, nicht alles perfekt zu machen, sondern auch mal mit 80-Prozent-Lösungen zu starten – selbstverständlich nicht, wenn es um Patientensicherheit geht; da müssen es 100 Prozent sein. 

Organisatorisch haben wir die Einheit für Datenschutz und Datensicherheit beibehalten. Neu hinzugekommen sind Einheiten für Strategie und für IT-Architektur und ein Datenökosystem. Deutlich aufgewertet haben wir die Information Security – sowohl in den Kompetenzen als auch bezüglich der Teamstärke. Der wesentliche Umbau betraf das Kerngeschäft: Die Sana IT GmbH fokussiert sich heute aufs laufende Geschäft. Ausgegliedert wurde alles, was Change bedeutet. Deshalb haben wir die neue Einheit „Sana change it!“ genannt – bewusst mit Ausrufezeichen und „change“ als Verb. Wir wollen verändern. 

Lünendonk: Dabei bedeutet digitale Transformation nicht allein die Einführung neuer Technik. Die Unternehmenskultur und das entsprechende Mindset der Mitarbeitenden ist essenziell, damit die digitale Transformation gelingt. Wie schaffen es die Sana Klinken, das richtige Mindset unter den Mitarbeitenden zu erzeugen? 

Stefanie Kemp: Das muss von oben, vom Vorstand kommend, vorgelebt werden. Es ist aber nicht nur unsere Aufgabe, sondern Ausdruck unseres neuen Führungsverständnisses. Wir wollen eine positive Fehlerkultur als integralen Bestandteil des Lernprozesses und die Bereitschaft, Neues zu wagen. Das sind entscheidende Elemente einer erfolgreichen Transformation. Zudem bieten wir auch Kurse an und haben Lernkonzepte umgestellt – viel intuitiver und innovativer als bislang. 

Lünendonk: Zum Schluss möchten wir Sie gerne nach Ihrer Vision für den Gesundheitssektor fragen. Wenn Sie drei Wünsche frei hätten, welche wären das? 

Stefanie Kemp: Alle Akteure eint das Verständnis: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Alle begreifen Gesundheit als umfassenden Prozess – mit Prävention, Hausärztinnen und - ärzten, Krankenhäusern –, in dem es möglich ist, einfach von einem zum Nächsten zu wechseln. Die Fesseln für Innovationen sollten fallen – es gibt so viele tolle Ideen und Produkte, um unsere Gesundheit zu stärken, aber leider noch viel zu viele Barrieren. Wir brauchen ein barrierefreies Gesundheitssystem. 

Lünendonk: Vielen Dank für das Gespräch.

Was sind aktuelle Herausforderungen, die Ihren Mitarbeitenden im Alltag in den Sana-Kliniken begegnen?

Die Herausforderungen im klinischen Alltag sind für unsere Mitarbeitenden seit Jahren immer noch dieselben. Es herrscht ein großer Fachkräftemangel in Kombination mit einer großen Bürokratie in den Behandlungs- und Versorgungsprozessen. Immer noch gibt es viel zu viele Prozess- und Medienbrüchen, was dazu führt, dass immer noch sehr viel manuell erfasst und dokumentiert wird. Jeder klinische Auftrag, sei er auch noch so simpel, erzeugt eine Kette von administrativen Aufgaben. Für das Röntgen eines Torax muss die Untersuchung angefordert, zeitlich geplant und durchgeführt werden, ein Patiententransport organisiert, ein Befund erstellt, validiert und archiviert sowie an den Patienten kommuniziert werden. Anschließend wird die Untersuchung auch noch abgerechnet. Moderne Medizin ist ein komplexes System, das die Interaktion der unterschiedlichen Berufsgruppen, Daten, Prozesse und Systeme erfordert. Viele IT-Systeme sind dazu heute nicht in der Lage, da Daten-Schnittstellen entweder nicht untereinander kompatibel oder auch nicht vorhanden sind. Die klinischen Prozesse und Abläufe sind dadurch oftmals gestört, das manuelle, zeitintensive Erfassen und Übertragen von Daten durch die Mitarbeitenden ist die Folge. Bei der Behandlung und Versorgung unserer Patienten fehlt diese Zeit. In Summe führt dies bei allen an der Behandlung und Versorgung Beteiligten zu einer Mehrbelastung.

Wie, glauben Sie, können digitale Anwendungen und Services dabei unterstützen, diese Herausforderungen zu lösen?

Anhand der Patient Journey von ambulant über stationär bis rehabilitativ sind wir fachdisziplinübergreifend dabei, die Behandlungs- und Versorgungsprozesse neu zu denken und in den Regionen, in denen wir tätig sind, zu etablieren. Kernbausteine dabei sind strukturierte Daten, sektorenübergreifende und ubiquitäre Datennutzung, automatisierte Prozesse und entscheidungsunterstützende Systeme. Die Fördermittel des Krankenhauszukunftsgesetzes, KHZG, werden uns dabei helfen, einen Teil des Fundaments dafür zu bauen.

Welche Ziele verfolgt die Klinik insgesamt durch das Vorantreiben der eigenen Digitalisierung, sprich der Nutzung digitaler Tools und Services im Klinikalltag?

Digitalisierung und Tools sind ja kein Selbstzweck. Sie sollen dabei helfen, die Qualität der Versorgung für die Patientinnen und Patienten zu erhöhen. Das gilt sowohl für die medizinische Qualität als auch für den Service rund um einen medizinisch oder pflegerisch notwendigen Termin. Bei unseren Vorhaben liegt dabei ein Fokus auf der in unserem Sana-Sprachgebrauch verwendeten „externen Digitalisierung“. Das ist die enge, digital getriebene Verzahnung der ambulanten und stationären Versorgung, z. B. durch die Etablierung telemedizinischer Zentren und Patientenportale. Der zweite Fokus liegt auf der „internen Digitalisierung“. Damit meinen wir das papierlose Krankenhaus: die vollständige Digitalisierung und Automatisierung der klinischen Abläufe, Prozesse und Daten. Im Diagnose- und Behandlungsverlauf werden alle benötigten Daten in digitaler, strukturierter Form zur Verfügung stehen.

Setzen Sie bei Ihren Digitalisierungsprojekten auch auf Cloud-Lösungen? Und wenn ja: Welche Vorteile sehen Sie hierbei?

Wir haben das in anderen Branchen erlebt: Cloud-Lösungen erhöhen die Datensicherheit, erlauben effizientere Prozesse und bieten Skalierbarkeit. Auch wir sehen in der Nutzung von Cloud-Lösungen viele Vorteile. Unter anderem bietet uns die Cloud die Möglichkeit, den Fokus in unserer IT neu zu bestimmen: weg von dem bisherigen, sehr personalressourcen-intensiven On-Prem-Betrieb in unseren Rechenzentren. Damit einher geht die Umwidmung von Personalressourcen und ein Up-Skilling hin zur Business-Prozess- und Datenmodellierung in unseren Einrichtungen. Diese Veränderung ist nach unserer Einschätzung auch im Gesundheitswesen längst überfällig. Vorausgesetzt natürlich, dass Software-as-a-Service- und Cloud-Nutzung datenschutzkonform erfolgen.

Welche Digitalisierungsvorhaben setzen Sie mit Doctolib um? Welche Ziele haben Sie sich hierbei gesteckt?

Mit Doctolib realisieren wir drei Bausteine unseres zukünftigen Patientenportals MeineSana: ambulantes und stationäres Terminmanagement, strukturierter Dokumentenaustausch und Videosprechstunde. Eines der Ziele ist weniger Administration und mehr Zeit am Patientenbett – letztlich mehr Qualität mit weniger Aufwand. Zudem werden die Patientinnen und Patienten mit der Anwendung ihre Termine unabhängig von Ort und Zeit buchen und Videosprechstunden vereinbaren können. Darüber hinaus erhalten sie die Möglichkeit, vorab wichtige Informationen und Dokumente mit den Ambulanzen und dem Krankenhaus zu teilen. Zuweisende Ärztinnen und Ärzte können stationäre Aufnahmen buchen, die Termine mithilfe von Anamnesebögen und Dokumenten- Uploads vorbereiten und alle relevanten Informationen während und nach der Behandlung teilen und darauf zugreifen.

Was glauben Sie, wie die Patientinnen und Patienten auf die neuen Tools und Services reagieren werden?

Es wird bei uns und bei den Patientinnen und Patienten sicherlich eine Gewöhnungsphase geben. Derzeit machen wir die Erfahrung, dass diese Services nach kurzer Zeit als Selbstverständlichkeit wahrgenommen werden und man sich nach einiger Zeit fragt, wie es je hatte anders laufen können. Dabei spielt das Alter keine Rolle.

Die digitale Transformation wird unsere Zukunft nachhaltig verändern, die Gesundheitsversorgung und Arbeitswelt maßgeblich beeinflussen. Diese Veränderung bedeutet nicht nur einen technologischen Wandel – die Patientinnen und Patienten und Mitarbeitenden müssen bei diesem Prozess im Mittelpunkt stehen. Erst die Etablierung eines umfassenden Digital Mindsets über alle Abteilungen eines Unternehmens hinweg macht eine erfolgreiche Transformation möglich.

Viele Krankenhäuser können mit dem digitalen Wandel nicht Schritt halten, weil die Verantwortlichen den Fokus auf die Technologie legen und die Umsetzung an die IT-Abteilungen delegieren. Die eigentliche Frage, welche Angebote die aktuellen Bedürfnisse der Patienten und Beschäftigten befriedigen, spielt dabei leider keine Rolle. Auch die interne Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur sind oft nicht Teil der Veränderungsprozesse – obwohl beide entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg. 

Ursache für eine gescheiterte digitale Transformation ist oft die falsche oder fehlende Einstellung. Die digitale Transformation muss als Chance und nicht als Risiko wahrgenommen werden. Das Digital Mindset beschreibt die Offenheit und Neugier gegenüber neuen Technologien, Versorgungs- und Geschäftsprozessen und Managementansätzen. Die Innovationskraft der Mitarbeitenden spielt dabei eine entscheidende Rolle. Um die digitale Transformation umzusetzen, müssen die Beschäftigten motiviert werden, querzudenken, den Status quo infrage zu stellen, neue Ansätze und Ideen einzubringen. Etablierte Prozesse und Strategien müssen kritisch hinterfragt werden. Argumente wie „das haben wir schon immer so gemacht“ sollten der Vergangenheit angehören.

Fehlt die Bereitschaft für eine digitale Denkweise, erkennen die Mitarbeitenden keine Vorteile für sich selbst. Im Gegenteil: Sie haben Angst um ihren eigenen Job und vor der Zukunft. Wichtige und zielführende Verbesserungsideen der Experten werden dann die Ausnahme bleiben. Gründe für eine fehlende Einbindung und Begeisterung der Mitarbeiter sind oft traditionelle, streng hierarchische Führungs- und Organisationsstrukturen sowie eine fehlende Kommunikationsstrategie und Transparenz.

Die Verantwortlichen und Entscheider stehen bei der digitalen Transformation in der Pflicht, einen kulturellen Wandel zu vollziehen. Sie müssen den Wandel vorleben. Damit einher geht der Abbau von hierarchischen Entscheidungsstrukturen. Notwendig ist auch eine Unternehmenskultur, in der offen mit Fehlern umgegangen und ein Scheitern als selbstverständlicher Schritt im Entwicklungsprozess gesehen wird. Ebenso wichtig ist das Aufbrechen etablierter Silos. Gerade in vielen Krankenhäusern mangelt es an einer ausgeprägten Kollaborations- und Kommunikationskultur.

Digitale Transformation in den Kliniken erfordert von allem Mut, Beweglichkeit und eine offene Haltung gegenüber Veränderungen. Vorgesetzte und Mitarbeitende müssen die Chance ergreifen, neue Erfahrungen zu sammeln, etwas Neues zu lernen und gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Jeder muss dabei Verantwortung übernehmen. Wenn das gelingt, sind wir gut aufgestellt für die digitale Zukunft.

Der Autor ist Geschäftsführer der Sana change it! GmbH.

Der Beitrag ist zuerst im Magazin f&w - führen und wirtschaften im Krankenhaus im April 2023 erschienen.

Bernd Christoph Meisheit verantwortete seit 2009 als Geschäftsführer der Sana IT Services GmbH die IT der Sana Kliniken AG. Seit 2023 ist er Geschäftsführer der Sana change it! GmbH und ist unter anderem für die Bereiche Demand Management, Business Process Management und Project Management zuständig. In seinen vorherigen beruflichen Positionen war Herr Meisheit CIO der Deutschen Malteser und IT-Leiter am Flughafen Köln/Bonn. Er ist in der Bundesfachkommission Digital Health des Deutschen Wirtschaftsrates und im Fachausschuss Daten-Information und Kommunikation der Deutschen Krankenhausgesellschaft tätig.

Die Sana Kliniken AG baut die Zusammenarbeit mit dem Technologieunternehmen Recare Deutschland GmbH aus. Künftig können alle Kliniken des integrierten Gesundheitsdienstleisters auf die Softwarelösung von Recare zugreifen. Aktuell nutzen sieben Sana-Standorte deren cloudbasierte Plattform für das Nachsorgemanagement. Darüber läuft die Suche nach passenden Pflege- und Rehabilitationsanbietern, die die Klinikbeschäftigten des Sozialdienstes für die Anschlussheilbehandlungen der Patientinnen und Patienten organisieren. Auch Bestellungen von Hilfsmitteln bei Sanitätshäusern oder Homecare-Dienstleistungen sind über die Recare-Plattform möglich.

„Die Anwendung von Recare ist ein weiterer Baustein unserer Digitalisierungsstrategie“, sagt Stefanie Kemp, Vorstand und Chief Transformation Officer der Sana Kliniken AG. „Damit helfen wir unseren Patientinnen und Patienten, nach ihrem Krankenhausaufenthalt schnell eine anschließende Weiterbehandlung zu erhalten. Wir verfügen nicht nur über eine sehr gute, cloudbasierte Lösung für das Nachsorgemanagement, sondern haben auch Zugriff auf das große Netz der entsprechenden Anbieter.“

Schnelle und transparente Abwicklung von Prozessen

Die Mitarbeitenden können den Versorgungsbedarf für ambulante und stationäre Pflege, Rehabilitation und Hilfsmittel in einem Netzwerk melden. In der Praxis bedeutet das eine große Entlastung: Die Beschäftigten müssen künftig nicht mehr telefonisch bei den Einrichtungen einen freien Platz anfragen. Stattdessen stellen sie potentiellen Anbietern ein anonymisiertes Patientenprofil über die Nachsorge-Plattform zur Verfügung. Die individuellen Wünsche der Patienten werden dabei berücksichtigt. Ziel ist, dass sie möglichst zeitnah mit einer Anschlussheilbehandlung starten können. 

„Wir freuen uns, dass wir Sana von unserer Lösung überzeugt haben und künftig bundesweit an allen Standorten miteinander arbeiten”, so Maximilian Greschke, Mitbegründer und Geschäftsführer von Recare. „Unsere Plattform sucht und reserviert passende Nachversorgungskapazitäten auch nach Feierabend, was insbesondere für kurzfristige Entlassungen wichtig ist.”

Die Software für das Nachsorgemanagement wird sukzessive auf alle Sana-Standorte ausgerollt. Die Implementierung erfolgt in regionalen Clustern um die Synergieeffekte und den Bekanntheitsgrad bei den Nachversorgern zu erzeugen. Der jetzt verkündete Auftrag an Recare ist Ergebnis einer europaweiten Ausschreibung im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG), mit dem Digitalprojekte im Gesundheitswesen gefördert werden.. Perspektivisch wird die Lösung integraler Bestandteil in die Gesundheitsplattform „MeineSana“, die sich derzeit in Entwicklung befindet.

Krankenhäuser der Sana Kliniken AG weiten ihre digitalen Services mit Lösungen der Doctolib GmbH aus. Patienten können ihre Termine rund um die Uhr online buchen und Videosprechstunden wahrnehmen. Darüber hinaus erhalten Patienten die Möglichkeit, vorab wichtige Informationen mit dem Krankenhaus zu teilen. Zuweiser – etwa niedergelassene Ärzte – können stationäre Aufnahmen buchen, die Termine mithilfe von Anamnesebögen und Dokumenten-Uploads vorbereiten und alle relevanten Informationen während und nach der Behandlung teilen und darauf zugreifen.

Der Auftrag von Sana an Doctolib ist Ergebnis einer Ausschreibung im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG), mit dem Digitalprojekte im Gesundheitswesen gefördert werden. Die ersten von insgesamt 34 Krankenhäusern werden im zweiten Quartal dieses Jahres auf die neue Lösung umgestellt. Die weiteren Standorte folgen schrittweise bis Ende 2024. 

Schnellere Prozesse – mehr Zeit für Patientinnen und Patienten

„Das Zusammenspiel der digitalen Lösungen soll die Organisation, den administrativen Aufwand und die Abläufe in unseren Krankenhäusern vereinfachen“, sagt Dr. Jens Schick, Chief Operating Officer der Sana Kliniken AG. „Doctolib hat auch in der Vergangenheit große Expertise bei der Begleitung komplexer Prozesse bewiesen. Das Unternehmen versteht unsere Herausforderungen und unterstützt uns, die Digitalisierung unserer Häuser weiter voranzutreiben und deren Wirtschaftlichkeit zu steigern. Durch die Prozessverbesserungen bleibt dem Krankenhauspersonal mehr Zeit für die Behandlung unserer Patientinnen und Patienten.“

In Deutschland nutzen bereits mehr als 250 Krankenhäuser, rund 25.000 niedergelassene Ärzte und Therapeuten sowie mehr als 13 Millionen Patienten Doctolib. „Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit und darüber, das Gesundheitswesen gemeinsam zu transformieren", sagt Nikolay Kolev, Managing Director Germany von Doctolib. Martin Eberhart, Vice President Hospital, ergänzt: „Sana ist in Deutschland Vorreiter bei dem Vorhaben, Patienten mit digitalen Lösungen dabei zu unterstützen, ihre Gesundheit bestmöglich zu managen.“ Das zum Einsatz kommende Produkt Doctolib Hospital erfüllt alle Muss- und 90 Prozent der Kann-Kriterien für den Fördertatbestand 2 des KHZG und darüber hinaus auch die individuellen Anforderungen der Sana Kliniken AG.