Die Realität holt uns oft schneller ein, als wir denken. So erging es mir beim Schreiben dieses Beitrags, als ich einen Blick auf meine Kolumne aus dem Frühjahr warf. Sie trug den Titel „Einfach mal führen“ – angelehnt an den Slogan des damaligen CDU-Generalsekretärs Dr. Carsten Linnemann im Bundestagswahlkampf 2025. Heute ist eben jener Linnemann Bundesgesundheitsminister.

Nach den „Vorarbeiten“ seiner beiden Vorgänger Karl Lauterbach und Nina Warken – Klinikreform, KH-Anpassungsgesetz, GKV-Spargesetz – könnte Linnemann nun die Gestaltungsspielräume seines Amtes nutzen und überfällige Strukturreformen anpacken. Bei der Amtsübergabe kündigte er an, das Gesundheitswesen besser und effizienter machen zu wollen.

Als Verantwortliche in den Kliniken hören wir das gerne. Entscheidend sind jetzt Taten. Mit dem GKV-Spargesetz und pauschalen Erlöskürzungen allein wird unser Gesundheitssystem nicht zukunftsfest. Effizienz bedeutet weniger Bürokratie und mehr Gestaltungsspielraum – nicht nur für den Minister, sondern vor allem für die Kliniken vor Ort. Auf dem Tisch liegen 50 Vorschläge der DKG zum Bürokratieabbau, insbesondere zu Vorgaben ohne nachgewiesenen medizinischen oder versorgungstechnischen Mehrwert.

Gestaltungsspielraum brauchen wir zurück, um unter den drastischen Sparvorgaben die Versorgung effizient, bedarfsgerecht und qualitativ hochwertig zu organisieren – idealerweise sektorübergreifend. Einfach nur Erlöse zu streichen, ohne gleichzeitig die notwendigen Instrumente zur effizienten Umsetzung in der Hand zu haben, wird nicht gelingen. Linnemann hat vollen Einsatz für ein effizientes Gesundheitswesen zugesagt. Nehmen wir ihn in den kommenden Monaten beim Wort.

Hoffnung macht auch dies: Ökonomische Prinzipien könnten an Gewicht gewinnen. Linnemann ist Betriebs- und Volkswirt, überzeugter Marktwirtschaftler. In einem System begrenzter Ressourcen sind ökonomisches Denken und Handeln unverzichtbar. Gerade dort, wo kleinteilige staatliche Vorgaben auf marktwirtschaftlich organisierte Bereiche wie Pharma, IT und MedTech treffen, besteht erheblicher Handlungsbedarf.

„Einfach mal machen“ – wir dürfen gespannt sein, wie Linnemann diesen Anspruch im Gesundheitswesen mit Leben füllt. Die nächsten regulatorischen Großprojekte stehen an: Notfallreform, Pflegereform, Strukturreform und Digitalisierung. Idealerweise werden sie an ein klares Zielbild für das Gesundheitssystem und die Versorgung der Zukunft geknüpft.

Seinen ersten Auftritt im Bundesgesundheitsministerium schloss Linnemann mit den Worten: „Ich bin motiviert und wir packen das, aber nur gemeinsam.“ Wenn dieses „Gemeinsam“ ausdrücklich Leistungserbringer und Kostenträger einschließt, dann: Herzlich willkommen im Gesundheitswesen, Herr Minister!

Dieser Beitrag ist im September 2026 im Fachmagazin f&w  “führen wirtschaften im Krankenhaus” erschienen.

Der Ausbau ambulanter Leistungen ist eine zentrale Transformationsaufgabe für Kliniken. Sana etabliert hierfür eigenständige Strukturen mit standardisierten Prozessen und spezialisierten Teams.

Die Ambulantisierung ist eine klare gesundheitspolitische Weichenstellung und verändert die Versorgung in Deutschland spürbar. Für Kliniken bedeutet das eine große Reorganisationsaufgabe. Prozesse müssen neu gedacht, Kapazitäten anders geplant und Teams gezielt weiterentwickelt werden. Für Patienten kann der Wandel erhebliche Vorteile bringen. Kürzere Wege, weniger Zeit im Krankenhaus und eine schnellere Rückkehr in das gewohnte Umfeld.

Ambulante Settings weiterentwickeln

Bei Sana setzen wir die geschaffenen Rahmenbedingungen aktiv um und entwickeln unsere ambulanten Settings konsequent weiter. Unser Ziel ist es, eine zunehmende Zahl an Leistungen, die bislang stationär erbracht wurden, ambulant und weitestgehend ohne Übernachtung zu ermöglichen.

Dazu bauen wir ein eigenständiges ambulantes Setting auf, das vom komplexen stationären Alltag entkoppelt ist. Im Mittelpunkt stehen klar definierte, schlanke Prozesse, passende Räume und Infrastruktur sowie spezialisierte Teams.

Projektgruppe hat Leitplanken erarbeitet

Eine interprofessionell besetzte Projektgruppe arbeitet seit rund zwei Jahren an zentralen Leitplanken, die dann standortspezifisch umgesetzt werden. Ambulantisierung gelingt nur mit regional passenden Strategien und Prozessen.

Entscheidend ist darüber hinaus auch die Verankerung in regionalen Gesundheitsnetzwerken, damit Versorgungsprozesse sektorenunabhängig nahtlos ineinandergreifen und Patienten am richtigen Ort zur richtigen Zeit versorgt werden.

Das ZDF-Mittagsmagazin berichtete am 29. Juli 2026 über das Thema Adipositastherapie und die Bedeutung der Abnehmspritze. Prof. Till Hasenberg, Chefarzt des Sana Adipositaszentrums NRW, war als Experte dabei.

Hier geht es zum Beitrag: ZDF-Mittagsmagazin (Start ab Minute 7:30)

Vielen Dank an alle Beteiligten!

Lesen Sie auch: Die wirksame Adipositasbehandlung stellt Patienten in den Mittelpunkt

Über das Sana-Klinikum Remscheid GmbH

Die Sana-Klinikum Remscheid GmbH ist mit 506 Planbetten eines der größten Häuser unter den Kliniken der Sana Kliniken AG – einer der großen privaten Krankenhausträger Deutschlands. Für die Bürger in Remscheid und der gesamten Region ist das Sana Klinikum Remscheid erste Anlaufstelle für akute und chronische Erkrankungen. Fachübergreifend gewährleisten 14 Abteilungen und acht interdisziplinäre Zentren eine exzellente medizinische Behandlung. Das breite und spezialisierte Spektrum an qualifizierten Leistungen bietet Patienten eine qualitativ hochwertige, umfassende Generationenmedizin von Schwangerschaft und Geburt über Kinder- und Jugendmedizin bis hin zur Medizin des erwachsenen und auch älteren Menschen – und das alles unter einem Dach. Mehr als 1.000 Mitarbeiter arbeiten an zwei Standorten (Klinikum in der Burger Straße Remscheid und Tagesklinik und Psychiatrische Institutsambulanz Wuppertal) Hand in Hand für die Gesundheit und das Wohl der jährlich etwa 24.000 stationären und 45.000 ambulanten Patienten.

Über die Sana Kliniken AG

Folge 1: Transformation beginnt mit dem Prozess – nicht mit der Technologie

Unsere CTO Stefanie Kemp erklärt, warum ihr erster Schritt bei Sana nicht die Einführung neuer Software war, sondern die nüchterne Bestandsaufnahme bestehender Prozesse. Ihr Credo: Wer einen schlechten Prozess digitalisiert, bekommt am Ende einen schlechten digitalen Prozess.

Wer Daten systemübergreifend nutzen möchte, benötigt zudem eine entsprechend vereinheitlichte Systemlandschaft. Diese muss ein durch Zukäufe gewachsenes Unternehmen wie Sana erst schaffen. Jede Klinik hat ihre eigene IT, ihre eigenen Systeme, ihre eigene Art, Daten zu erfassen. Das Ergebnis ist eine ausgeprägte Heterogenität, die sich auf Prozesse, Systeme und Datenstrukturen gleichermaßen erstreckt. Stefanie Kemp erklärt, wie der schwierige Wandel hin zu einer skalierbaren, einheitlichen Plattform gelingen kann.

Dazu kommt die Gründung der Sana Data Solutions GmbH, einer eigenen Gesellschaft für die Sekundärnutzung klinischer Daten in Forschung und Wissenschaft – ein Vorhaben, das Stefanie Kemp ebenso als strategische Weichenstellung beschreibt wie als gesellschaftliche Verantwortung.

Folge 2: Ohne Datengrundlage keine KI – ein ehrlicher Blick in die Praxis

Gunnar Hoffmann ist seit fast 17 Jahren bei Sana – und seit vier Jahren Chief Data Officer auf Konzernebene. Im Gespräch bricht er anschaulich die oben genannten Themen auf die operative Ebene herunter.

Sein Kernthema: das Clinical Data Repository (CDR) – eine standardisierte, konzernweite Datenbasis, die klinische Informationen aus unterschiedlichsten Quellsystemen zusammenführt. Er erklärt an Praxisbeispielen, welche Daten an welchen Stellen entstehen, warum branchenspezifische Standards wie HL7 oder FHIR dabei unverzichtbar sind, und warum der viel diskutierte KI-Einsatz im Gesundheitswesen ohne eine solide Datenbasis schlicht nicht funktionierten kann.

Jetzt reinhören

Beide Folgen sind auf allen gängigen Podcast-Plattformen sowie auf YouTube verfügbar:

Folge mit Stefanie Kemp (Chief Transformation Officer): YouTube | Spotify | Apple Podcasts

Folge mit Gunnar Hoffmann (Chief Data Officer): YouTube | Spotify | Apple Podcasts

„My Data Is Better Than Yours" erscheint jeden Freitag mit neuen Folgen zu Daten, Technologie und digitaler Transformation – mit Gästen aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen.

Auch RTL West berichtet über unser Team der Sana Kliniken Duisburg.

Wir bedanken uns bei allen Beteiligten, die beim Dreh mitgewirkt haben.

MRgFUS kurz erklärt

Der Magnetresonanz-gesteuerte fokussierte Ultraschall, kurz MRgFUS, ist eine schonende Therapiemöglichkeit gegen den essenziellen Tremor. Die Betroffenen leiden unter unkontrollierbaren Muskelaktivitäten, schon der Griff zum Wasserglas ist oft eine Herausforderung. Das Grundprinzip des Verfahrens ist einfach. Ärzte bündeln hochintensive Ultraschallwellen von außen gezielt auf einen Punkt im Gehirn. So werden nur die auslösenden Bereiche im Gehirn behandelt.

Interdisziplinäres Team

Bei der Behandlung mit MRgFUS arbeiten mehrere Fachrichtungen eng zusammen. Neurologie, Neurochirurgie und Neuroradiologie bilden das interdisziplinäre Team. Unterstützt werden sie durch die Kollegen der Anästhesie. In der Praxis entsteht ein eng abgestimmter Arbeitsablauf, jede Entscheidung wird im interdisziplinären Dialog getroffen.

Im Gespräch mit Sana-CEO Thomas Lemke betont Klaus Holetschek die zentrale Rolle privater Klinikträger für eine verlässliche, wohnortnahe und qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung. Seine zentrale Aussage: „Entscheidend ist die Qualität der Versorgung, nicht die Trägerform. Viele private Häuser – auch Sana – leisten hervorragende Arbeit, investieren in Infrastruktur, Digitalisierung und Personalentwicklung. Sie sind Rückgrat und Stabilitätsanker.“ 

Er fordert praxisnahe Reformen, weniger Bürokratie und mehr Investitionen in Resilienz, Digitalisierung und Kindergesundheit – mit klarer Unterstützung für föderale Planung und regionale Stärke.
 

Krankenhausreform pragmatisch neu ausrichten

Die Krankenhausreform der Ampelregierung bewertet Holetschek als „kalten Strukturwandel“, der Kliniken – insbesondere im ländlichen Raum – faktisch in die Insolvenz gedrängt habe. Gefordert seien nun zügige, praktikable Lösungen mit starker Länderbeteiligung, eine ehrliche Überprüfung der Vorhaltevergütung und sofortige Schritte zum Bürokratieabbau, um Planungssicherheit für die Häuser herzustellen.
 

Föderal, regional und krisenfest planen

Krankenhausplanung müsse Ländersache bleiben, weil nur die Länder den regionalen Bedarf realistisch einschätzen könnten. Kliniken seien Teil der nationalen Sicherheitsarchitektur. Notwendig seien klare gesetzliche Standards und gezielte Investitionen in Resilienz, etwa Bevorratung und Krisenlogistik – inklusive einer systematischen Einbindung leistungsfähiger privater Träger in Katastrophenschutzkonzepte. 
 

Versorgungslücken schließen: Land, Kinder, Pflege 

Zur Fachkräftesicherung setzt Holetschek auf mehr Studienplätze, Landarztquote, Niederlassungsprämien und EU-Stipendien mit Bindung an Bayern. Kindergesundheit definiert er als Zukunftsvorsorge: mehr Prävention, Gesundheitsbildung, Bewegung, psychologische Angebote und eine bedarfsgerechte Honoraranpassung – auch durch Korrekturen bei Hybrid-DRGs. In der Pflege plädiert er für verlässliche Dienstpläne, Digitalisierung, gezielte Fachkräftegewinnung und Modelle wie Springerpools zur Eindämmung von Leiharbeit. 
 

Finanzielle Nachhaltigkeit der Solidarsysteme sichern

Um die GKV zukunftsfest zu machen, müssen Sozialabgaben stabil gehalten, Effizienzreserven gehoben, Doppelstrukturen abgebaut und Digitalisierung vorangetrieben werden. Versicherungsfremde Leistungen gehörten in den Bundeshaushalt, um Beitragszahler zu entlasten; zugleich seien verlässliche Bundeszuschüsse und Priorisierung in der Politik nötig, damit das Leistungsversprechen dauerhaft eingelöst werden kann. 

Das gesamte Interview können Sie im untenstehenden pdf-Dokument nachlesen. Das Interview erschien erstmals im Frühjahr 2026 im Jubiläums-Buch der Sana Kliniken. Es spiegelt den Stand der Gesundheitspolitik gegen Ende des Jahres 2025 wider.

Hier finden Sie weitere ausgewählte Beiträge aus dem Jubiläums-Buch der Sana. 

HIER kann das Jubiläumsbuch erworben werden.

Die Diskussion zeigt deutlich: Das Problem liegt längst nicht mehr nur in einzelnen Gesetzen oder Finanzierungsfragen. Es geht um grundlegende Strukturfragen unseres Gesundheitssystem.

Besonders eindrücklich war die Diskussion über das Thema „Disruption“: Was passiert eigentlich, wenn Krankenhäuser nicht geordnet transformiert werden, sondern wirtschaftlich scheitern.

Thomas Lemke beschreibt dabei sehr klar die Kettenreaktionen, die Insolvenzen im Gesundheitswesen auslösen können — von Personalabwanderung über Versorgungsprobleme bis hin zu Auswirkungen auf Kommunen, Banken und Versorgungssysteme.

Zwischen Reformanspruch und Realität

Ein zentrales Thema der Podcast-Folge: Die zunehmende Komplexität des Systems — und die Frage, ob Politik, Verwaltung und Praxis aktuell noch ausreichend miteinander verbunden sind

Dabei wird deutlich: Viele Menschen im Gesundheitswesen sind hochmotiviert, Versorgung weiterzuentwickeln. Gleichzeitig erleben sie aber oft ein System, das durch Bürokratie, Detailsteuerung und fehlende Verlässlichkeit ausgebremst wird.

Was jetzt gebraucht wird

Aus Thomas Lemkes Sicht braucht das Gesundheitswesen vor allem drei Dinge:

• Verlässliche politische Rahmenbedingungen
• Mehr integrierte Versorgung statt sektoraler Trennung
• Intelligent gesetzte Anreize statt immer neuer Detailregulierung

Denn Transformation gelingt nicht allein durch Kürzungen — sondern durch klare Ziele, Vertrauen und funktionierende Strukturen.

Die Podcast-Folge von HealthCareBrain mit dem Sana-CEO gibt es auf 

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Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck. Sie ist ein Mittel, um das Leben und Arbeiten in unseren Einrichtungen besser zu machen: für Patientinnen und Patienten, für Mitarbeitende und für die gesamte Organisation. Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern um Haltung. Digitalisierung bedeutet, Prozesse neu zu denken, Zusammenarbeit anders zu organisieren und mitunter auch liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen. Dementsprechend ist Digitalisierung nicht nur Aufgabe der IT, sondern der gesamten Sana. 
Sana hat sich schon vor einigen Jahren auf den Weg gemacht, Digitalisierung strategisch zu denken. Von der Einführung der internen mobilen Akte (IMA) bis hin zur spracherkennungsbasierten Dokumentation und zum modernen Patientenportal: Unser Weg ist geprägt von Lernbereitschaft, Offenheit und dem Willen, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Beitrag gibt Einblick in diesen Weg. Er beleuchtet Meilensteine, Herausforderungen, Erfolge und Visionen. Vor allem aber zeigt er, was Digitalisierung bei Sana ausmacht: ein Wandel mit Haltung – im Dienst der Menschen, die uns vertrauen. 

Unsere Ausgangssituation 

Die Sana Kliniken AG steht als integrierter Gesundheitsdienstleister vor der Aufgabe, ihre digitale Infrastruktur grundlegend zu modernisieren. Aktuell ist die Systemlandschaft noch wenig standardisiert und stark durch proprietäre Lösungen geprägt. Zudem besteht ein erheblicher Nachholbedarf in der Digitalisierung, was Effizienz, Vernetzung und Versorgungsqualität einschränkt. 

Das Zielbild ist klar: Synergiepotenziale zwischen den Standorten ausschöpfen, moderne Systeme gezielt nutzen und kontinuierlich weiterentwickeln sowie die Digitalisierung als direkten Unterstützungsfaktor für die Patientenversorgung etablieren. Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern um die Verbindung aus medizinischer Exzellenz, digitaler Präzision und patientenzentrierter Versorgung. 

Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Sana auf eine Reihe strategischer Initiativen: Eine Interoperabilitätsplattform soll den reibungslosen Datenaustausch zwischen Systemen ermöglichen. Moderne Backend-Lösungen sorgen für eine zukunftssichere IT-Basis. Spracherkennung wird eingeführt, um die Dokumentation zu erleichtern und Zeit für die direkte Patientenarbeit zu gewinnen. Virtual-Reality-Anwendungen eröffnen neue Möglichkeiten in Schulung, Therapie und Planung. Und nicht zuletzt wird Künstliche Intelligenz gezielt eingesetzt, um Diagnostik, Prognosen und Behandlungsprozesse zu unterstützen. 

Strategie und Vision: Digitalisierung als Enabler 

Mit der zunehmenden Dynamik im Gesundheitswesen und den wachsenden Anforderungen an Qualität, Effizienz und Transparenz wurde schnell klar: Digitalisierung darf kein Nebenschauplatz sein. Sana entwickelt deshalb derzeit eine unternehmensweite Digitalstrategie, die auf die Konzernziele einzahlt und eigene Ziele beschreibt, sowie sich an den konkreten Herausforderungen des Klinikalltags orientiert. Dabei ist sie kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Werkzeug, um die Konzernziele zu erreichen und gute medizinische Ergebnisqualität zu gewährleisten. 

Die Zieldimension #1 Partner für Gesundheit wird durch digitale Lösungen unterstützt, die Versorgung verbessern, den Zugang erleichtern und das Patientenerlebnis optimieren. Durch Vernetzung und den gezielten Einsatz von Datenanalytik wird eine personalisierte und evidenzbasierte Medizin gefördert. Strukturierte Daten schaffen zudem die Grundlage für Vergleichbarkeit und ermöglichen ein gemeinschaftliches Lernen voneinander. 

Die Zieldimension #2 Gesundes Wirtschaften steht im Fokus durch Effizienzgewinne, die durch automatisierte Prozesse und smarte Ressourcensteuerung erzielt werden. Eine datenbasierte Steuerung unterstützt fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen und eröffnet die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle zu initiieren und umzusetzen. 

In der Zieldimension #3 Attraktiver Arbeitgeber profitieren Mitarbeitende von digitalen Arbeitswelten, die Entlastung schaffen und die Zufriedenheit steigern. Neue Technologien bieten Raum für persönliche Weiterentwicklung und fördern Innovation. 

Die Zieldimension #4 Soziale Verantwortung umfasst digitale Teilhabe und barrierefreie Angebote, die allen Bevölkerungsgruppen – unabhängig von Wohnort – ermöglicht werden sollen. Transparenz und Datensouveränität tragen darüber hinaus dazu bei, Vertrauen zu schaffen und Patientenzufriedenheit nachhaltig zu fördern. 
 

Wo stehen wir jetzt? Projekte und Praxisbeispiele 

Innerhalb des Vorstandsressorts werden fünf zentrale Bereiche – die Sana IT Services GmbH, die Sana change it! GmbH, Information Security, Datenschutz sowie das Data Office – zusammengefasst und gesteuert. 

Die Sana IT Services befindet sich aktuell inmitten eines grundlegenden Wandels. Ziel ist der Umbau hin zu zentralisierten Strukturen im Sinne einer modernen Ablauforganisation. Dabei werden IT-Services konzernweit definiert, zentral gesteuert und standardisiert betrieben. Gleichzeitig bleibt genügend Flexibilität bestehen, um dynamische Arbeitsprozesse innerhalb der neuen Strukturen zu ermöglichen. 

Die Sana change it! verantwortet das konzernweite Projekt- und Prozessmanagement. Das Customer Success Management Office als weitere Einheit der Sana change it! GmbH fungiert als zentrale Ansprechstelle für unsere konzerninternen Kunden – insbesondere für die Krankenhäuser – und stellt die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kundenzufriedenheit sicher. Im Bereich Information Security wurde der Security-by-Design-Prozess fest verankert. 

Das Data Office hat mit der Gründung der Sana Data Solutions GmbH einen wichtigen Schritt unternommen, um Daten strukturiert zu erfassen, intelligent zu vernetzen und nutzbar zu machen. Gleichzeitig stellt der Datenschutz Krankenhäuser weiterhin vor komplexe Aufgaben – insbesondere im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung, der Cloud-Nutzung, des Einsatzes von KI-Lösungen sowie der sicheren und rechtskonformen Nutzung von Gesundheitsdaten. 

Innovative Projekte und starke Partnerschaften 

Aktuell laufen zahlreiche zukunftsweisende Projekte. Eines der Leuchtturmprojekte ist „Neuland Impetus“, das gemeinsam mit dem Münchener Start-up Avelios umgesetzt wird. Im Fokus steht die Einführung einer Data-Workflow-Engine in einer unserer Fachkliniken. Gemeinsam entwickeln wir eine modulare, vernetzte und skalierbare Plattform, die sich flexibel in bestehende Systeme integrieren lässt und sektorenübergreifend funktioniert. Ziel ist es, strukturierte Daten automatisiert zu generieren, Prozesse zu digitalisieren und so vollständig digitale und effiziente Workflows zu ermöglichen – ein bedeutender Beitrag zur Steigerung der Qualität der Patientenversorgung und zur Entlastung der Mitarbeitenden. 

Ein weiteres Beispiel für die intelligente Nutzung von Technologie ist die Kooperation mit Brainomix. Mithilfe von KI-Algorithmen wird die Auswertung von Gehirnaufnahmen unterstützt, was eine schnellere und präzisere Diagnostik ermöglicht – etwa auch in der Rufbereitschaft durch ortsunabhängigen Zugriff. Im Bereich des digitalen Wundmanagements arbeiten wir mit Imito zusammen. Die Lösung ermöglicht eine moderne, KI-gestützte Foto-, Video- und Wunddokumentation sowie eine effiziente Verwaltung von Patientendokumenten. 
Neben diesen Leuchtturmprojekten existiert eine Vielzahl weiterer, kleinerer Initiativen und Kooperationspartner, die hier nicht alle im Detail aufgeführt werden können – sie tragen jedoch ebenso wesentlich zur digitalen Transformation bei. 

MeineSana – die digitale Patientenplattform 

Im Zentrum der Entwicklung unseres Patientenportals steht nicht die Technik, sondern der Mensch. Für die meisten Menschen ist ein Krankenhausaufenthalt selten – sie erwarten vor allem eine bestmögliche Versorgung. Digitale Lösungen müssen deshalb echten Mehrwert bieten, Prozesse verbessern und alle Beteiligten vernetzen. 
Das Portal MeineSana ist Teil der langfristigen Digitalisierungsstrategie, die weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen des Krankenhauszukunftsgesetzes hinausgeht. MeineSana ist Teil einer offenen, interoperablen Plattform, die Patientinnen und Patienten, Zuweiser, medizinisches Personal und Partner verbindet. Ziel ist es, den gesamten Behandlungspfad digital zu begleiten – von Prävention und ambulanter Versorgung über den stationären Aufenthalt bis zur Rehabilitation und Pflege. 

Zentrale Funktionen wie digital unterstützte Aufnahmeprozesse, Self-Check-in, frühzeitige Patienteninformation, Videosprechstunden, strukturiertes Entlassmanagement und sichere Zuweiserkommunikation entlasten das Personal, verbessern Abläufe und erhöhen die Versorgungsqualität. Entscheidend für den Erfolg ist das Change-Management: Die Einführung des Portals wird eng mit den klinischen Prozessen verzahnt, Mitarbeitende werden frühzeitig eingebunden. In jeder Klinik gibt es dafür eine „Leitung Klinische Prozesse und Digitalisierung“ an der Schnittstelle zwischen Management, Medizin, Pflege und IT. Mit MeineSana schafft Sana die Basis für eine zukunftsfähige, vernetzte und patientenzentrierte Versorgung – ein Portal, das nicht nur digitale Kommunikation ermöglicht, sondern die gesamte Gesundheitsversorgung smarter, effizienter und menschlicher macht. 

Realitätscheck 

Wie bei jeder tiefgreifenden Transformation verlaufen auch bei uns nicht alle Projekte reibungslos – und das ist bei der Komplexität unserer Aufgaben weder ungewöhnlich noch vermeidbar. Was zählt, ist der kontinuierliche Fortschritt – und der ist erkennbar, auch wenn wir an mancher Stelle hinter den ursprünglich gesteckten Zeit- oder Wirkungszielen zurückbleiben. 
Mehrere Projekte sind von Verzögerungen betroffen. So verschob sich der Go-live des Projekts „Neuland Impetus“ deutlich, obwohl die inhaltliche Ausrichtung und das Konzept vielversprechend sind. Auch die Einführung der internen mobilen Akte zur digitalen Unterstützung des Medikationsmanagements erweist sich als komplexer als geplant. Technische Hürden und Abstimmungsbedarfe haben hier den ursprünglich vorgesehenen Zeitplan ins Wanken gebracht. 

Ein weiteres Beispiel: Die zunächst sehr hoffnungsvoll gestartete Kooperation, durch die ein Patientendatenmanagementsystem entwickelt werden sollte, musste auf ein Haus begrenzt werden. Trotz intensiver Zusammenarbeit konnten die gewünschten Ergebnisse nur teilweise erreicht werden – und damit auch der Mehrwert, den wir unseren Mitarbeitenden sowie Patientinnen und Patienten bieten wollen. Diese Entscheidung ist uns nicht leichtgefallen, war jedoch notwendig, um den Fokus wieder klar auf funktionierende und praxistaugliche Lösungen zu richten. Denn bei aller Innovationsfreude und allen technologischen Ambitionen gilt für uns ein klarer Grundsatz: Eine Lösung ist nur dann eine gute Lösung, wenn sie funktioniert – im Alltag, unter realen Bedingungen, zuverlässig und nachhaltig. Alles andere kostet nicht nur Ressourcen, sondern auch Zeit und Motivation. 

Wir sind uns bewusst, dass Rückschläge und Verzögerungen Auswirkungen auf die Stimmung und das Vertrauen der Mitarbeitenden haben können. Gerade in einem fordernden Umfeld wie dem Gesundheitswesen, in dem Zeitdruck und Verantwortung zum Alltag gehören, kann das zu Frustration führen. Umso wichtiger ist es für uns, offen mit Herausforderungen umzugehen, Erfolge sichtbar zu machen und vor allem aus Rückschlägen zu lernen. Unser Anspruch bleibt dabei klar: Wir wollen Lösungen entwickeln und bereitstellen, die Mitarbeitende spürbar entlasten und Patientinnen und Patienten konkret unterstützen – zuverlässig, nutzerfreundlich und zukunftsfähig. Das gelingt nicht immer auf Anhieb. Aber es gelingt – mit einem starken Team, klarer Zielsetzung und dem festen Willen, aus jedem Rückschlag neue Stärke zu ziehen. 

Besondere Herausforderungen 

Die Transformation des CTO-Bereichs sowie die Digitalisierung bei Sana bringen eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich. Besonders die Zusammenarbeit mit Start-ups gestaltet sich oftmals komplex – nicht zuletzt aufgrund unterschiedlicher Geschwindigkeiten, Mentalitäten und Herangehensweisen. Gleichzeitig liegt in diesen Unterschieden ein großes Potenzial: Wenn sie bewusst reflektiert und aktiv gestaltet werden, können beide Seiten voneinander profitieren und innovative Lösungen gemeinsam vorantreiben. 
Ein zentrales Erfolgskriterium der digitalen Transformation liegt in der aktiven Einbindung der Mitarbeitenden. Nur wenn sie frühzeitig in Entwicklungs- und Einführungsprozesse neuer digitaler Produkte und Anwendungen eingebunden werden, kann Akzeptanz entstehen. 

Neben technischen und datenschutzrechtlichen Fragestellungen stellen insbesondere kulturelle und organisationale Faktoren eine Herausforderung dar. Veränderungsängste, fehlende Partizipationsmöglichkeiten, ausgeprägte Hierarchien sowie begrenzte zeitliche und personelle Ressourcen können die Digitalisierung erheblich bremsen. 
Wissenschaftliche Studien belegen jedoch klar: Eine offene Fehler- und Lernkultur, transparente Kommunikation sowie engagierte und zugewandte Führungskräfte sind entscheidende Voraussetzungen, um diese Hürden zu überwinden. Sie schaffen Vertrauen und fördern die Bereitschaft, neue Wege zu gehen – stets mit dem Ziel, die Versorgung der Patientinnen und Patienten zu verbessern und die Mitarbeitenden in ihrer Arbeit zu unterstützen (Edmonson 2004). Veränderung bedeutet im organisationalen Kontext nicht nur die Einführung neuer Technologien oder Prozesse, sondern stets auch einen kulturellen Wandel. Wissenschaftlich betrachtet ist Unternehmenskultur – verstanden als das kollektive Wertesystem, die Normen und das geteilte Selbstverständnis einer Organisation – ein zentraler Hebel für Innovation und digitale Transformation (Schein 2010; Kane et al. 2015). 

In einem Konzern wie Sana ist es daher entscheidend, strukturelle Trägheit und eingespielte Routinen bewusst zu hinterfragen. Veränderung gelingt nur, wenn Sicherheit geschaffen wird und Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Perspektiven gehört werden. Studien zeigen, dass eine innovationsfreundliche Kultur durch Merkmale wie Offenheit, Lernbereitschaft, flache Hierarchien und die Förderung von Ambidextrie – also dem Gleichgewicht zwischen Effizienz im Kerngeschäft und Raum für Neues – gekennzeichnet ist (Birkinshaw u. Gibson 2004). 
Digitale Transformation kann nur dort erfolgreich sein, wo kulturelle Voraussetzungen wie Fehlerfreundlichkeit, Vertrauen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein klares gemeinsames Zielbild gegeben sind (Westerman et al. 2014). Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie müssen als kulturelle Übersetzerinnen und Übersetzer wirken, Veränderungen vorleben und Räume für Partizipation und Experimentieren schaffen. Die Führungskräfte bei Sana werden gezielt auf diese Aufgaben vorbereitet: In den Führungskräfte-Labs entwickeln sie ihr persönliches Führungsverständnis weiter, erproben neue Ansätze im Umgang mit Wandel und stärken ihre Veränderungskompetenz. Unterstützt durch das begleitende Change-Management lernen sie, als Treiberinnen und Treiber kulturellen Wandels zu agieren, ihre Teams durch Unsicherheiten zu führen und die digitale Transformation aktiv mitzugestalten. 

Veränderungen in großem Maßstab gelingen nur mit einem strukturierten Change- oder Transformationsmanagement. Fehlen diese professionellen Strukturen, werden Transformationsprozesse oft in Eigenregie durchgeführt – mit dem Risiko, dass Erfahrungen, Methoden und Ressourcen fehlen, um den Wandel nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Hier liegt ein zentrales Handlungsfeld, um künftige Veränderungen wirksam zu unterstützen und zu verankern. 

Unser Zielbild 

Wofür investieren wir all diese Anstrengungen – Digitalisierung, neue Prozesse, innovative Technologien? Wir tun es für unsere Mitarbeitenden und vor allem für unsere Patientinnen und Patienten. Um zu veranschaulichen, wie sich unsere Vision im Alltag entfaltet, stellen wir im Folgenden die exemplarische Patient Journey von Herrn Mustermann vor – eine Reise durch ein vollständig digitalisiertes Krankenhaus. 

Sie steht sinnbildlich für die übergeordnete Vision der Sana: ein smartes, vernetztes und konsequent patientenzentriertes Gesundheitssystem. Diese Geschichte zeigt, wie unterschiedliche Systeme, Anwendungen und Technologien nahtlos zusammenwirken, um den größtmöglichen Nutzen für Patientinnen und Patienten zu schaffen. 

Kapitel 1: Der Sturz 

Beim Joggen erleidet Herr Mustermann eine Patellaluxation und schlägt mit dem Kopf auf. Ihm wird schwarz vor Augen. Als er unter starken Schmerzen wieder zu sich kommt, hört er eine Stimme aus seiner Smartwatch: Die Uhr hat den Sturz sowie die kurzzeitige Bewusstlosigkeit automatisch erkannt und direkt die integrierte Notruffunktion aktiviert. Die Leitstelle meldet sich über die Uhr, beruhigt Herrn Mustermann, informiert ihn über den alarmierten Rettungswagen und bittet um eine erste Einschätzung seiner Beschwerden. Herr Mustermann berichtet über starke Knieschmerzen und Schwindel. 
Der eintreffende Notarzt dokumentiert die Verdachtsdiagnose – Patellaluxation und Gehirnerschütterung – digital über ein mobiles Notfallleitsystem. In Echtzeit erhält er die Information, dass das Sana Klinikum, das sich in der Nähe befindet, aktuell freie Kapazitäten hat. Herr Mustermann wird umgehend dorthin transportiert. Nach Eingabe der Verdachtsdiagnose wird automatisch der passende Behandlungspfad aktiviert: Ressourcen in der Klinik werden reserviert, Fachpersonal informiert. Bereits während des Transports hat das Klinikteam Zugriff auf relevante medizinische Daten wie Vorerkrankungen oder Allergien. Bei Bedarf wird das Rettungsteam digital unterstützt. Ein Clinical Decision Support System (CDSS) hilft dem Notarzt, alle wichtigen Schritte zu berücksichtigen – die medizinische Entscheidung liegt jedoch weiterhin in den Händen des Personals. 

Kapitel 2: Diagnostik 

Unmittelbar nach seiner Ankunft beginnt das ärztliche Team mit der Diagnostik. Unterstützt wird es dabei durch Empfehlungen des CDSS, das als Orientierungshilfe dient. Die behandelnden Ärztinnen und Ärzte behalten jederzeit die Entscheidungsfreiheit und können bei Bedarf vom vorgeschlagenen Pfad abweichen. Herr Mustermann wird transparent über die voraussichtliche Wartezeit für CT- und Röntgenuntersuchungen informiert. Diese basiert auf historischen Klinikdaten. Da er bereits digital angekündigt wurde, ist ein Slot für ihn reserviert – die Wartezeit beträgt nur wenige Minuten. 

Alle Befunde und diagnostischen Ergebnisse – etwa CT- und Röntgenbilder oder pathologische Einschätzungen – werden digital erfasst und können unmittelbar mit allen relevanten Abteilungen geteilt werden. Auch ein sicherer standortübergreifender Austausch mit anderen Sana-Kliniken ist möglich, da alle Einrichtungen auf ein einheitliches Daten- und Workflowsystem zugreifen. Auf Grundlage der abgeschlossenen Diagnostik, der Empfehlungen des CDSS und des interprofessionellen Austauschs wird ein individueller Therapieplan für Herrn Mustermann erstellt. Die Untersuchungen bestätigen einen Bänderriss infolge der Patellaluxation, der operativ versorgt werden muss. Eine integrierte KI hat die CT-Bilder bereits analysiert und die relevanten Befunde visuell hervorgehoben. 

Zudem wird eine leichte Gehirnerschütterung diagnostiziert. Da Herr Mustermanns Allgemeinzustand stabil ist, wird er zur Schonung nach Hause entlassen. Die Knieoperation ist für die Folgewoche geplant und wurde in Abstimmung mit einer orthopädischen Fachpflegekraft terminiert. Noch am selben Tag erhält Herr Mustermann per E-Mail die Terminbestätigung sowie eine persönliche Begrüßung und erste Informationen zu seinem Aufenthalt. Gleichzeitig erhält er Zugangsdaten für sein digitales Patientenportal. 

Kapitel 3: Vorbereitungen 

Mit seinen Zugangsdaten loggt sich Herr Mustermann in die Plattform ein. Dort kann er bereits vor dem Klinikaufenthalt verschiedene Services nutzen: 

• tagesaktuelle OP-Hinweise abrufen (z.B. zur Ernährung)
• medizinische Unterlagen hochladen oder mit der elektronischen Patientenakte verknüpfen
• Angaben zu Vorerkrankungen und Kontaktpersonen hinterlegen
• Informationsmaterialien einsehen und Fragen per Chatbot stellen
• Behandlungs- und Anästhesieaufklärung per Videoanruf durchführen und digital unterzeichnen
• Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner sowie Angebote der Klinik kennenlernen
• Menüauswahl treffen und Wahlleistungen buchen
• OP-Termine verwalten 
   

Kapitel 4: Der Krankenhausaufenthalt 

Am Tag der OP wird Herr Mustermann von einem Angehörigen in die Klinik begleitet. Um den Aufnahmeprozess so angenehm wie möglich zu gestalten, hat er vorab per E-Mail und App eine Mitteilung über den Self-Check-in erhalten. Dieser kann bequem über das eigene Smartphone oder über ein Check-in-Terminal im Eingangsbereich erfolgen. Mittels Ausweises und elektronischer Gesundheitskarte identifiziert sich Herr Mustermann und erhält sein Patientenarmband. 

Da alle administrativen Schritte bereits im Vorfeld abgeschlossen wurden, kann Herr Mustermann direkt zur chirurgischen Station 1a gehen. Dort wird er herzlich vom Pflegepersonal empfangen und auf sein Zimmer begleitet. Als ihm auffällt, dass er seinen Bademantel vergessen hat, bestellt er unkompliziert einen neuen über das Patienten-Tablet. 
Bis zur OP-Vorbereitung nutzt Herr Mustermann das digitale Entertainment-Angebot. Die vorherige Kommunikation mit seiner Operateurin hat viele seiner Fragen geklärt. 30 Minuten vor Beginn wird er vorbereitet. Dank des digitalen Behandlungsplans konnten bereits alle Materialien im OP bereitgestellt werden. 

Die Identifikation vor der OP erfolgt per Armband-Scan. Nach einem kurzen Gespräch mit dem Anästhesisten beginnt der Eingriff. Während der Operation werden alle Vitaldaten in Echtzeit überwacht. Bei einer ungewöhnlichen anatomischen Situation holt sich der behandelnde Arzt per Video eine Expertenmeinung ein. Nach der OP werden alle Daten automatisch archiviert. Im Aufwachraum sorgen digitale Sensoren für eine kontinuierliche Überwachung der Vitalwerte. Vor der Verlegung auf Station wird Herr Mustermann über den Verlauf informiert. Der Transfer wird ebenfalls per Armband-Scan dokumentiert. 

Auf Station begleitet das Pflegepersonal die Mobilisation, überprüft Verband und Vitalzeichen und passt die Schmerztherapie an. Ein intelligentes System erkennt Auffälligkeiten frühzeitig. Bedürfnisse kann Herr Mustermann direkt über den Patientenbildschirm an die Pflege melden. Die Pflegekräfte dokumentieren ihre Maßnahmen per Sprachsteuerung. Noch am selben Tag startet die Physiotherapie, unterstützt durch eine Übungs-App für zu Hause. 

Am Folgetag wird die Entlassung vorbereitet. Der Arztbrief wird automatisch erstellt und von der Ärztin freigegeben. Herr Mustermanns Ehemann wird per SMS über den Entlasszeitpunkt informiert. Bei der Verabschiedung erhält Herr Mustermann Hinweise zur Wundheilung und Zugang zu weiteren Informationen über die Klinik-App. Da sein Hausarzt Teil der integrierten Gesundheitsregion ist, kann er nahtlos auf alle Behandlungsdaten zugreifen und die Nachsorge übernehmen. 

Kapitel 5: Perspektiven der Mitarbeitenden: Ärztinnen und Ärzte und Pflege im Smart Hospital 

Die digitale Transformation verändert nicht nur die Patientenerfahrung, sondern hat auch tiefgreifende Auswirkungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Insbesondere Ärztinnen und Ärzte sowie Pflegekräfte profitieren von smarter Unterstützung, die ihnen wieder mehr Zeit für das Wesentliche gibt: die Zuwendung zu den Patientinnen und Patienten. 

Für Ärztinnen und Ärzte bedeutet die Integration digitaler Systeme eine spürbare Entlastung bei administrativen Tätigkeiten. Die automatisierte Dokumentation medizinischer Maßnahmen, das Clinical Decision Support System (CDSS) und die strukturierte Verfügbarkeit aller relevanten Informationen ermöglichen eine fundierte Entscheidungsfindung – ohne zeitraubende Recherche. Befunde, Laborwerte und Bilddaten stehen konsolidiert und strukturiert zur Verfügung, sodass sich Ärztinnen und Ärzte auf das medizinisch Wichtige konzentrieren können. Die Kommunikation im Behandlungsteam wird durch digitale Tools erleichtert, interprofessionelle Zusammenarbeit gestärkt. So gewinnen Ärztinnen und Ärzte Zeit, um sich intensiver mit ihren Patientinnen und Patienten auszutauschen und individuelle Therapieentscheidungen zu treffen. 

Auch für Pflegekräfte bedeutet die Digitalisierung einen echten Fortschritt. Viele Routineprozesse – wie die Vitalzeichenkontrolle oder Dokumentation – erfolgen teilautomatisiert und sprachgesteuert. Informationen über Patientinnen und Patienten sind direkt am Bett digital abrufbar, wodurch Doppelungen, Laufwege und Papierarbeit reduziert werden. Unterstützt durch sensorbasierte Frühwarnsysteme und mobile Endgeräte kann die Pflege schneller reagieren und mehr Zeit in persönliche Betreuung investieren. Zudem wird durch die digitale Erfassung aller pflegerischen Maßnahmen auch deren Sichtbarkeit und Relevanz im interprofessionellen Team gestärkt. 

Darüber hinaus schaffen digitale Schulungsangebote, Wissensdatenbanken und Kommunikationsplattformen neue Möglichkeiten der kontinuierlichen Weiterbildung und Vernetzung. Die Mitarbeitenden werden so zu aktiven Mitgestalterinnen und Mitgestaltern der digitalen Transformation – unterstützt durch eine lernorientierte, partizipative Unternehmenskultur, die Innovation ermöglicht und Sicherheit im Wandel gibt. 

Abschließende Gedanken 

Wir blicken stolz auf die Entwicklung von Sana zurück – ein Weg, der geprägt ist von mutigen Schritten in Richtung Digitalisierung, Vernetzung und Innovation. Diese Transformation ist keine leichte Aufgabe, aber sie eröffnet uns die Chance, die Gesundheitsversorgung von morgen aktiv zu gestalten: smarter, effizienter und vor allem konsequent patientenzentriert. 
Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck: Sie schafft Raum für mehr Zeit mit den Patientinnen und Patienten, entlastet Mitarbeitende und macht Abläufe sicherer und transparenter. Doch Technologie allein reicht nicht – es sind die Menschen, ihr Engagement und ihre Offenheit für Neues, die diesen Wandel lebendig machen. 
Gemeinsam haben wir in den letzten Jahren viel erreicht. Doch die digitale Reise ist noch lange nicht zu Ende. Jetzt geht es darum, das Erreichte weiter auszubauen, neue digitale Möglichkeiten mutig zu nutzen und Prozesse noch stärker zu vernetzen. So schaffen wir eine Gesundheitswelt, die allen zugutekommt – Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und der gesamten Gemeinschaft. 

Autorin: Stefanie Kemp 

Ihre berufliche Laufbahn begann die 1963 geborene Stefanie Kemp als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie dann über die Pharmabranche in den Bereich der Informations-Technologie – sowohl auf Lieferanten- als auch auf Anwenderseite. 2011 erhielt Stefanie Kemp den „Global Exchange Award“ und wurde als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. Nach Stationen bei RWE/innogySE und Lowell gründete sie 2019 ihr eigenes Unternehmen. Von 2020 bis 2022 leitete sie die Geschäfte für das Technologieunternehmen Oracle in Deutschland. Stefanie Kemp führt seit dem 1. September 2022 als Chief Transformation Officer (CTO) das Vorstandsressort Transformation der Sana Klinken AG. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zum integrierten Gesundheitsdienstleister voran. 
 

Literatur 

• Birkinshaw J, Gibson C (2004) Building Ambidexterity Into an Organization. Harvard Business Review
• Edmondson AC (2004) Learning from Failure in Health Care: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers In: Quality and Safety in Health Care 13(2), ii3–ii9
• Kane GC et al. (2015) Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review
• Schein EH (2010) Organizational Culture and Leadership. (4th ed.)
• Westerman G, Bonnet D, McAfee A (2014) Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation 

„Einfach mal machen“ – der CDU‑Slogan klingt nach Aufbruch, doch im Gesundheitswesen erleben wir das Gegenteil: Statt Entscheidungen herrschen Kommissionen, statt Führung ein endloses Delegieren, kritisiert Sana-Chef Thomas Lemke. Er fordert Führung, die dem Land endlich erklärt, dass Reformen nur gelingen, wenn alle ihren Beitrag leisten. 

„Einfach mal machen“ – selten hat ein politischer Slogan so viel versprochen und gleichzeitig so wenig eingelöst. Seit CDU-Generalsekretär Carsten Linnemann ihn ausgerufen hat, erleben wir kein „Einfach“ und schon gar kein „Machen“, sondern ein hektisches Delegieren und Zaudern. Statt Entscheidungen zu treffen, werden Kommissionen eingesetzt: für den Sozialstaat, für den Bürokratieabbau – und natürlich auch für das Gesundheitswesen. 

Während Kliniken, Praxen und Pflegeheime im Alltag längst an ihren strukturellen Grenzen arbeiten, werden in Berlin im Wochentakt neue Sparideen in den Raum geworfen – meist ohne Kenntnis der Realität und fast immer zulasten anderer. Ende März richten sich alle Blicke wieder gen Berlin, wenn die Finanzkommission Gesundheit ihre Vorschläge zur Stabilisierung der GKV-Finanzen vorstellt. 

Kommissionen ersetzen echte Entscheidungen 

In den Häusern herrscht mittlerweile purer Pragmatismus. Alle wissen: Die Vorschläge werden wehtun – und die Ergebnisse werden keine Überraschungen sein. Wer täglich Versorgung gewährleistet, kennt längst die wunden Punkte des Systems. Die drei großen Stellschrauben sind bekannt: der weltweit einzigartige, maximal überladene Regelleistungskatalog, der unregulierte Zugang ins Gesundheitssystem und der Eigenbeitrag der Versicherten. 

Doch jede noch so sachliche Reformidee wird sofort skandalisiert. Apotheken, Vertragsärzte, Kliniken, Pharmaunternehmen – jede Gruppe präsentiert reflexartig ihr existenzbedrohendes Einzelschicksal. Und die Politik macht mit. So wird jede notwendige Veränderung zur vermeintlichen Zumutung stilisiert.

Belastungsgrenze erreicht: Kliniken warten auf klare politische Führung 

Aber es braucht jetzt keine Politik, die vor jedem Gegenwind einknickt. Es braucht Führung, die dem Land endlich erklärt, dass Reformen nur gelingen, wenn alle ihren Beitrag leisten. Und zwar ganzheitlich gedacht – nicht sektoral, nicht im Klein-Klein, sondern als gemeinsamer Kraftakt eines Systems, das sich sonst selbst blockiert. 

Bleibt diese Führung aus, kommt die schlechteste aller Lösungen: pauschale Kürzungen mit dem Rasenmäher. Ein Instrument, das politisch bequem wirkt, aber die Versorgung nachhaltig beschädigt. Ein Gesundheitswesen, das vielerorts heute schon am Rand der Belastbarkeit operiert, würde so in die nächste Krise getrieben. 

Was die Finanzkommission wirklich ändern muss 

Und manchmal wären Einsparungen sogar ganz ohne Kommission möglich – indem wir uns schlicht zivilisiert verhalten. Das Berliner „Glatteisdesaster“ hat gezeigt, wie unbedachtes Verhalten binnen Stunden die Fallzahlen explodieren lässt samt millionenschwerer Folgekosten. So stieg allein in einer unserer Berliner Kliniken die Zahl der Frakturen um 100 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Den Appell an gesunden Menschenverstand sucht man in politischen Debatten leider vergeblich. Verständlich: Für Kommissionen lässt er sich schwer auf eine Agenda setzen. 

Es ist an der Zeit, den Slogan weiterzuentwickeln. Von „Einfach mal machen“ zu „Einfach mal führen“. Führung heißt: Ziele klar benennen, Reformen umfassend denken, Entscheidungen treffen – und sie auch gegen Widerstände umsetzen.

Dieser Beitrag ist im März 2026 im Fachmagazin f&w  “führen wirtschaften im Krankenhaus” erschienen.

Integrierte Versorgung ist für Sana kein Zukunftsthema mehr, sondern Teil des Arbeitsalltags. Sana entwickelt sich vom reinen Krankenhausbetreiber zum integrierten Gesundheitsdienstleister, der ambulante, stationäre und präventive Angebote sinnvoll verbindet. Ziel ist es, Patientinnen und Patienten über alle Versorgungsstufen hinweg besser zu begleiten und Abläufe effizienter zu gestalten.

Höhere Patientenzufriedenheit

Ein wichtiges Praxisbeispiel ist das Projekt in Templin: Dort wurde das Sana-Krankenhaus im Rahmen des Innovationsfonds zu einem Ambulant-Stationären Zentrum (ASZ) weiterentwickelt. Ambulante Versorgung, stationäre Leistungen, Notfallstrukturen und Beratung sind eng verzahnt. Die Ergebnisse sind positiv: weniger unnötige stationäre Aufenthalte, bessere Abstimmung zwischen den Bereichen und eine höhere Patientenzufriedenheit. Gleichzeitig zeigt das Projekt, dass neue Versorgungsmodelle verlässliche Finanzierungsstrukturen brauchen.

Orientierung am regionalen Bedarf

Auch in regionalen Gesundheitsnetzwerken – etwa in Südbrandenburg und im Landkreis Leipzig – setzt Sana auf enge Zusammenarbeit zwischen Kliniken, medizinischen Versorgungszentren und weiteren Partnern. So entsteht Schritt für Schritt eine sektorenübergreifende Versorgung, die sich stärker am tatsächlichen Bedarf der Regionen orientiert.

Hier finden Interessierte den vollständigen Gastbeitrag:

Gesundheit vernetzen: Wie integrierte Versorgung Realität wird – kma Online

Ausschlaggebend sind insbesondere:

• komplexe Personal- und Ausstattungsanforderungen ohne belastbare Evidenz für bessere Behandlungsergebnisse
• ein seit 2020 stark angewachsenes Pflegebudget, das inzwischen jährlich rund 25 Mrd. Euro umfasst.

Hier gibt es die komplette Folge des Table Media Podcasts, ab Minute 13 diskutiert Thomas Lemke Lösungsansätze.

Auch 2026 stehen wir vor großen Herausforderungen. Sana hat mit dem Strategieprogramm „Auf Kurs 2030“ einen eigenen Weg gefunden und wird diesen konsequent gehen. 

Gesundheitssystem: Chef von Klinikbetreiber Sana warnt vor Kollaps - Capital.de

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In einem Podcast im September hatte Sana CEO Thomas Lemke die Frage aufgeworfen, wie wir in einer älter werdenden Gesellschaft mit begrenzten Ressourcen umgehen – insbesondere mit der seit Jahren unzureichenden Finanzierung durch Bund und Länder sowie deren Auswirkungen auf die Gesundheitsversorgung. 

Im Fokus: Wollen wir den Menschen in Deutschland auch künftig einen uneingeschränkten Zugang zu medizinischen Leistungen garantieren? 

Unsere Position ist klar: Ja! Notwendige Behandlungen gehören selbstverständlich zur Versorgung und ermöglichen ein beschwerdefreies Leben, unabhängig vom Alter. Maßstab bleiben allein die medizinische Indikation und das Wohlergehen jedes einzelnen Menschen, nicht das Geburtsdatum. Damit dieses Versorgungsniveau langfristig erhalten bleibt, müssen jedoch alle Akteure handeln – Kostenträger, Leistungserbringer und vor allem die Politik. Erforderlich sind jetzt ein stabiler Finanzierungsrahmen, spürbar weniger Bürokratie und echte Freiräume. 

Limitierte Zugänge zu medizinischen Leistungen sind nicht hinnehmbar

Der uneingeschränkte Zugang zu medizinischen Leistungen ist in Deutschland ein hohes Gut und gesamtgesellschaftliches Verständnis. Dafür stehen die Sana Kliniken und dafür setzt sich unser CEO Thomas Lemke seit vielen Jahren ein. Limitierte Zugänge zum Gesundheitswesen, wie es sie in anderen Ländern wie der Schweiz oder in Großbritannien mit jahrelangen Wartezeiten für Operationen gibt, können wir in Deutschland nicht hinnehmen. Um unser Gesundheitssystem jedoch auch weiterhin leistungsfähig zu halten und gleichzeitig den politisch gewollten Umbau der Krankenhauslandschaft in Deutschland voranzutreiben, sind jetzt dringend Reformen und insbesondere eine auskömmliche Finanzierung der Kliniken notwendig.

Kliniken in Not

Seit 2022 erleben wir hierzulande eine Insolvenzwelle unter Kliniken sondergleichen, weil die Politik dramatisch gestiegene Kosten für beispielsweise Energie, Bau, IT, Lebensmittel und Medizinprodukte nicht annähernd ausgleicht. Zudem kommen Bund und Länder seit langem ihrer grundgesetzlichen Verpflichtung nicht nach, Betriebskosten und notwendige Investitionen der Kliniken ausreichend zu finanzieren. Dies gilt für alle Krankenhäuser in Deutschland – kommunale, freigemeinnützige, konfessionelle und private Einrichtungen. Die Defizite deutscher Kliniken belaufen sich inzwischen auf mehr als 10 Milliarden Euro.

Paradigmenwechsel ist notwendig

Darüber hinaus verbringen Pflegekräfte und Ärzte heute bis zu drei Stunden täglich mit Dokumentationsaufgaben auf Grund regulatorischer Vorgaben. Deren Nutzen sind oftmals nicht nachgewiesen. Tendenz steigend durch zusätzliche regulatorische Vorgaben seitens der Politik! Diese Zeit fehlt dem Klinikpersonal für den Patienten. Daher ist - neben der ausreichenden Finanzierung - ein dramatischer Bürokratieabbau als weiterer Reformschwerpunkt zwingend notwendig. Wir benötigen einen Paradigmenwechsel im deutschen Gesundheitswesen: statt Kliniken oder Patienten mit immer neuen Sanktionen und Vorgaben zu belegen, würden Anreize und Freiräume viel schneller notwendige Veränderungen im Gesundheitssystem nach sich ziehen und die Suche nach innovativen Lösungen für das Gesundheitswesen der Zukunft beschleunigen. Dies käme der Gesundheitsversorgung nicht nur in Großstädten zu Gute, sondern gerade auch der Versorgung im ländlichen Raum, die Sana ganz besonders am Herzen liegt.

Die problematische Konsequenz sind gesetzlich erfüllte Vorgaben, aber keine garantierte Versorgungsqualität. Damit droht das Gesundheitssystem an seinem eigenen Regulierungsaufwand zu erlahmen, während echte Systemveränderungen ausbleiben. Es gibt einen erhöhten Verwaltungsaufwand, jedoch ohne erkennbaren Nutzen für die Versorgung. Dabei sind sich doch die Verantwortlichen einig, dass die überbordende Bürokratie abgebaut werden muss. 

Eine patientenzentrierte Versorgung braucht Ergebnisqualität. Sie beantwortet zentrale Fragen zur Wirkung einer Behandlung auf Gesundheit, Teilhabe und Lebensqualität. Ergebnisqualität schafft Orientierung – für Patientinnen und Patienten, für Leistungserbringer sowie für die Systemsteuerung. Vor allem aber ist die messbare Überwachung der Ergebnisqualität die Grundlage zu deren Verbesserung. Ergebnisindikatoren ermöglichen differenzierte Analysen und eine bedarfsgerechte Steuerung medizinischer und pflegerischer Leistungen. Dabei geht es um mehr als nur Mortalitäts- oder Komplikationsraten. Die seit vielen Jahren von mehr als 500 Kliniken praktizierte IQM-Methodik zeigt beispielsweise, dass sich die Ergebnisqualität anhand bestehender Routinedaten valide, kontinuierlich und ohne zusätzliche Dokumentationslast messen 
lässt. In Deutschland nutzen über 1.200 Krankenhäuser die von IQM entwickelten German Inpatient Quality Indicators (G-IQI). In der Schweiz werden diese in Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Gesundheit (BAG) in die Swiss Inpatient Quality Indicators (CH-IQI) überführt. Diese breite Anwendung zeigt: Die Ergebnisqualität ist etabliert und umsetzbar.

Patientenperspektive endlich berücksichtigen 

Ein zukunftsfähiges Qualitätsverständnis schließt die Perspektive der Patientinnen und Patienten mit ein. Beispiele hierfür sind Patient-Reported Outcome Measures (PROMs) und Patient-Reported Experience Measures (PREMs). Diese Instrumente sind zentrale Bausteine des Value-Based Healthcare (VBHC)-Ansatzes und ermöglichen es, mit vorhandenen Ressourcen die bestmöglichen Ergebnisse aus Sicht der Patientinnen und Patienten zu erzielen. PROMs wirken auf mehreren Ebenen:

• Auf der Mikroebene unterstützen sie das Behandlungsteam dabei, Therapien individueller zu gestalten.
• Auf der Mesoebene helfen sie Einrichtungen, interne Prozesse gezielt zu verbessern.
• Auf der Makroebene schaffen sie eine valide Grundlage für sektorübergreifende Vergleiche und fördern Benchmarking sowie Innovation. 

Gleichzeitig zeigt die Praxis in IQM-Pilotprojekten, dass die Umsetzung von PROMs und PREMs anspruchsvoll ist 
– insbesondere unter den Rahmenbedingungen aktueller Reformvorgaben wie dem Krankenhaustransparenzgesetz. Dennoch ist ihre Einführung unverzichtbar. Politik und Selbstverwaltung sollten diese Innovationen gezielt fördern, damit sie ihre Wirkung entfalten können. Ergebnisqualität ohne Patientenperspektive bleibt unvollständig. 

Die IQM blickt auf fast zwei Jahrzehnte Erfahrung in der systematischen Nutzung von Routinedaten zur Qualitätsmessung zurück. Der Einsatz dieser Daten – ohne Zusatzaufwand für die Krankenhäuser – ermöglicht eine faktenbasierte Bewertung der Versorgung. Dies steht im Gegensatz zu vielen bestehenden Dokumentationspflichten, die als bürokratisch, redundant und wenig nutzenstiftend empfunden werden. Die IQM-Methodik verzichtet auf zusätzliche Dokumentationspflichten und setzt stattdessen auf Effizienz. Ein zentrales Element ist das Peer-Review-Verfahren: Auffälligkeiten in der Ergebnisqualität werden im kollegialen Dialog analysiert, jedoch nicht sanktioniert. Es fördert eine nachhaltige Qualitätsentwicklung und stärkt die Eigenverantwortung der Krankenhäuser. Damit die Ergebnisqualität wirksam zur Steuerung des Gesundheitssystems beitragen kann, sind verlässliche politische Rahmenbedingungen notwendig. 

Die Ergebnisqualitätsmessung muss als zentrales Steuerungsinstrument gesetzlich verankert werden, ebenso wichtig sind validierte Indikatoren. Zudem ist auch die sektorenübergreifende 
Nutzung vorhandener Routinedaten und die Förderung etablierter Verfahren wie Peer Reviews unverzichtbar. Die Ambulantisierung ist ein erklärtes Ziel der aktuellen Reform und birgt Potenzial für Effizienzgewinne. Durch die Verlagerung vormals stationär erbrachter Leistungen in den ambulanten Bereich können die Gesundheitsausgaben reduziert werden. Diese Effizienzsteigerung darf jedoch nicht zulasten der Versorgungsqualität oder gar der Patientensicherheit gehen. Daher muss auch in der ambulanten Medizin ein systematisches und fortlaufendes Monitoring der Versorgungsqualität ein zentrales Element zur Sicherstellung einer hohen Versorgungsqualität etabliert werden. Dazu gehören die Sicherstellung personeller Ressourcen und erforderlicher Sachmittel sowie die Beachtung aktueller wissenschaftlicher Standards mit Einhaltung geltender Leitlinien und transparenter Indikationsstellung als partizipative Entscheidungsfindung (Shared Decision Making). 

Auch die Evaluation der Behandlungsergebnisse anhand objektiver klinischer Daten sowie patientenseitig gemeldeter Outcomes und Erfahrungen (Patient- 
Reported Outcomes und Experiences) sollte zur Erfassung der Versorgungsqualität erfolgen. 

Auch finanziell eine Frage der Fairness 

Qualität muss sich lohnen, auch finanziell. Wer nachweislich gute Ergebnisse erzielt, sollte dafür auch Anerkennung erfahren. Das bisherige DRG-System belohnt die Menge und nicht die Qualität. Dabei kann auf vielfältige Erfahrungen aus dem Ausland zurückgegriffen werden. In ein differenziertes und idealerweise lernförderndes Vergütungsmodell muss die erreichte Ergebnisqualität einfließen, ohne Fehlanreize zu setzen. Dies kann zur Stabilität der Beiträge und zur Effizienz der gesetzlichen Krankenversicherung beitragen. 

Für eine Integration der Ergebnisqualität sind Veränderungen notwendig. Die Erfahrungen der Reformen der vergangenen Jahrzehnte zeigen, dass es ohne Anreizsysteme kaum Veränderungen im deutschen Gesundheitssystem gibt. Ein Wettbewerb um Qualität kann hier ein Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung sein. Für eine bessere Versorgung braucht es Veränderungen: relevante Outcome-Indikatoren, gesetzliche Vorgaben und ein Umdenken hin zu ergebnisorientierter Steuerung. Krankenhäuser, die heute schon messen, brauchen keine neuen Pflichten, sondern politische Anerkennung, Verlässlichkeit und Unterstützung. Dazu braucht es Mut, Investitionen und die Bereitschaft, überkommene Denk- und Steuerungsmuster hinter sich zu lassen.

Dr. Jens Schick 
Präsident des Vorstandes 
Initiative Qualitätsmedizin (IQM) 
Vorstand der Sana Kliniken AG

Dr. Claudia Winklmair 
Geschäftsführung 
Initiative Qualitätsmedizin (IQM)

Prof. Ralf Kuhlen 
Vorsitz Wissenschaftlicher Beirat 
Initiative Qualitätsmedizin (IQM) 
Chief Medical Officer Fresenius Group

Dieser Beitrag ist zuerst im Fachmagazin  f&w  “führen wirtschaften im Krankenhaus” am 1. Oktober 2025 erschienen.

„Wer bestellt, bezahlt“. Diese einfache Regel steht sinnbildlich für das sogenannte Konnexitätsprinzip, das im deutschen Grundgesetz verankert ist. Doch was eigentlich selbstverständlich klingt, hat im deutschen Gesundheitswesen längst keine Gültigkeit mehr. In seinem Beitrag für das Curacon-Whitepaper erläutert Thomas Lemke, warum dieses Prinzip gerade im Krankenhausbereich schon seit Jahren ausgehebelt ist. Der Grund: Eine planwirtschaftlich geprägte Angebotssteuerung kollidiert zunehmend mit marktwirtschaftlichen Anforderungen auf der Nachfrageseite. Diese Entwicklung erzeugt strukturelle Spannungen und erschwert sinnvolle Reformen.

Für eine gelingende Transformation des Krankenhauswesens fordert Lemke daher: 

• stabile und langfristig verlässliche Rahmenbedingungen,
• ein stärkeres Vertrauen in die Kompetenz der lokalen Akteure,
• mehr Flexibilität und weniger Bürokratie,
• gezielte Anreize, die sich an verhaltensökonomischen Erkenntnissen orientieren sowie
• faire Wettbewerbsbedingungen zwischen den verschiedenen Trägern.

Nur mit diesen Voraussetzungen kann der Wandel hin zu einer zukunftsfesten Versorgungsstruktur gelingen.

Die von der vorherigen Bundesregierung angestoßene Klinikreform wird die angestrebten Ziele ohne gezielte Nachbesserungen verfehlen. 

Überregulierung, unpassende Anreizsysteme und strukturelle Finanzierungsprobleme gefährden den Erfolg. Deshalb sind dringend Anpassungen notwendig.

Der Standpunkt von Thomas Lemke im Tagesspiegel Background Gesundheit & E-Health ist hier vollständig und frei zugänglich: 

Weniger Kontrolle, mehr Verantwortung – wie die Krankenhausreform gelingen kann - Tagesspiegel Background

In einem langen Interview mit dem Wirtschaftsprüfungsunternehmen KPMG spricht Sana-CEO Thomas Lemke über unsere strategischen Antworten auf dringende Fragen: Wie sichern wir die Qualität unserer Versorgung? Wie gehen wir mit Fachkräftemangel, Bürokratie und wachsendem Druck um? Und wie bleiben wir dabei zuversichtlich?

Das Interview führten Thomas Rüger (Partner Healthcare) und Dr. Bettina Bury (Senior Expert Healthcare).

Klartext zur Politik

Thomas Lemke spart nicht mit Kritik: Die Rahmenbedingungen machten es Kliniken alles andere als leicht. Trotzdem – oder gerade deshalb – gehe Sana mutig voran: „Wir entwickeln Strategien für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Auch wenn das niemand von uns fordert.“

Qualität messbar machen

Was ist gute Versorgung? Freundlichkeit, gutes Essen – oder doch das medizinische Ergebnis? Für Thomas Lemke ist klar: Entscheidend ist, was für die Patientinnen und Patienten herauskommt. Sana gehöre zu den Treibern der Initiative Qualitätsmedizin (IQM). Die Mitglieder der IQM streben bessere Messverfahren und mehr Qualität in der Medizin an – auch auf Basis von Patientenfeedback.

Digitalisierung, die Sinn ergibt

Thomas Lemke stuft Digitalisierung im Interview als Mittel zum Zweck ein: Sie solle Versorgung verbessern, Prozesse vereinfachen und Mitarbeitende entlasten. Entscheidend sei, Innovationen im Klinikalltag anwendbar zu machen.

In diesem Zusammenhang nennt er konkrete Beispiele aus der Sana – von telemedizinischen Angeboten in Templin bis zu den neuen Corporate Medical Centern, die medizinische Versorgung dahin bringen, wo sie gebraucht wird: zu den Menschen und in die Unternehmen.

Vernetzung statt Silos

Thomas Lemke misst der sektorenübergreifenden Zusammenarbeit im Gesundheitswesen große Bedeutung bei. Die Zukunft liege nicht im Gegeneinander von ambulant und stationär, sondern im Zusammenspiel. Sana setzt auf regionale Versorgungsnetzwerke – und nicht auf starre Zentralisierung von oben.

Das vollständige Interview mit Thomas Lemke lesen Sie im aktuellen „Gesundheitsbarometer“ von KPMG. Unter Downloads stellen wir Ihnen den Beitrag zur Verfügung.

Die gesamte Ausgabe des Gesundheitsbarometers können Sie auf der Website der KPMG herunterladen.

Chapeau USA, Chapeau China -  diese Länder machen beim Aufbau der KI vieles richtig. KI ist die Schlüssel-Technologie des 21. Jahrhunderts. Wer die Infrastruktur, Algorithmen und Daten beherrscht, bestimmt die Spielregeln der Zukunft.

Wer die Regeln setzt, bestimmt, wo Schwerpunkte in Forschung und Entwicklung gelegt werden. Letztlich entscheidet das darüber, welche Krankheiten intensiv erforscht und welche Technik vorrangig gebaut wird. 

20 Jahre hinter dem Digitalisierungsstand der deutschen Industrie hinken weite Teile des Gesundheitswesens hinterher. Wenn wir aufholen wollen, braucht es Fokus, klare Prioritäten und die Bündelung aller Kräfte.

Mindset und Investitionen - KI kann Leben retten durch schnellere Diagnostik und personalisierte Medizin. Voraussetzung ist: der Zugriff auf (viele) Patientendaten. Das Recht auf Informationelle Selbstbestimmung und das Recht auf körperliche Unversehrtheit können in Konflikt kommen und müssen sorgsam abgewogen werden. Unabhängig von der Entscheidung im Einzelfall brauchen wir den Aufbau einer Dateninfrastruktur in Deutschland und Europa. Es braucht dabei Anreize für private Investitionen und finanzielle Förderung von Interoperabilität und standardisierten Datenformaten.

Regulatorik kann ein Vorteil sein. Der Digital Service Act der EU schafft Rechtssicherheit. Der Rechtsrahmen muss weiter modernisiert werden, um die Nutzung von Gesundheitsdaten für Forschung und KI-Entwicklung zu erleichtern. Verfahren für die Zulassung von KI-Anwendungen müssen beschleunigt werden. Prinzipien für die ethische Entwicklung und den Einsatz von KI sind wichtig, um Bias und Diskriminierung zu vermeiden.

Gesundheitswirtschaft ist eine der größten Branchen. Die Bruttowertschöpfung der Gesundheitswirtschaft in Deutschland lag 2023 bei etwa 436 Milliarden Euro. Diese Branche wächst weiterhin und bietet viele Arbeitsplätze. Wer diese Wirtschaftskraft erhalten will, muss jetzt die strategischen Weichenstellungen vornehmen, um nicht von den USA oder China abhängig zu werden.

Zusammenarbeit und Innovation - Deutschland wird diese Herausforderungen nicht alleine bewältigen. Es braucht eine enge Zusammenarbeit mit europäischen Partnern. Public-Private-Partnerships können helfen, schnell zu Anwendungs-Ergebnissen zu kommen. Testregionen sollten eingerichtet werden, um KI-Anwendungen unter realen Bedingungen zu evaluieren und zu optimieren.

Fazit Deutschland und Europa stehen vor der Herausforderung, bei der Schlüsseltechnologie KI nicht den Anschluss zu verlieren. Es braucht jetzt die richtigen strategischen Weichenstellungen, um nicht von den USA oder China abhängig zu werden und die Chancen der KI für das Gesundheitswesen zu nutzen. Ansonsten heißt es bald: KI-Schachmatt für Deutschland.

Dieser Beitrag ist zuerst im Fachmagazin f&w führen wirtschaften im Krankenhaus am 1. April 2025 erschienen.

Die vergangenen drei Jahre waren für Krankenhausbetreiber alles andere als vergnügungssteuerpflichtig. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich rapide verschlechtert. Die Gesundheitspolitik im Bund machte alles noch schlimmer. Sie war geprägt von mangelhaftem politischen Management, Alleingängen des Bundesgesundheitsministers und Konzeptentwicklung im kleinen Kreis ohne ausreichende Einbeziehung der Praxis.

Wir brauchen daher einen Neuanfang in der Gesundheitspolitik – unter Akzeptanz der tatsächlichen Gegebenheiten. Dies erfordert ein radikales Umdenken. Kurzfristig geht es um die Stabilisierung der Kliniken. Über 80 Prozent aller Kliniken schreiben rote Zahlen. Die Politik muss einmalig die Lücke zwischen inflationsbedingten Kostenanstiegen und gedeckelten Erlösen mit einem finanziellen Beitrag von mehreren Milliarden Euro schließen. Damit würden Insolvenzen nach dem Zufallsprinzip verhindert, die Versorgung gesichert und den Häusern die Gelegenheit gegeben, die Transformation strukturiert zu organisieren. Was für die Banken in der Finanzkrise recht war, für die Energiewirtschaft beim gewollten Ausstieg aus Atomkraft und Braunkohle galt, sollte für die Krankenhäuser nur billig sein. Wir sind systemrelevant! Die kommenden vier Jahre müssen zwingend genutzt werden. Aufbauend auf einer Vision, wie wir in Deutschland in den nächsten zehn Jahren Versorgung organisieren wollen, muss ein Masterplan für den schrittweisen Umbau des Systems erarbeitet werden. Daseinsvorsorge ist ein wichtiger Pfeiler für sozialen Frieden im Land. Ein Gesundheitswesen, bei dem Menschen eine adäquate Versorgung im Krankheitsfall erfahren, ist ein Instrument, um die Gesellschaft zusammenzuhalten und das Vertrauen in die Funktionsfähigkeit des Staates zu stärken.

Die nächste Legislaturperiode muss eine Zeit der Konsolidierung und der Transformation werden. Dafür benötigen wir einen Konsens, dass zentrale Planung und Steuerung in die Sackgasse führen. Jede weitere Windung der Regulierungsspirale macht das Gesundheitssystem nur noch ineffizienter und teurer. Alle Parteien versprechen, die Höhe der Sozialversicherungsbeiträge zu deckeln oder gar zu senken. Dann müssen wir uns aber auch ehrlich machen: Nicht evidenzbasierte Struktur- und Personalvorgaben müssen drastisch reduziert werden. Diese bürokratisch festgelegten Standards kann sich niemand mehr leisten.

Statt die Prozesse aus einer praxisfernen Perspektive bis ins Detail zu regeln, sollten wir uns einerseits auf die Ergebnisse fokussieren. Andererseits müssen wir wieder den Menschen in den Mittelpunkt des Handelns stellen. Kreativität, Zuwendung, Innovation und Effizienz werden durch das eigenverantwortliche Tun derer erzeugt, die jeden Tag Verantwortung in der Versorgung und für die Qualität eben jener übernehmen. Und nicht durch planwirtschaftliche Vorgaben!

Der Masterplan zur Stärkung unseres Gesundheitswesens sollte drei Aspekte beinhalten: schrittweise die Sektorengrenzen verbunden mit der Implementierung eines möglichen Primärarztsystems aufheben, drastische Anreize für Gesundheitsprävention und die Entwicklung neuer ganzheitlicher Versorgungsformen für die Millionen älterer Menschen in unserer Gesellschaft. Kurzum Mut, um das Sozialgesetzbuch (hier unter anderem Kapitel V) neu zu konzipieren.

Der Beitrag ist zuerst im März 2025 in führen & wirtschaften (f&w) im Krankenhaus erschienen.

"Wir verstehen es als unseren Auftrag, eine digitale Welt aufzubauen, die sicherer und resilienter ist." Das ist der Anspruch der Cisco-Tochter Splunk. Sie hatte Ende Januar drei IT-Cracks zum Podcast zur Diskussion gebeten, Thema: “Prognosen 2025 - Was macht resilient, was kann weg?” Es diskutierten Stefanie Kemp, Chief Transformation Officer der Sana-Kliniken AG, Karsten Mostersteg, CIO der Officium GmbH, und Ralf Werner, CIO der Open Grid Europe GmbH. Moderiert wurde die Runde durch den Fachjournalisten Sven Hansel. 

Hier geht es zum kompletten Podcast auf Spotify und hier auf der Seite:  

Und hier sind die Kernaussagen. 

• Die IT-Ausgaben weltweit sollen laut dem Marktforschungsinstitut und Beratungsunternehmen Gartner  auf 5,74 Billionen US-Dollar ansteigen, ein Zuwachs von 9,3 Prozent im Vergleich zum Vorjahr - zum Vergleich: der Bundeshaushalt beträgt etwa 488 Milliarden Euro, etwa 0,5 Billionen US-Dollar. 
• Künstliche Intelligenz (KI) wird als unverzichtbarer Bestandteil künftiger IT-Trends betrachtet.
• Die wirtschaftliche Unsicherheit bleibt hoch, was die Notwendigkeit von Resilienz in Unternehmen unterstreicht.
• Geopolitik könnte die Anforderungen an Datenstandorte beeinflussen, was Diskussionen über nationale oder private Clouds befeuert.
• Unternehmen müssen die Balance zwischen globalen Abhängigkeiten und lokalen Investitionen finden.
• Datenschutz und Datensicherheit sind entscheidend, insbesondere in regulierten Branchen wie dem Gesundheitswesen.
• Die Resilienz von Partnern und Anbietern wird als kritisch für digitale Resilienz von Unternehmen angesehen.
• Cyber Security bleibt ein zentrales Thema, mit Regularien wie der EU-Richtlinie NIS 2, die Unternehmen zur Verbesserung anregen sollen.
• KI soll in Geschäftsprozesse integriert werden, wobei der Fokus auf der Effizienzsteigerung liegt.
• Diskussionen betonen die Wichtigkeit von Sinnhaftigkeit bei der Implementierung von KI-Tools und die Notwendigkeit, Mitarbeitende zu schulen.

Herr Fröhlich, wie ist die IT-Sicherheitslage der Krankenhäuser aktuell?

Das IT-Sicherheitsrisiko für Krankenhäuser ist nach wie vor sehr hoch. Erpressung mit Ransomware hat sich in den vergangenen Jahren zu einem kriminellen Geschäftsmodell entwickelt. Die Hacker sitzen nicht mehr im Keller und greifen aus Ehrgeiz Firmen an, sondern sie verschlüsseln gezielt Daten und fordern Lösegeld. Momentan gibt es circa alle zwei bis drei Wochen einen erfolgreichen Cyberangriff auf Krankenhäuser –manche größer, manche kleiner und manche auch mit dramatischen Folgen bis hin zur Einstellung von Operationen oder Schließung der Notaufnahme. Ein weiterer gravierender Aspekt: Es wurden bereits gestohlene Patientendaten im Darknet zum Verkauf angeboten. Kliniken sind nicht nur von krimineller Seite als potentielles Opfer im Visier, sondern auch von staatlichen Akteuren. Dahinter stecken dann auch politische Ziele wie etwa Unsicherheit in der Bevölkerung schaffen zu wollen.

Was sind die größten Einfallstore in die IT-Infrastruktur?

Einerseits die Medizintechnik, die teilweise immer noch über völlig veraltete Updatemöglichkeiten und Betriebssysteme verfügt. Zumal zum Teil die Authentifizierungsmöglichkeiten der Medtech-Hersteller, die nicht zu analysierbaren Log-Daten oder fehlende Transportverschlüsselungen definitiv zu hinterfragen sind. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass Medizintechnik oft für einen langen Zeitraum angeschafft wird. Andererseits ist ein Krankenhaus ein quasi öffentliches Gebäude, sodass im Prinzip so gut wie alle Bereiche zugänglich sind. Offene Netzwerkdosen oder ein unbeaufsichtigter und nicht gesperrter Computer sind potenzielle Schwachstellen.

Bedeutet der zunehmende Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) ein zusätzliches Risiko für Cyberattacken?

KI ist sowohl Chance als auch Risiko. Auf der einen Seite hilft sie Kriminellen, Hackattacken professioneller vorzubereiten, sodass etwa Phishingmails kaum mehr von echten Mails zu unterscheiden sind. Auf der anderen Seite kann KI für die Verteidigung helfen, Anomalien in der IT-Infrastruktur frühzeitig zu erkennen. Wir haben bei Sana eine XDR-Lösung im Einsatz, die mithilfe von KI erkennt, ob das Verhalten eines Programms beziehungsweise eines Mitarbeiters normal ist oder nicht. Schlägt die KI Alarm, wird die weitere Ausführung der Anwendung verhindert.

Was ist der Worst Case im Falle eines Hackerangriffs?

Wird ein Krankenhaus angegriffen, dann sind Menschenleben gefährdet. Das haben wir 2020 im Fall einer Uniklinik im Rheinland gesehen: Infolge einer Cyberattacke auf die Uniklinik kam es zur Schließung der Notaufnahme, sodass ein Rettungswagen nicht direkt in die nahegelegene Notaufnahme fahren konnte. Die Patientin musste in ein entfernteres Krankenhaus umgeleitet werden, sodass der Fahrtweg länger gedauert hat und sie in Folge dessen verstorben ist. Wenn nach einem Hackerangriff ein vollbelegtes Krankenhaus bestimmte Operationen absagen muss, die Notfallversorgung eingestellt wird oder Ärzte und Pflege keine Patienteninformationen mehr erhalten, dann hat das zwar keine direkten Auswirkungen auf Leib und Leben, aber indirekt schon. Damit schüren die Cyberkriminellen Angst.

Die NIS-2-Richtlinie soll die Sicherheitsvorkehrungen nun verschärfen. Bis wann könnte sie in Deutschland umgesetzt sein?

Im Jahr 2022 hat die Europäische Union (EU) die NIS-2-Richtlinie in Kraft gesetzt, die alle EU-Mitgliedsstaaten dazu verpflichtet, sie innerhalb von 20 Monaten in nationales Recht als Gesetz umzusetzen. Die Frist war der 14. Oktober 2024. Bisher hat es die Bundesregierung aber nicht geschafft, sie umzusetzen. Vermutlich wird dies im Jahr 2025 geschehen.

Wen betrifft die NIS-2-Richtlinie?

Das sind Unternehmen aus 18 festgelegten Sektoren – darunter auch Gesundheit –, die als wichtige oder besonders wichtige Einrichtungen eingestuft werden. Diese Einstufung basiert auf der Unternehmensgröße und dem Jahresumsatz. Konkret gilt die Richtlinie für Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über 10 Millionen Euro.

Somit ist fast jedes Krankenhaus davon betroffen. Welche Vorgaben müssen die Kliniken erfüllen?

Zum einen muss sich das Unternehmen beim Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) registrieren und einen festen Ansprechpartner für das Krankenhaus benennen – in der Regel ein Informationssicherheitsbeauftragter bzw. Information Security Officer. Dieser kann auch für eine oder mehrere Einrichtungen zuständig sein und sollte über bestimmte Fachkenntnisse verfügen. Zudem muss die Kontaktstelle 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche erreichbar sein.

Wie sieht das Vorgehen unter NIS-2 aus, wenn ein Krankenhaus von Cyberkriminellen attackiert wird?

Innerhalb von 24 Stunden muss dem BSI eine Erstmeldung über den Sicherheitsvorfall vorliegen. Zudem muss ein Information Security Management System (ISMS) in jedem Klinikum etabliert werden. Informationswerte, unterstützende Werte sowie Schutzbedarfe müssen definiert sein. Darüber hinaus müssen Themen wie Prozesse, Kryptografie, Authentifizierung, Backups, Tests, Notfallkonzepte, etc. angegangen werden.

Was steht in einem Risikoplan drin?

Je nach Art des Angriffs gibt es verschiedene Szenarien, wie die IT-Teams auf einen Hackerangriff reagieren. Wurden Daten entwendet, wurde etwas verschlüsselt oder müssen Daten wiedergeherstellt werden? Diese und ähnliche Fragen geben das weitere Vorgehen im Ernstfall vor.

Das ist eine Menge Arbeit. Ist das für kleinere Kliniken überhaupt stemmbar?

Das ist eine extreme Herausforderung für kleinere Einrichtungen. Zumal kleine Unternehmen tendenziell vom Stand der Technik her noch meilenweit davon entfernt sind, solche Vorgaben überhaupt erfüllen zu können.

Wie haben Sie sich bei Sana auf die neue Regelung vorbereitet?

Ich empfehle jedem Krankenhaus, nicht zu warten, bis das Gesetz da ist, sondern schon im Vorfeld sehr viel vorzubereiten. Bei Sana habe ich aktuell ein Team aus 14 Mitarbeitenden, welche nur für Informationssicherheit verantwortlich sind. Eine Ist-Analyse zeigte uns zuerst, welche Themen der Sicherheit in den Kliniken wir dezentral beziehungsweise zentral lösen. Im nächsten Schritt haben wir uns dazu entscheiden, die Führungsebene zentral zu schulen – es macht schließlich keinen Sinn, dass das rund 70 Einrichtungen im Alleingang machen. Inzwischen haben wir die alle Gesellschaften identifiziert, welche unter die NIS-2 fallen. Entsprechendes Personal für die dezentrale Umsetzung stellen wir seit Mai ein. Mein Ziel ist, bis Frühjahr 2025 für NIS-2 bereit zu sein.

Sind Fristen und Sanktionen bei Nichterfüllung zu erwarten?

Es wird Fristen geben, wobei jedoch nicht die gesamte Richtlinie von heute auf morgen umgesetzt sein muss. Das muss bis zur Wirksamkeit des Gesetzes noch geklärt werden. Bis dahin spielt das BSI eine entscheidende Rolle und ist für die Informationssicherheitsbeauftragten der erste Ansprechpartner.

Wer überprüft die Umsetzung in den Unternehmen?

Das ist ein zweiter Kritikpunkt: Es ist noch nicht ganz klar, ab wann – und das ist frühestens in drei bzw. fünf Jahren – die von NIS-2-betroffenen 30.000 Unternehmen tatsächlich auditiert werden. Falls das BSI das übernehmen soll, muss das Bundesamt erst einmal dazu befähigt und entsprechend ausgebaut werden. Aktuell ist das BSI dazu überhaupt nicht in der Lage.

Was wären die drei Top-Empfehlungen, die Sie anderen Krankenhäusern geben, um für die NIS-2-Richtlinie gewappnet zu sein?

Security Awareness ist definitiv ein Schlüssel für Sicherheit in Krankenhäusern. Das Haupteinfallstor für Hacker ist der Faktor Mensch. Das heißt, ich muss alle Mitarbeitenden entsprechend für Informationssicherheit sensibilisieren. Punkt zwei ist, auf moderne Technologien als Schutzschild zu setzen – beispielsweise eine XDR-Lösung, die wir auch bei Sana nutzen. Das ist mehr als es ein herkömmlicher Virenschutz. Ohne sie, da bin ich mir sicher, hätten wir erfolgreiche Angriffe bei Sana gehabt. Hinzu kommt ein Internet-Proxy, um den ein- und ausgehenden Datenverkehr zu überwachen und bei verdächtigen Anomalien die Datenflüsse zu blockieren. Auch Mail-Security ist wichtig, um schadhafte Mails im Vorfeld abzufangen. Der dritte Tipp: Incident Response. Ein Krankenhaus sollte jeden Tag auf den Worst Case vorbereitet sein und entsprechende Vorsorgemaßnahmen treffen.

Das Interview führte Anika Pfeiffer.

Sascha Fröhlich ist Chief Information Security Officer (CISO) der Sana Kliniken. 

Der Betrag ist zuerst erschienen im Fachmagazin “f&w - führen und wirtschaften im Krankenhaus”, Ausgabe Januar 2025

Es ist leider noch immer weit verbreitet im Gesundheitswesen: das Denken und  Handeln in Silos. Es ist unverständlich, warum im ambulanten wie im stationären Sektor die prozessuale und technische Trennung der Daten immer noch  State of the Art ist. Die Argumente dafür entspringen alten Denkmustern, die  eigenen Daten in den unterschiedlichen Datensilos im Sinne des eigenen Geschäftsvorteils  schützen zu wollen. Diese Fragmentierung und Redundanz führt zu Effizienzverlusten und behindert Innovation. Dabei liegt in der Integration und Interaktion von Unternehmens- und Healthcare-Daten in sogenannten Datenökosystemen das nahezu unendliche Potenzial für neue Geschäftsmodelle, höhere Wertschöpfung, bessere Qualität – und das alles mit dem Ziel einer verbesserten gesamtheitlichen Gesundheitsversorgung und Forschung. 

Datenökosysteme beherbergen eine riesige, stets signifikant wachsende Anzahl an Daten, deren Analyse und Auswertung mit den althergebrachten Werkzeugen, wie Microsoft Excel, nicht zu bewältigen sind. Damit eine valide Datenanalyse in Echtzeit durchgeführt und vor allem eine richtige Entscheidung getroffen werden kann, ist der Einsatz  Künstlicher Intelligenz (KI) zwingend. Auch hier gilt, die Bedenken bezüglich eines Einsatzes von KI nicht ins Zentrum zu stellen, sondern KI als entscheidungsunterstützendes Werkzeug zu verstehen. 

Bei der Umsetzung im Unternehmen ist es wichtig, eine Datenstrategie zu definieren und zu etablieren. Der Faktor „Daten“ muss in die strategischen Überlegungen aufgenommen und in die Unternehmenskultur sowie im Digital Mindset verankert werden. Denn ohne Logik, Struktur und Akzeptanz wird es schwierig, schnell und einfach zu Erkenntnissen und Entscheidungen mithilfe eines Datenökosystems und KI zu gelangen. Sinnvoll ist daher, entlang von priorisierten Anforderungen vorzugehen und Use Cases zu definieren. Dabei helfen folgende Fragen:

• Was möchte ich mit der Datenanalyse erreichen?
• Welche Entscheidung ist zu treffen?
• Was genau oder welcher Bereich soll dargestellt und gesteuert werden?

Die Anwendungsbeispiele im Krankenhaus sind vielfältig. Ein Beispiel könnte die Analyse der in den vergangenen Jahren aufgenommenen Elektiv- und Notfallpatienten sein und daraus abgeleitet die vorausschauende und optimierte, dem Ausbildungsstand, dem Tarif und den gesetzlichen Vorgaben entsprechende Personaleinsatzplanung für Notfallaufnahme, Funktionsdiagnostik, OP, Intensiv- und Normalstation. Auch kritische Entwicklungen und Zustände sowie die bedarfsgerechte Finanzmittelallokation lassen sich mithilfe des Datenökosystems und KI im Krankenhaus und der Visualisierung in einem Dashboard vorhersagen. Je größer der Datenbestand im Datenökosystem und je länger die KI im Einsatz ist, desto treffsicherer werden Analysen und Prognosen. Es ist Zeit, nach vorn zu blicken und zu verstehen, dass Datenökosysteme und KI wichtige integrale Bausteine für die Unternehmenssteuerung sind.

Die Kolumne erschien zuerst in der Oktoberausgabe 2024 des Fachmagazins f&w.

Symbolbild: Canva / blackdovfx von Getty Images Signature

Tobias Krick interviewt im Podcast Healthcare out of the box Sana-Vorständin Stefanie Kemp, Chief Transformation Officer. Seine Top-Drei-Learnings:

"Learning Nummer eins. Und das ist: Bei Transformationen im Krankenhaus darf man auch gerne mal groß denken. Was meine ich damit? Die Sana-Kliniken machen mit ihrem Projekt, Impetus, einen mutigen, richtig großen ersten Schritt, auf den andere schauen und entweder klappt das Ganze, dann wird es ein Vorzeigeprojekt sein und es wird vielleicht auch übertragbar sein auf andere Klinikketten oder den Gesamtmarkt. Es wird entweder den Weg ebnen oder es scheitert grandios und dann werden natürlich wieder diejenigen kommen, die mit dem Finger zeigen und sagen: „Nein, das hat alles nicht geklappt und hättet ihr es mal gelassen, und die alles immer besser wissen. Aber es braucht einfach diese Institution, diese Menschen, die sagen: „Okay, ja, es könnte schiefgehen, aber wir gehen jetzt mal mutig voran. Und das finde ich großartig. 

Und mein Learning Nummer zwei in dem Kontext bezieht sich auf dieses ganze Thema Prozesse. Ich fand das sehr interessant, dass Steffi gesagt hat, eine ihrer Hauptaufgaben ist es im Endeffekt erst mal gewesen, die ganzen Prozesse sich anzuschauen im Krankenhaus, die ganzen Stakeholder … Natürlich war die Kernerkenntnis: Die sind alle nicht einheitlich, logischerweise. Und dann dieses Bottom-up-Prinzip zu sagen: „Okay, wir definieren jetzt erst mal, wie sollten Maximalprozesse aussehen? Wie können wir die standardisieren? Wie können wir sie digitalisieren? Dieses ganze Thema Prozesse im Klinikum ist einfach unheimlich wichtig und darüber auch mal Transparenz zu schaffen und das Ganze dann zu standardisieren. Das wird uns in Zukunft weiterbringen oder es bleibt halt einfach weiter Wildwuchs. Man kann sich entscheiden, entweder diesen Weg gehen, den ich für sehr richtig halte, oder eben weiter so wie bisher. Mein Learning Nummer drei bezieht sich auf die Führungsprinzipien, die Steffi benannt hat. Also wenn es Change geht und letztendlich sind Digitalprojekte immer Change-Projekte, dann hat sie mehrere Punkte benannt, zwei will ich hervorheben, insbesondere das ganze Thema Transparenz. Transparenz mit den ganzen involvierten Stakeholdern, keine Geheimnisse machen, nichts hinter vorgehalten Hand, keine Informationen nicht teilen aus sonstigen Gründen, sondern einfach transparent im Team mit allen involvierten Menschen sprechen, als Erfolgsprinzip Nummer eins. Und das zweite hat sie gesagt, kein Controlletti sein. Finde ich auch sehr relevant. Man kann als moderne Führung Kraft nicht alles steuern. Man muss auch den Menschen Freiheiten, Kreativität ermöglichen und es muss auch akzeptiert werden, dass dabei mal Misserfolge auftreten, dass Scheitern stattfindet und dass das Teil des normalen Prozesses ist.

Und das sind moderne Führungsprinzipien des Changes. Steffi hat das ganz ordentlich sehr gut aufgezeigt und hat auch ihr Team noch mal gelobt und hervorgehoben. Das gehört ja auch dazu. Vielleicht das als letztes Prinzip, auch mal öffentlich Danke zu sagen, denn wir können das alle nur im Team schaffen. Letztendlich sind wir alle ein ganz großes gemeinsames Gesundheitswesen-Team, im besten Fall. Und gemeinsam können wir was verändern, aber alleine eben nicht. Das waren meine drei Learnings.  

Ich fand die Folge hervorragend, hat mir sehr, sehr gut gefallen und auch vorbildlich. Ich hoffe, dass viele Kliniken da Learnings rausnehmen, das für sich mitnehmen und anwenden. Wenn dir die Folge auch gut gefallen hat, dann gerne eine positive Bewertung bei den Podcast-Plattformen. Alle Infos zu mir und auch zu Stefanie Kemp findest du wie immer in der Beschreibung der Folge und wir hören uns beim nächsten Mal wieder bei Health Care Out of the Box."

Wir starteten in 2009 als Club der Mutigen damals, eine kleine Gruppe von Trägern, die gesagt haben: Wir stehen für das Thema Ergebnisqualität, wir stehen für das Thema Transparenz und stehen für das Thema Verbesserung von Qualität. Und die letzten Jahre ist IQM tatsächlich rasant gewachsen.

Wir sind mittlerweile mit knapp 500 Kliniken der größte Zusammenschluss von Anbietern, die sich dem Thema Qualität widmen und decken mittlerweile 40 Prozent der deutschen Krankenhausfälle ab und knapp 35 Prozent der Schweizer Krankenhausfälle. Das heißt: ein deutliches Abbild der jeweiligen Krankenhausstrukturen in den Ländern.

Wir haben ja tatsächlich das Thema Ergebnisqualität, das Gründungsgen der IQM, und soll und wird es auch bleiben. Das heiß: Wir messen Qualität, wir veröffentlichen Qualität, Qualitätsdatentransparenz. Und ein weiteres wichtiges Instrument: das Thema Peer Reviews zur Verbesserung der Qualität. Das heißt: kollegiale Beratung. Und das sind eigentlich nach wie vor heute die drei Kernelemente von IQM.

Was wir die letzten Jahre gemacht haben? Wir haben geguckt, was passt denn noch dazu und haben verschiedene Pilotprojekte gemacht, zum Beispiel im Bereich der Nachhaltigkeit, zum Beispiel im Bereich der Patientenperspektive und zum Beispiel im Bereich der PROMs und wir werden uns die nächsten Wochen und Monate gut anschauen, gemeinsam mit den Vorstandskollegen, gemeinsam mit den Beiratsmitgliedern, was wir von diesen Themen auch zukünftig in die IQM-Welt bringen können und dann möglicherweise mit einer breiteren Basis als es heute im Pilotprojekt der Fall ist.

Wenn Sie sehen, was aktuell auch auf Bundesgesetzebene passiert, ist das Thema Qualität im Moment nicht besonders präsent. Also, uns würde schon freuen, wenn wir das Thema - und das ist klares Ziel - auch das Thema Qualität, A, wieder deutlich mehr in den Fokus bringen und B, auch als IQM dazu Initiativen leisten, Beiträge leisten, tatsächlich das Thema Qualität für Kliniken als eines der wichtigsten Parameter in den Vordergrund zu stellen und davon wissen wir die letzten Jahre tatsächlich politisch zumindest die richtigen Initiativen und wenn man sieht, was Herr Lauterbach jetzt mit seinem Klinikatlas auf den Weg gebracht hat, bin ich mir sicher: Das ist nicht der richtige Weg und dafür stehen auch nicht die 500 IQM-Kliniken.

Das ist der Hauptantrieb unserer Mitglieder. Warum machen die Mitglieder das? Es ist ja das Thema tatsächlich Qualitätsverbesserung und die Patientenperspektive und das wollen wir die nächsten Jahre natürlich auch weiter einbringen, auch in politische Diskussionen einbringen und auch weiter in die Krankenhäuser reinbringen, um das Thema auch die Gruppe größer zu machen, Wachstum zu generieren, weil je mehr sich beteiligen an einer Qualitätsinitiative, die freiwillig ist, was mit Sicherheit eine Besonderheit von IQM ist, die Häuser veröffentlichen auch freiwillig ihre Qualitätsdaten, dass wir das weiter tatsächlich voranbringen werden.

Ich glaube, der erste Vorteil ist das Thema tatsächlich Ergebnismessung durch Routine-Daten, weil wir gesagt haben, es soll möglichst wenig Aufwand in den Kliniken bedeuten, weil wir heute schon total viel Bürokratie in den Kliniken haben für Mediziner, für Pflegekräfte, also einfach. Dann das Thema Transparenz, was auch eine Verpflichtung ist, da kann sich auch keiner rausnehmen. Und das Dritte ist durch die Peer-Reviews Verbesserung im Alltag, aber im Sinne einer kollegialen Beratung, um tatsächlich das Thema Qualität, patientenorientiert zu einer Verbesserung zu bringen.

Und jedes weitere Gesetz steigert die bürokratischen Belastungen. So geschehen etwa mit dem Medizindatenforschungsgesetz: Über einen Änderungsantrag hat die Ampelkoalition quasi über Nacht umfangreiche Datenlieferungen manifestiert: darunter minutengenaue Aufzeichnungen ärztlicher Tätigkeiten. „Es reicht!“, so die einhellige Antwort von Gewerkschaften, Ärztekammer und Krankenhausverband. Es ist faktisch unmöglich, diese bürokratischen Aufwände ohne Auswirkung auf die Patientenversorgung zu leisten. Alle Verursacher zusätzlicher Bürokratie sind daher herzlich eingeladen, die Datenerfassungen entweder selbst in den Kliniken vorzunehmen oder sich zumindest deren Auswirkungen auf den Klinikalltag vor Augen führen zu lassen.

Weitere Beispiele sind die vielfältigen Nachweispflichten zur Personalausstattung (Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung, Richtlinie Personalausstattung in Psychiatrie und Psychosomatik und andere Vorschriften): Diese Regelungen haben jeweils eigene Logiken und erfordern separate, detaillierte Nachweise, was zu immensen Mehraufwänden führt. Die nächste Kostprobe: die Dokumentationspflicht für die Qualitätssicherung (Richtlinie zur datengestützten einrichtungsübergreifenden Qualitätssicherung). Krankenhäuser müssen umfangreiche Daten erheben, aufbereiten und an verschiedene Stellen übermitteln, um die Qualität der Versorgung zu dokumentieren. Die erforderliche Software ist teuer und die regelmäßigen Updates sowie die Anpassung an neue Anforderungen binden zusätzlich personelle Kapazitäten. Ärzte und Pflegefachkräfte verbringen deshalb bis zur Hälfte ihrer Arbeitszeit am Schreibtisch und nicht bei den Patienten. Zudem sehen sich viele Anbieter von Krankenhausinformationssystemen derzeit außer Stande, den zusätzlichen Bürokratieaufwänden systemseitig nachzukommen.

Doch die positiven Effekte eines konsequenten Bürokratieabbaus wären erheblich. Schon eine Stunde weniger Bürokratie pro Tag und Arzt oder Pflegefachkraft könnte rein rechnerisch 120.000 Vollzeitkräfte in den Kliniken freisetzen. Statt sich also durch einen Dschungel von Vorschriften und Nachweispflichten zu kämpfen, könnten sich die Krankenhausleitungen und das Personal auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren: die bestmögliche Versorgung der Patienten. Es ist Zeit für den zivilen Ungehorsam aller Beschäftigten in den Kliniken! 

Die stationäre Versorgung in deutschen Krankenhäusern soll effizienter und zugleich qualitativ besser werden. Außerdem sollen Kliniken bundesweit krisenfester aufgestellt sein – eine wichtige Lehre, die die Politik aus den Pandemiejahren gezogen hat. Dazu wurde eine umfassende Krankenhausreform auf den Weg gebracht, die bis tief in die IT-Abteilungen der Kliniken hineinwirkt. Schließlich sind die gesetzten Reformziele eng mit den Themen digitale Transformation, Datenschutz, Cyber-Security und natürlich digitale Resilienz verbunden.

Steffi Kemp steht als Chief Transformation Officer (CTO) der Sana-Kliniken mitten im Zentrum dieses Wandels. In dieser Podcast-Folge diskutiert sie mit Moderator Sven Hansel über den Stand und die Herausforderungen der digitalen Transformation im Krankenhaus und über die Folgen der aktuellen Krankenhausreform für das von ihr geleitete Vorstandsressort Transformation der Sana Kliniken. In ihren Statements und Erläuterungen macht Stefanie vor allem eines klar: Beim Thema Resilienz im Krankenhaus muss es immer darum gehen, den Patienten zu stärken – mithilfe von Technologie.

Stefanie und Sven geben im Podcast Antworten auf folgende Fragen:

• Was verbindet Stefanie Kemp mit dem Thema Resilienz?
• Wie ist der aktuelle Stand der digitalen Transformation im Gesundheitswesen?
• Was bedeutet Technologieführerschaft im Krankenhaus?
• Welche Rolle spielt digitale Resilienz im Krankenhausbetrieb?
• Was sind die Hürden der digitalen Transformation im Krankenhaus?
• Wie stehen Ärzte, Klinikpersonal und Co. zum Thema IT-Sicherheit und wie lässt sich das Bewusstsein für Security bei den Mitarbeitenden schärfen?
• Welche Transformationsstrategie verfolgen die Sana-Kliniken, um IT-Sicherheit und digitale Resilienz zu verbessern

Dieser Beitrag ist zuerst am 4. Juli auf Splunk  erschienen.

Gleichzeitig erleben wir atemberaubende technologische Fortschritte: Künstliche Intelligenz in Wissenschaft, Forschung, Diagnostik, Medizin Pflege … personalisierte Medizin, Robotik, Telemedizin, Ambulantisierung und intersektorale Zusammenarbeit, zunehmende Bedeutung von Prävention und des Themas Gesundheit insgesamt. Bis zum Ende des Jahrzehnts – und das sind nur wenige Jahre – wird sich die Gesundheitsversorgung deutlich ändern und auch ändern müssen. 

Diese Transformation wird oft mit Digitalisierung gleichgesetzt. Dies greift meines Erachtens allerdings zu kurz. Am Anfang steht der Gedanke: Wir stellen den Mensch in den Mittelpunkt – ob als Patient oder Beschäftigter. Die Erwartungen der Patienten haben sich verändert. Sie fordern einen bequemen Zugang zu medizinischer Versorgung, eine unkomplizierte Terminbuchung und die Möglichkeit zur Online-Beratung von zu Hause aus. Und auch die Beschäftigten erwarten von Digitalisierung Unterstützung bei ihren Prozessen und nicht, dass sie ihre Prozesse der Technik anpassen. 

Die User Centricity ist entscheidend für die Akzeptanz neuer Technik. Nur dann kann es gelingen, innovative Technik zu nutzen, um Pflege und Medizin in eine neue Ära in der Gesundheitsversorgung zu transformieren. Davon ausgehend betrachten wir die Prozesse von der Terminvereinbarung, über die Anamnese, das Onboarding, die medizinische und pflegerische Versorgung bis hin zur Nachsorgen und Weiterbehandlung – und dies auch über die unterschiedlichen Sektoren hinweg. 

Die Rolle der Digitalisierung und des Krankenhausinformationssystems (KIS)

Die Ausgangslage ist allerdings ist allerdings nicht günstig. Letztlich muss man konstatieren, dass der Stand der Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens zwei Jahrzehnte dem der Industrie hinterherhängt. Eine DVD mit Patientendaten ist zwar digital, spiegelt aber eben auch den Stand der Technik zur Jahrtausendwende. 

Bisherige Diskussionen in Zusammenhang mit der Digitalisierung des Gesundheitswesens kreisten oft um Themen wie die elektronische Patientenakte oder das Gesundheitsdatennutzungsgesetz. Dabei wurde darüber hinweg gesehen, dass die grundlegende Infrastruktur in den allermeisten Kliniken und Praxen auf einem Stand ist, der nicht annähernd die aktuellen Möglichkeiten ausschöpft. Damit sind vor allem in die Jahre gekommene Praxisverwaltungssysteme (PVS) und Krankenhausinformationssysteme (KIS) gemeint. Erst vor Kurzem zeigte eine Umfrage, dass nur etwas mehr als ein Viertel der niedergelassenen Ärzte mit ihren PVS zufrieden sind. Und auch die KIS spiegeln einen technologischen Stand wieder, der nicht zu unseren aktuellen und zukünftigen Anforderungen passt. 

Digitalisierung bei den Sana Kliniken: Das neue Sana intersektorale Managementsystem (SIMS)

In diesem Kontext haben wir uns dazu entschieden, eine neue Strategie zu verfolgen. Wir haben beschlossen, ein neues Sana intersektorales Managementsystem (SIMS) einzuführen. Dieses auf mehrere Jahre angelegte Projekt soll die ambulante und stationäre Versorgung enger miteinander verzahnen und mittelfristig Klinisches Arbeitsplatzsystem (KAS), KIS und PVS ablösen. Geplant ist zunächst eine Pilotierung in drei der über 40 Krankenhäuser, gefolgt von einem konzernweiten Rollout voraussichtlich ab dem Jahr 2025.

Sana versteht sich als integrierter Gesundheitsdienstleister. Dies erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Das Sana Intersektorale Managementsystem (SIMS) ist als zentrale Plattform konzipiert, die nicht nur die technischen Anforderungen erfüllt, sondern auch die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Die Vision von SIMS umfasst eine zukunftsfähige State-of-the-Art-Software mit einer Plattform-Architektur, die die Sektorengrenzen überwindet und die Patientenreise unterstützt.

Die Umsetzung: Ein genetisches Alphaprodukt und schrittweise Entwicklung

Um diese Vision zu realisieren, pilotiert Sana ein genetisches Alphaprodukt – also etwas komplett Neues. Zusammen mit Partnern entwickeln wir entlang der von unseren klinischen Experten definierten Kriterien die Prozesse, die dann digital abgebildet werden. Der Ansatz besteht nicht darin, bei Null anzufangen, sondern auf einer bestehenden Plattform aufzubauen und Stück für Stück ein eigenes intersektorales Managementsystem zu entwickeln. Durch die schrittweise Integration von eigenen Modulen für Patientenadministration und -abrechnungen sowie für den ambulanten Sektor wird SIMS kontinuierlich erweitert und verbessert.

Die Zukunft: Ein ganzheitlicher Ansatz für eine umfassende Transformation

SIMS ist nicht nur ein IT-Projekt, sondern Teil einer umfassenderen Transformation, die viele Arbeitsprozesse tangieren wird. Dies erfordert nicht nur technische Anpassungen, sondern auch eine Vereinheitlichung von Prozessen und eine stärkere Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden. Sana erwartet, dass diese Transformation nicht nur die Effizienz steigert, sondern auch die Qualität der Versorgung verbessert und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht.

Umsetzung von SIMS: Erfolgsfaktoren für eine effektive Integration

Um sicherzustellen, dass das Sana intersektorale Managementsystem erfolgreich implementiert wird, setzen die Sana Kliniken auf eine Reihe von Schritten, um die User Centricity zu gewährleisten:

1. Standardisierte Prozesse und strukturierte Daten:

Im Rahmen des Pilotprojektes werden sämtliche verfügbaren Daten strukturiert und workflow-basiert zur Verfügung gestellt. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung der Arbeitsabläufe und eine qualitative Verbesserung der Patientenversorgung. Ziel ist es, dass sich die standardisierte Datenstruktur über alle Einrichtungen von Sana erstreckt und den Austausch von Best Practices sowie evidenzbasierte Entscheidungsprozesse fördert.

2. Der Mensch im Mittelpunkt:

SIMS ist darauf ausgerichtet, alle Mitarbeitenden bei ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen und die Patientenversorgung durch kontinuierliche Innovationen zu verbessern. Die Einbindung der Mitarbeitenden in den Entwicklungsprozess sowie ein innovatives Schulungskonzept stellen sicher, dass die Plattform praxisnah gestaltet und zukunftsfähig ist.

3. Dry Run:

Vor dem geplanten ersten Go-Live-Termin haben wir einen innovativen Ansatz gewählt und einen Dry Run durchgeführt, also einen Trocken-Durchlauf, um den aktuellen Stand der Klinikplattform in einer realitätsnahen Umgebung zu testen. Die zukünftigen Nutzer aus den Pilothäusern spielten dabei unter möglichst praxisnahen Bedingungen verschiedene Szenarien von der Aufnahme bis zur Entlassung durch. Dies ermöglichte direktes Feedback der Endanwender und unterstützt eine kontinuierliche Verbesserung der Plattform.

4. Pilotprojekte

In drei fachlich und von der Größe her unterschiedlichen Kliniken wird SIMS in diesem Sommer eingeführt. Durch diese Streuung werden etwa 80 Prozent aller in den Sana Kliniken anfallenden Prozesse abgedeckt, so dass wir vor dem weiteren Rollout auch dadurch Erfahrungen der Nutzenden – auf Seiten der Beschäftigten, wie auch auf Patientenseite – in die weitere Entwicklung einfließen lassen können. 

Ein Ausblick 

Durch diese strategischen Maßnahmen streben die Sana Kliniken an, SIMS erfolgreich in ihre Organisation zu integrieren und damit eine Data Workflow Engine zu kreieren, also eine Maschine, die in der Lage ist, alles an Daten, die wir am Patienten und in der Verwaltung erheben bzw. erarbeiten, über einen ordentlichen Ablauf funktional umzusetzen. Meine Vision ist, dass es zugleich eine technologische Plattform ist, an die wir alles anschließen können, was wir für spezifische Bereiche brauchen. Eine zusätzliche Vision ist: Wir werden der modernste und innovativste, technologie-bestausgestattete Arbeitgeber im Gesundheitswesen."

Mit dem SIMS-Projekt betritt Sana Neuland in der deutschen Gesundheitsbranche. Es ist ein Schritt nicht ohne Risiken, der jedoch notwendig ist, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen und die Gesundheitsversorgung nachhaltig zu verbessern. Durch eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden sowie eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovation wird Sana weiterhin eine führende Rolle in der deutschen Gesundheitslandschaft einnehmen.

Der Text ist zuerst erschienen in ku Gesundheitsmanagement am 2. Juli 2024

Das zu gewährleisten verlangt, die Prozesse im Griff zu haben – in den Krankenhäusern (wir bei Sana haben über 40) und genauso in den weiteren Sektoren: In der Prävention, über die ambulante Versorgung beim niedergelassenen Arzt, etwa in unseren über 50 Medizinischen Versorgungszentren, bis hin zu einem effizienten Entlassmanagement aus dem Krankenhaus sowie bei der Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln Das spiegelt sich auch in der Strategie von Sana wider – und letztlich in unseren Aktivitäten. Wir sind längst nicht mehr nur ein Klinikkonzern, sondern einer der größten Anbieter ambulanter Versorgung in Deutschland. Und die Palette reicht noch weit darüber hinaus – von Einkauf und Logistik bis zu Managementleistungen für Dritte, um nur einige zu nennen.

Wir müssen die Prozesse auch deshalb optimieren, weil wir effizienter werden müssen. Dafür gibt es zwei einfache Gründe: Deutschland hat eines der teuersten Gesundheitswesen weltweit. Verglichen mit den entwickelten Ländern liefert es aber nur mittelmäßige Ergebnisse. Ein einfaches „Weiter so“ werden wir uns nicht mehr leisten können. Gleichzeitig stehen wir aber vor dramatischen demografischen Veränderungen. Das führt zu weniger Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften bei einer gleichzeitig alternden und krankheitsanfälligeren Gesellschaft. Generell werden wir bei heutigen Strukturen und Arbeitsabläufen zu wenig Arbeitskräfte haben. Und das kommt nochmals verschärft in ländlichen Regionen zum Tragen. 

Was also tun? Es gibt viele Ansätze – zwei greife ich heraus. Erstens: Der bürokratische Aufwand muss deutlich reduziert werden. Rund ein Drittel der Arbeitszeit verbringt das medizinische und pflegerische Personal derzeit mit Administrations- und Bürokratietätigkeiten. Zweitens: Es braucht andere Prozesse, die durch digitale Lösungen unterstützt werden. Den Bürokratieabbau haben wir nicht selbst in der Hand, bei der Digitalisierung können wir jedoch viel bewegen. Aber das muss schnell kommen, bis Ende dieses Jahrzehnts, und das sind nur noch sechs Jahre, ansonsten überrollt uns der demografische Wandel. Dabei gilt es, 20 Jahre Rückstand aufzuholen, den die Gesundheitsbranche verglichen mit weiteren Teilen der Industrie zurückliegt. Auch im internationalen Vergleich mit anderen Industrienationen liegt Deutschland hinten.

Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz, dem Digital-Gesetz und dem Gesundheitsdatennutzungsgesetz hat der Gesetzgeber hier in den vergangenen Jahren einige grundlegende Weichen richtig gestellt. Ob diese Rahmenbedingungen früher hätten geschaffen müssen, bleibt eine müßige Diskussion. Wir sind als Versorger aufgerufen, die Digitalisierung konkret mit Leben zu erfüllen. Von elementarer Bedeutung wird dabei sein, die zentralen Systeme im ambulanten und stationären Bereich in die Cloud zu transferieren.

Die intersektorale Vernetzung, insbesondere zwischen ambulant und stationär, wird durch die Cloud erst ermöglicht. Das wird aber nur funktionieren, wenn wir unsere Kernsysteme, also die Krankenhausinfomations-, die Klinischen Arbeitsplatz-- und die Praxiswaltungssysteme, darauf ausrichten. Wir arbeiten intensiv daran, eine neue Plattform zu etablieren, an die wir unterschiedliche Systeme andocken können. Dabei handelt sich unter anderem um bestehende Abrechnungssysteme, Anwendungen für Terminvereinbarungen und fürs Entlassmanagement. Wir wollen eine Software, die State of the Art ist, ohne Altlasten, mit offenen Schnittstellen. Und letztlich geht es bei einem Konzern mit mehr als 40 Krankenhäusern und einer Vielzahl medizinischer Versorgungszentren auch um Skalierbarkeit. Momentan erproben wir die neue Plattform bei drei unserer Krankenhäuser. 

Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Deshalb geht es im ersten Schritt nicht um Technik. Es geht darum zu verstehen, wie die Arbeit sinnvoll organisiert wird. Wir schauen uns die Prozesse an. Erst dann erfolgt die Frage nach der dazu passenden Technik. Viel zu lange sind die Prozesse nach der vorhandenen Technik modelliert worden. 

Mit moderner Technik und standardisierten Prozessen werden wir auch in der Lage sein, die potentiell aufschlussreichen Daten als Ressource nutzbar zu machen – vor allem in Sinne einer besseren Patienten-Versorgung. Damit dies gelingen kann, braucht es auch eine richtige Architektur und ein Datenökosystem. Die Vision ist: All diejenigen, die Entscheidungen treffen, haben Zugriff auf die Daten in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität. 

Dabei haben wir im Blick: Es gibt kaum etwas Sensibleres als Gesundheitsdaten. Diese vor Missbrauch zu schützen ist oberste Maxime. Auch hier kommt der richtigen Architektur eine tragende Rolle zu – auch mit Blick auf den Datenschutz. Wird dieser nämlich von Anfang an mitgedacht und nicht erst am Ende, wird er zum Gestalter. 

Meine Vision ist: Alle Akteure eint das Verständnis, der Mensch steht im Mittelpunkt. Alle begreifen Gesundheit als umfassenden Prozess – mit Prävention, Hausärztinnen und - ärzten, Krankenhäusern –, in dem es möglich ist, einfach von einem zum Nächsten zu wechseln. Die Fesseln für Innovationen sollten fallen – es gibt so viele tolle Ideen und Produkte, um unsere Gesundheit zu stärken, aber leider noch viel zu viele Barrieren. Wir brauchen ein barrierefreies Gesundheitssystem.

Dieser Gastbeitrag ist zuerst am 19. Juni 2024 in “manage it” erschienen. 

Wie zukunftstauglich ist eigentlich unser Gesundheitswesen? Und welche Vision können verschiedene Klinikbereiche auf Basis ihrer Ausgangslage verfolgen, um sich nachhaltig und krisenfest aufzustellen? Expertinnen und Experten aller Gesundheitsbereiche stehen Host Dr. Tobias Krick dazu in unserem neuen Podcast „Das Krankenhaus der Zukunft“ monatlich Rede und Antwort. 

In der ersten Folge haben wir Dr. Jens Schick, Chief Operating Officer (COO) und Vorstandsmitglied der Sana Kliniken AG gefragt: Was tut sich eigentlich gerade alles in der sektorübergreifenden Versorgung? Was funktioniert wirklich und wer trägt eigentlich die Kosten für diesen Transformationsprozess?

Dieser Podcast ist zuerst hier erschienen: Podcast „Das Krankenhaus der Zukunft“: Wie geht stationär und ambulant aus einer Hand? – kma Online (kma-online.de)

Steffi Kemp: Wir verfügen über eine große IT-Landschaft. Diese ist allerdings alles andere als homogen, modern, schnittstellenoffen und patienten- oder mitarbeiterzentriert. Dennoch müssen wir diese Systeme am Laufen halten. Gleichzeitig versuchen wir große Schritte nach vorne zu kommen. Die Stichworte lauten: Die Menschen in den Mittelpunkt stellen, Standardisierung, Plattformisierung, Cloud-Lösungen. Wir haben also eine doppelte Herausforderung: Einerseits müssen wir bei Tempo 120 weiter sicher geradeaus fahren, aber gleichzeitig den Motor wechseln.

connect professional: Was waren die größten Hindernisse bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie?

Kemp: Die Altsysteme sind ein großes Hindernis. Sie lassen keine Modernität in unserem Sinne zu. Für unsere Anforderungen haben wir am Markt kein Kernsystem fürs Krankenhaus gefunden, kein sogenanntes Krankenhausinformationssystem. Deshalb bauen wir jetzt mit Partnern eine auf uns zugeschnittene Data Workflow Engine. Neben der Technik gibt es weitere Faktoren, die uns ausbremsen: eine überbordende Regulatorik mit Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien. Gleichzeitig fehlen wichtige Rahmenbedingungen: Wohin geht es mit der Krankenhausreform? Wie geht es mit der Ambulantisierung weiter? Und last not least fehlen uns auch Fachkräfte.

connect professional: Welche innovativen Technologien, wie beispielsweise AI, setzen Sie bereits in ihrem Unternehmen ein oder wollen Sie in absehbarer Zeit einsetzen?

Kemp: Es gibt in Deutschland eine gute MedTech-Szene, auch spannende Startups. Die Herausforderung ist es, aus der Technik wirtschaftlich wie medizinisch oder logistisch nachhaltige Cases zu entwickeln. Wir setzen etwa in Lübeck eine KI-basierte Anwendung ein, die in der Diagnostik im Rahmen bildgebender Verfahren unsere Neurologen sehr gut unterstützen kann. Aufgrund unserer heterogenen IT-Struktur können wir derartige Anwendungen leider noch nicht skalieren. Daran arbeiten wir. Ein anderes Beispiel: Es gib hervorragende Operationsroboter. Unter den aktuellen Kostenstrukturen lohnt es allerdings nicht, sie einzusetzen. Wir tun es trotzdem, um Erfahrungen zu sammeln und attraktiv zu sein. Insgesamt: AI und Robotik werden in Medizin und Pflege zu Game Changern. Noch sind wir aber dabei, die Grundlagen für deren sinnvollen Einsatz zu schaffen.

connect professional: Wie schätzen Sie den Digitalisierungsgrad Ihrer Branche ein?

Kemp: Die Gesundheitsbranche hinkt dem Industriestandard etwa zwei Jahrzehnte hinterher. Und vergleichen wir das deutsche Gesundheitswesen mit den entwickelten Industrienationen, dann steht Deutschland am Ende der Skala. Gleichzeitig stehen wir vor riesigen Herausforderungen, künftig einfach nicht mehr ausreichend Personal zu haben. Bereits heute gibt es Lücken in der medizinischen Versorgung in Deutschland. Was tun? Es gibt drei große Stellschrauben: Bürokratielasten runter, bessere Zusammenarbeit aller Akteure im Gesundheitswesen und Effizienzgewinne durch Digitalisierung und Robotik.

Das Interview ist zuerst bei connect professional  am 12. Juni 2024 erschienen.

Inga Bergen, Visionäre der Gesundheit, und Stefanie Kemp, Vorstand der Sana Kliniken AG, Chief Transformation Officer (CTO)

Stefanie Kemp begann ihre Karriere im Gesundheitswesen als Krankenschwester und Medizinerin, bevor sie ins Produktmanagement bei SAP wechselte. Diese breite Palette an Erfahrungen hat ihr tiefgehendes Verständnis für die operativen und technologischen Anforderungen im Gesundheitssektor ermöglicht. Heute ist sie eine der wenigen Frauen in Führungspositionen im Bereich Gesundheitstechnologie und spielt eine entscheidende Rolle bei der Transformation der Sana Kliniken.

Die Bedeutung verbesserter Prozesse im Gesundheitswesen

Im Gespräch betont Stefanie Kemp die Notwendigkeit, bestehende Prozesse im Gesundheitswesen zu überdenken und zu optimieren. Traditionelle Systeme sind oft ineffizient aufgrund ihrer Komplexität und mangelnden Transparenz. Kemp fordert eine gründliche Analyse der bestehenden Prozesse, um deren Effizienz zu maximieren, bevor technologische Lösungen eingeführt werden. „Wir müssen uns fragen, ob der aktuelle Prozess ohne Technologie und Digitalisierung bereits optimal ist,“ erklärt Kemp. Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass viele Krankenhausinformationssysteme (KIS) nicht mehr zeitgemäß sind und daher einen Wandel benötigen.

Die Rolle der Künstlichen Intelligenz

Künstliche Intelligenz (KI) hat das Potenzial, das Gesundheitswesen revolutionär zu verändern, jedoch nur, wenn qualitativ hochwertige und zugängliche Daten zur Verfügung stehen. „KI ist ohne Daten nichts,“ betont Kemp. Die Bedeutung von Datenqualität und -verfügbarkeit ist entscheidend für den erfolgreichen Einsatz von KI. In der Radiologie beispielsweise kann KI zur Befundung eingesetzt werden, um genauere Diagnosen zu ermöglichen. Ebenso kann KI in der Pflege helfen, administrative Aufgaben zu reduzieren und Pflegekräfte zu entlasten.

Die Idee hinter der entwickelten Software

Die von unter anderem Stefanie Kemp entwickelte Software zielt darauf ab, die Effizienz und Transparenz in Krankenhäusern zu erhöhen. Eine zentrale Komponente ist die Schaffung einer offenen, interoperablen Plattform, die es ermöglicht, Daten nahtlos zu integrieren und zu nutzen. Diese Plattform sorgt dafür, dass Daten nur einmal erfasst und für verschiedene Zwecke wiederverwendet werden können. Kemp beschreibt die Vision einer Data Workflow Engine, die Daten an jeder Stelle der Patientenversorgung verfügbar macht, ohne dass sie mehrfach erfasst werden müssen.

Herausforderungen und Lösungen

Ein großes Hindernis bei der Umsetzung dieser Vision sind die bestehenden Strukturen und die „German Angst“ vor Datenschutzproblemen. Stefanie Kemp argumentiert, dass diese Ängste oft übertrieben sind und Innovationen behindern. Sie plädiert für eine Start-up-Mentalität, bei der neue Lösungen entwickelt und anschließend auf regulatorische Konformität geprüft werden. Ein weiterer Punkt ist die Einbeziehung der medizinischen Fachkräfte in den Implementierungsprozess neuer Technologien. „Nur wenn du die Sprache der Anwender sprichst, kannst du sie am Ende des Tages auch erfolgreich abholen,“ sagt sie.

Zukunftsvisionen

Stefanie Kemp hat eine klare Vision für die Zukunft des Gesundheitswesens. Sie sieht eine Transformation hin zu mehr Transparenz, Effizienz und Qualität in der Patientenversorgung. Ein wichtiger Bestandteil dieser Vision ist die personalisierte Medizin, die durch den Einsatz von KI und datengetriebenen Ansätzen ermöglicht wird. Kemp glaubt, dass sich die Vergütungsstrukturen im Gesundheitswesen ändern werden, um diesen neuen Ansatz zu unterstützen. „Wir müssen uns auf eine Veränderung in den Vergütungsstrukturen vorbereiten,“ sagt sie.

Ein weiteres spannendes Thema ist die Neugestaltung von Rollen im Gesundheitswesen. Durch die Einführung neuer Technologien und optimierter Prozesse kann die Aufgabenverteilung effizienter gestaltet werden. Dies könnte dazu führen, dass Pflegekräfte mehr Verantwortung übernehmen und Ärzte entlastet werden, was insgesamt zu einer besseren Patientenversorgung beiträgt.

Der Podcast und dieser Text sind zuerst am 30. Mai 2024 auf der Website “Visionäre der Gesundheit” veröffentlicht worden. 

Kemp weiß, wovon sie spricht: Seit 35 Jahren ist sie in der IT zu Hause, hat zahlreiche Transformationsprojekte in Pharmaindustrie und Krankenversicherungen gestemmt. "Ich behaupte, das Gesundheitssystem hinkt 25 Jahre hinterher - in Sachen offene Schnittstellen, Standards, Open Source." Für Kemp ist klar: Die Zukunft des Krankenhauses ist digital, aber nicht papierlos. "Das papierlose Büro gibt es heute nicht und wird es auch in Zukunft nicht geben." Schon 60 bis 70 Prozent weniger Zettelwirtschaft wären ein Gewinn.

Den größten Hebel sieht die Expertin bei der elektronischen Patientenakte: "Wir können die Daten direkt über eine Standardschnittstelle reinspielen - aber der Patient muss zustimmen." Ob Roboter auf Stationen, Exoskelette zur Entlastung des Personals oder KI-basierte Befundung von Röntgenbildern - für Kemp ist vieles keine Vision mehr, sondern bald Realität. "Warum kann ich nicht mit einer digitalen Signatur arbeiten? Warum kann ich nicht ein Rezept in Zukunft dem Patienten direkt ins Patientenportal bringen?", fragt die energiegeladene Rheinländerin.

Und wenn die Patienten dank Sensortechnik Vitaldaten auch zu Hause erheben, löst sich die Arbeit der Krankenschwestern bald vom Bett: "Stell dir vor, eine Krankenschwester macht in zehn Jahren nur noch Homeoffice." Das klingt nach Revolution, doch Kemps Ansatz ist behutsam: "Du arbeitest immer am offenen Herzen", so die gelernte Kinderkrankenschwester. Bei Digitalisierung gehe es um den Nutzen für Patienten und Mitarbeiter. Wie das konkret aussehen kann, wo die berühmte "German Angst" im Gesundheitsbereich noch sehr ausgeprägt ist und was wir von anderen Ländern lernen können, erzählt Stefanie Kemp in der neuen Folge von "So techt Deutschland". 

Ganz oben steht der Datenschutz im Healthcare-Bereich. Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung und der verstärkten Nutzung von Technologien wie eHealth und KI-Tools ist es schwer genug, da Schritt zu halten. Dabei gibt es verschiedene Aspekte dieses Themas, die berücksichtigt werden müssen: 

Am wichtigsten ist die Sicherheit von Patientendaten: Es leuchtet jedem ein, dass diese unbedingt vor unbefugtem Zugriff und Missbrauch geschützt werden müssen. Das gilt besonders für persönliche Gesundheitsinformationen, medizinische Befunde, Behandlungspläne. Die Schlagworte lauten hier sichere Speicherung, Verschlüsselungstechnologien und Zugriffskontrollen. 

Darüber hinaus müssen Patienten umfassend informiert werden, wie ihre Daten verwendet werden, und sie sollten der Nutzung ihrer Daten zustimmen können. Dies erfordert klare und verständliche Datenschutzrichtlinien sowie Transparenz darüber, welche Daten gesammelt, zu welchem Zweck sie verwendet und mit wem sie geteilt werden, eben die Souveränität über die eigenen Daten. 

Welche Rolle spielen KI-Tools dabei? 

KI-Tools bieten ein enormes Potenzial für die Verbesserung der Diagnose, Dokumentation und Verwaltung im Gesundheitswesen. Aber wir dürfen Datenschutzaspekte dabei nicht vernachlässigen. Dies umfasst die Gewährleistung von Datenintegrität, -sicherheit und -vertraulichkeit sowie die Vermeidung von Diskriminierung oder Voreingenommenheit in den Ergebnissen. 

Sorgt dafür nicht ohnehin der Gesetzgeber? 

Ja, natürlich müssen Gesundheitseinrichtungen und Unternehmen im Gesundheitswesen die geltenden Datenschutzgesetze und -vorschriften einhalten, sei es die DSGVO in Europa oder HIPAA in den USA. Aber das erfordert eine kontinuierliche Überwachung und Anpassung an sich ändernde rechtliche Anforderungen sowie die Einrichtung von Mechanismen zur Überprüfung der Einhaltung und zur Reaktion auf Datenschutzverletzungen. 

Und nicht zu vergessen: Beim Datenschutz im Gesundheitswesen geht es auch um ethische Überlegungen. Es ist wichtig, dass alle Beteiligten ethische Grundsätze wie Datenschutz, Autonomie und Nicht-Malefizienz respektieren und dass transparente Kommunikation und offene Dialoge gefördert werden. Nur so kann zwischen den beteiligten Parteien das notwendige Vertrauen entstehen. 

Du siehst, der Schutz von Patientendaten und Personaldaten im Gesundheitswesen ist ein extrem komplexes Thema. Schnellschüsse sind nicht hilfreich, wenn wir die Balance zwischen Innovation und Datenschutz wahren und gleichzeitig die Rechte und das Wohlergehen der Einzelpersonen respektieren wollen. Ein multidisziplinärer Ansatz, der rechtliche, technologische, ethische und soziale Aspekte berücksichtigt, ist unerlässlich, um die Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Datenschutz im Gesundheitswesen erfolgreich zu bewältigen. 

Datenschutz ist nur ein Faktor im Umgang mit Daten im Gesundheitswesen. Ein zweiter, immer öfter diskutierter, Aspekt ist die Nutzung von vorhanden Daten und die Souveränität von Daten im Zusammenhang mit der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. Welche Aspekte sollte man hier betrachten? 

Zuerst einmal steht außer Frage, dass die Nutzung von Daten im Gesundheitssystem, insbesondere in Verbindung mit KI-Technologien und Souveränität über Daten, eine Reihe von Vorteilen bietet.  

So können durch die Analyse großer Datenmengen KI-Modelle Muster und Trends erkennen, die menschliche Ärzte unterstützen. Dies kann zu einer genaueren Diagnose und einem effektiveren Behandlungsplan führen, was letztendlich die Gesundheitsergebnisse verbessert. 

Daten ermöglichen eine personalisierte Herangehensweise an die Gesundheitsversorgung. Durch die Analyse von individuellen Gesundheitsdaten kann KI dazu beitragen, maßgeschneiderte Behandlungspläne zu entwickeln, die den spezifischen Bedürfnissen jedes Patienten gerecht werden. 

KI kann auch helfen, Krankheitsrisiken frühzeitig zu erkennen, indem sie Anomalien oder Muster identifiziert, die auf eine potenzielle Gesundheitsgefährdung hinweisen. Dies erleichtert eine rechtzeitige Intervention und Prävention von Krankheiten, ganz im Sinne der Patienten und natürlich des Gesundheitswesens. 

KI hilft auch in der Forschung und Entwicklung: Durch die Analyse von umfangreichen Datenbeständen können Forschende neue Erkenntnisse gewinnen und Fortschritte in der medizinischen Forschung und Entwicklung erzielen. Dies kann zu neuen Therapien, Medikamenten und Behandlungsmethoden führen, die dazu beitragen, Krankheiten besser zu verstehen und zu bekämpfen. 

Was bedeutet das für die Mitarbeitenden im Gesundheitswesen?

Ihr Arbeitsalltag verändert sich, sie können sich auf die wesentlichen Dinge konzentrieren. KI verbessert die Effizienz im Gesundheitswesen. Die Automatisierung von Prozessen durch KI kann die Arbeitsbelastung für medizinisches Personal verringern, die Wartezeiten für Patienten verkürzen und die Kosten senken – für den Leistungserbringer wie auch für die Gemeinschaft.

Bei allen Vorteilen ist jedoch wichtig sicherzustellen, dass Datenschutz- und Sicherheitsstandards eingehalten werden, um die Integrität und Vertraulichkeit der Daten zu gewährleisten. 

Um im Gesundheitswesen effizienter zu werden und damit die Gesamtsituation zu verbessern, wird über sogenannte digitale Ökosysteme gesprochen. Dies bedeutet Austausch von Daten zwischen Teilnehmern im Gesundheitssystem. Was ist Deine Sicht auf die zentralen Punkte des Arbeitens in Ökosystemen?

Der Datentransfer im eHealth-Ökosystem spielt eine entscheidende Rolle für die Effizienz, Sicherheit und Wirksamkeit der Gesundheitsversorgung. Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten.  

Beim Intersektoralen Datentransfer werden Gesundheitsdaten zwischen verschiedenen Akteuren im Gesundheitswesen übertragen, wie beispielsweise zwischen Krankenhäusern, Arztpraxen, Apotheken und Laboren. Ein effektiver intersektoraler Datentransfer ermöglicht eine nahtlose Zusammenarbeit und Koordination der Gesundheitsversorgung über verschiedene Einrichtungen hinweg. 

Gerade in der Öffentlichkeit wird immer wieder über die Elektronischen Patientenakten (ePA) diskutiert. Das sind digitale Plattformen der Krankenkassen, auf denen Patientendaten zentral gespeichert und verwaltet werden können. Diese Plattformen ermöglichen es Patienten, ihre Gesundheitsdaten von verschiedenen Gesundheitsdienstleistern sicher und effizient zu teilen. EPA können dazu beitragen, die Kontinuität der Versorgung zu verbessern und Doppeluntersuchungen zu vermeiden. 

Und dann gibt es Patientenportale, also Online-Plattformen, die es Patienten ermöglichen, auf ihre persönlichen Gesundheitsdaten zuzugreifen, diese zu verwalten und mit ihren Gesundheitsdienstleistern zu teilen. Durch den Zugang zu ihren eigenen Daten können Patienten aktiver in ihre Gesundheitsversorgung einbezogen werden und eine bessere Kontrolle über ihre Gesundheit erlangen. 

Wie bewertest Du diese unterschiedlichen Methoden?

Unabhängig von der jeweiligen Methode des Datentransfers ist es wichtig, dass Datenschutz- und Sicherheitsstandards eingehalten werden, um die Vertraulichkeit und Integrität der Daten zu gewährleisten. Dies umfasst die Verschlüsselung von Daten während des Transfers, die Implementierung von Zugriffskontrollen und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften wie der Datenschutz-Grundverordnung DSGVO in Europa oder dem Health Insurance Portability and Accountability Act HIPAA in den USA. 

Darüber hinaus ist eine interoperable Dateninfrastruktur entscheidend, um sicherzustellen, dass Daten nahtlos zwischen verschiedenen Systemen und Plattformen ausgetauscht werden können. Die Förderung von Standards und Richtlinien für den Datenaustausch ist daher von entscheidender Bedeutung, um die Zusammenarbeit und Integration im eHealth-Ökosystem zu erleichtern und die Gesundheitsversorgung zu verbessern. 

Herzlichen Dank, liebe Stefanie Kemp, für die Einblicke. Es ist klar, dass an der Schnittstelle zwischen der Gesundheitsversorgung und Pflege digitale Ökosysteme zu deutlichen Vorteilen in der Qualität der Versorgung durch Austausch von Daten und der Reduktion der administrativen Aufgaben führen können.

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen auf der myneva-Website.

Die Diskussion über Künstliche Intelligenz (KI) ist allgegenwärtig. Jetzt ist es wichtig, nicht nur darüber zu sprechen, sondern auch zu handeln. In den letzten Jahren hat sich die KI-Technologie rasant entwickelt und beeinflusst mittlerweile viele Aspekte des alltäglichen Lebens. KI ist ein breites Feld mit vielfältigen Technologien und Anwendungen wie Maschinelles Lernen (ML), Natürliche Sprachverarbeitung (NLP), Generative KI, Edge KI sowie Automatisierung und Robotik. Besonders die beiden Technologiemodelle Generative KI und Edge KI werden dazu beitragen, die Gesundheitsversorgung zu optimieren, Innovationen voranzutreiben und Ressourcen effizienter zu nutzen. Dabei wird die Generative KI künftig vielfältige Anwendungsszenarien optimieren und automatisieren. Dazu zählen auch die medizinische  Ausbildung, die Unterstützung der klinischen Diagnose, die maschinelle Erstellung von strukturierten Daten und auch die Automatisierung von ärztlichen sowie pflegerischen Dokumentations-  und Verwaltungsaufgaben. 

Mit Blick auf den Datenschutz ist die Kombination von Generative KI mit Edge KI sehr interessant. Edge KI ermöglicht die lokale Verarbeitung von Daten auf Endgeräten wie PC, Smartphones oder IoT-Geräten (Internet of Things). Da keine Kommunikation in die Cloud notwendig ist, werden Latenzzeiten vermieden. Dadurch können Anwendungen schneller reagieren. Da die Daten nicht in der Cloud verarbeitet werden, bleiben sie auf dem jeweiligen lokalen Gerät und sind besser geschützt. Ein Vorteil, der aufgrund der Verarbeitung sensibler Informationen insbesondere im Gesundheitswesen bedeutend ist. Generative KI und Edge KI haben das Potenzial, die Branche und die Versorgungsprozesse zu revolutionieren, indem sie personalisierte Medizin ermöglichen, die diagnostische Genauigkeit verbessern und das Ressourcenmanagement optimieren.

Zur Nutzung braucht es zwei wichtige Schlüsselfaktoren: 

1. Daten: KI ist auf qualitativ hochwertige Daten angewiesen. Ohne eine solide Datenbasis kann KI nicht effektiv arbeiten und die Ergebnisse sind nicht verlässlich. Die Daten müssen strukturiert und zentral – in einem Single Point of Thruth – verfügbar und nutzbar sein. Gesundheitsdienstleister, die ihre Informationen in einem Datenökosystem speichern, pflegen und effizient nutzen können, sind wettbewerbs- und zukunftsfähiger. Insgesamt sind Verfügbarkeit und Qualität von Daten das Fundament für den erfolgreichen Einsatz von KI in Einrichtungen des Gesundheitswesens. Der demografische Wandel hat erhebliche Auswirkungen auf das Gesundheitswesen, insbesondere auf Ärzte und Pflegefachkräfte. KI wird vor diesem Hintergrund eine entscheidende Rolle spielen. Jetzt ist die Zeit, die Möglichkeiten der KI nicht als Hype abzutun und abzuwarten, sondern deren Chancen zu erkennen und zu handeln.
2. Mut: Es braucht Mut, vielleicht auch die eigenen Ressentiments zu überwinden, im Unternehmen die Grundlagen für die Nutzung von KI zu schaffen und mit kleinen überschaubaren Use Cases die ersten Erfahrungen zu sammeln. Es gilt, Mitarbeitende zu beteiligen und die Anwendungsfälle sukzessive zu erweitern. 

Wer die Zukunft als Chance begreift und erfolgreich sein will, darf nicht nur über KI reden, sondern muss jetzt handeln.

Die Kolumne erschien zuerst in der Aprilausgabe 2024 des Fachmagazins f&w.

Symbolbild: Canva / pixabay

Henning Koch ist Lead Digital Health Solutions bei Sana IT Services und verantwortlich für Konzeption und Umsetzung des Patientenportals „MeineSana“ . Er gibt im Interview mit Timo Lamour von Sprylab exklusive Einblicke in die Digitalisierungsstrategie und ausgewählte Projekte der Sana Kliniken. Im Interview geht es insbesondere darum: 

• warum die Sana Kliniken beim Patientenportal auf einen modularen Ansatz setzen,
• wie entscheidend Branchensoftware-Lösungen für den digitalen Erfolg sind
• und wie Gründer:innen im hochregulierten Gesundheitswesen Fuß fassen können.

Was sind deine Ziele und Aufgaben als Lead Digital Health Solutions bei Sana IT Services?

Meine Kernaufgabe war es ursprünglich, innovative Themen im Bereich Gesundheit zu identifizieren und zu prüfen, ob sie sowohl für Patienten als auch für Mitarbeiter relevant und kosteneffizient sind. Dieser Ansatz beinhaltete das Screening externer Lösungen, die Durchführung von Proof-of-Concept-Piloten in unseren Kliniken zur Validierung und schließlich die Bewertung ihrer Eignung für den gesamten Konzern.

Mit dem Aufkommen des KHZGs haben sich die Anforderungen an meine Position geändert. Insbesondere wurde mir das Projekt des Patientenportals „MeineSana“ übertragen, das als Fördertatbestand 2 im Rahmen des KHZG realisiert wird. Wir haben gleich am Anfang entschieden, das Projekt nicht an einen Generalunternehmer zu vergeben, sondern nutzen stattdessen den Best-of-Breed-Ansatz. Dafür haben wir das Projekt in Module oder Themenbereiche aufgeteilt, für die verschiedene Unternehmen verantwortlich sind. Das Terminmanagement und die Video-Sprechstunde wurden z. B. von Doctolib übernommen, während Recare das Entlassmanagement verantwortet. Für den Daten- und Dokumentenaustausch zwischen Einrichtungen wurden zwei Unternehmen ausgewählt: Visus Health IT ist für das Repository und das Langzeitarchiv zuständig, während InterSystems die Kommunikationsserver betreibt. Außerdem haben wir die Integration aller Komponenten zu einer einheitlichen Gesamtlösung an das junge Unternehmen Avelios Medical aus München ausgelagert.

Über das KHZG fördern Bund und Länder Krankenhäuser seit Ende 2020 mit 4,3 Milliarden Euro bei der Digitalisierung. Was ist der aktuelle Stand bei euren KHZG-Projekten?

Die Sana Kliniken AG hat von den Fördermitteln des KHZG profitiert, wobei alle beantragten Projekte genehmigt wurden. Die Umsetzung gestaltet sich jedoch herausfordernd, da verschiedene Bundesländer unterschiedliche Förderbedingungen und Zeitvorgaben haben. Der zeitliche Druck erfordert eine Fokussierung auf die Umsetzung der Musskriterien, wobei die ästhetische Gestaltung vorerst in den Hintergrund tritt. Wir haben für jede Sana-Klinik eine spezielle Position „Leiter klinische Prozesse und Digitalisierung“ für die Verwaltung und Umsetzung der KHZG-Projekte in der jeweiligen Einrichtung geschaffen und setzen auf strukturierte Arbeitsmethoden wie die Verwendung von Blueprints in JIRA, um eine koordinierte Umsetzung und ein standardisiertes Rollout zu gewährleisten.

Die Sana Kliniken AG besteht aus verschiedenen über die Jahre akquirierten Einrichtungen, die mit ihren eigenen historisch gewachsenen Systemen ausgestattet sind. Gerade was KIS (Krankenhausinformationssystem) oder KAS (Klinisches Arbeitsplatzsystem) betrifft, verwenden wir in unseren Häusern eigentlich alles, was am deutschen Markt zur Verfügung steht. Dementsprechend ist ein so übergeordnetes Thema wie die Umsetzung eines Patientenportals hinsichtlich der unterschiedlichen Anbieter und Schnittstellen relativ anspruchsvoll. Trotz einiger Verzögerungen bei den Ausschreibungsverfahren befinden sich unsere KHZG-Projekte im vorderen Mittelfeld des deutschen Marktes. Um den zeitlichen Anforderungen gerecht zu werden, müssen wir allerdings sehr schnell pilotieren und können dementsprechend auch keine große Lernkurve hinlegen. Wir werden weiter sehr stark parallel arbeiten müssen, d. h. wir fangen mit einem Krankenhaus an und dann vier bis sechs Wochen später wird mit dem zweiten Haus begonnen usw.

Alle Krankenhäuser müssen ihre KHZG-Förderprojekte unter Einhaltung gesetzlicher Fristen mehr oder weniger zeitgleich umsetzen. Welche Rolle spielt der Wettbewerb um digitale Fachkräfte für euch?

Fachkräfte spielen natürlich auch bei uns eine entscheidende Rolle. Der Grad der Digitalisierung oder Transformation, den wir alle durchlaufen, beeinflusst nicht nur die Patientenerfahrung, sondern auch die Arbeitsbedingungen unserer Mitarbeiter. Niemand möchte mehr auf Papier und Stift zurückgreifen. Zukünftige Arbeitgeber werden daher darauf geprüft, wie digital sie aufgestellt sind. Obwohl wir uns noch auf dem Weg befinden und unser Digitalisierungsgrad durchschnittlich ist, setzen wir uns aktiv dafür ein, diesen zu verbessern. Die Ernennung unserer neuen Vorständin, Stefanie Kemp, als Chief Transformation Officer signalisiert eine verstärkte Priorisierung von Themen wie Standardisierung und Harmonisierung, die auch für Fachkräfte relevant sind.

Wir haben auch, wie die gesamte Branche, Mitarbeiterfluktuation. Aber wir erkennen die Bedeutung eines digitalen Arbeitsumfelds und gehen die Herausforderung strategisch an, um Fluktuation zu reduzieren und Fachkräfte anzuziehen. Ich glaube, dass der digitale Stand eines Unternehmens oder Krankenhauses ein zunehmend wichtiger Entscheidungsfaktor sein wird, und zwar nicht nur aus Sicht der Patienten, sondern auch aus Mitarbeitersicht. Im privaten Bereich verlassen wir uns alle auf digitale Hilfsmittel. Die Entwicklung geht rasend schnell, und Arbeitgeber müssen daher am Ball bleiben und die Vorteile der Digitalisierung überzeugend vermitteln, um wichtige Fachkräfte zu gewinnen. Es ist keine Selbstverständlichkeit mehr, dass Bewerber von allein zu uns kommen – wir müssen uns im aktuellen Markt eher bei ihnen bewerben.

Sana-Transformations-Vorständin Stefanie Kemp (Mitte, oben) und das Avelios-Team auf der DMEA im April 2024.

Bei Terminbuchungen und Videosprechstunden setzt ihr auf Doctolib, beim Entlassmanagement auf Recare. Wie wichtig ist Branchensoftware bei eurem Digitalisierungsvorhaben?

Die Auswahl von Branchensoftware spielt eine zentrale Rolle in unserem Digitalisierungsvorhaben. Es gibt viele KIS-Systeme im Markt, die von ihrer dominanten Rolle wissen, und mittlerweile aufgrund des gesättigten Marktes mit Wartungsverträgen, Schnittstellen etc. ihr Geld verdienen. Dementsprechend haben wir mit den KIS-Herstellern immer die Herausforderung, die Lösung in unsere Systeme zu integrieren. Bei den KHZG-Ausschreibungen, die wir für das Patientenportal gemacht haben, integrieren wir aber nicht nur die großen Player. Während Doctolib und Recare als Anbieter mittlerweile zu Marktführern gewachsen sind, haben wir auch kleinere, aber flexible Unternehmen wie Avelios eingebunden. Die reibungslose Integration der einzelnen Komponenten ist zweifellos unsere größte Hürde. Denn nur eine One-size-fits-all-Lösung einzukaufen, ist in den seltensten Fällen erfolgreich. Daher sind kleinere Anpassungen und Feinabstimmungen unvermeidlich. Unsere neuen Architekturrichtlinien und klare Vorgaben für Lieferanten und Partner unterstützen uns jedoch bei der Standardisierung und Harmonisierung.

Ihr entwickelt aktuell mit „MeineSana” eurer eigenes Patientenportal. Wie wollt ihr damit eine effizientere medizinische Betreuung erreichen?

Die Entwicklung von „MeineSana“ als eigenes Patientenportal ist für uns ein strategischer Schritt. Der Kampf um das Smartphone ist in vollem Gange. In diesem Augenblick entstehen etwa 1800 Patientenportale deutschlandweit und natürlich ist unser Anspruch, eines der führenden Portale zu werden. Als holistischer Gesundheitsdienstleister ist unser Ziel, nicht nur ein weiteres Patientenportal zu bauen, sondern vielmehr einen umfassenden Gesundheitskosmos anzubieten, der die gesamte Patientenreise begleitet. Durch die Einbindung verschiedener Angebote von Prävention und Symptom-Checker bis zur Terminplanung und Versorgung mit Hilfsmitteln verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, der den individuellen Bedürfnissen unserer Patienten gerecht wird.

Um sicherzustellen, dass „MeineSana“ den Anforderungen unserer Patienten entspricht, haben wir intensive Workshops mit verschiedenen Benutzergruppen durchgeführt. Von Patienten bis hin zu Pflegekräften und Ärzten haben wir die Bedürfnisse an das Portal definiert. Dabei legen wir großen Wert auf eine benutzerfreundliche Gestaltung und Funktionalität, da wir davon überzeugt sind, dass nur ein intuitiv bedienbares und ästhetisch ansprechendes Portal den Nutzern einen echten Mehrwert bietet. Und am Ende des Tages wird sich das, was Mehrwert generiert und Nutzen stiftet, auch durchsetzen. Unsere Partnerschaft mit Avelios, einem flexiblen Unternehmen, ermöglicht es uns, schnell auf Änderungswünsche zu reagieren und sicherzustellen, dass „MeineSana“ kontinuierlich an die sich verändernden Anforderungen angepasst wird. Hierzu gehört es auch up-to-date zu bleiben, was innovative Technologien oder politische Entscheidungen z. B. in Bezug auf die elektronische Patientenakte betrifft.

Schematische Darstellung der Patient Journey mit dem Patientenportal „MeineSana“.

Das KHZG kann nur der Anfang sein. Im Vergleich der digitalen Reifegrade hinken wir in Europa und weltweit hinterher. Was ist ein wichtiger Punkt für die Reformation des deutschen Gesundheitssystem damit die Aufholjagd nachhaltig ist?

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor der Herausforderung, sich weiterzuentwickeln und digital aufzuschließen, um international konkurrenzfähig zu bleiben. Ein entscheidender Aspekt ist hierbei die Notwendigkeit, experimentierfreudiger zu sein und die Bürokratie ein bisschen runterzuschrauben. Oftmals denken wir, dass wir vieles besser können. Wir wollen etwas perfekt machen, diskutieren sehr lange über Themen und versuchen jeden Sonderfall mitzudenken, anstatt Dinge einfach auszuprobieren. Es bedarf einer Kultur des Vertrauens und des Mutes, neue Ansätze zu wagen, anstatt alles mit genauesten Regulierungen zu erdrücken. Obwohl das Gesundheitswesen traditionell zehn bis 15 Jahre hinter anderen Industrien zurückliegt, besteht weiter die Möglichkeit, durch mutige Innovationen und den Einsatz moderner Technologien wie GenAI einen großen Sprung nach vorne zu machen.

Du hast in deiner Karriere sowohl selbst in einem Start-up gearbeitet als auch Start-ups geholfen im Gesundheitswesen Fuß zu fassen. Was rätst du jungen Gründer:innen?

Jungen Gründern im Gesundheitswesen rate ich, sich nicht nur auf die Idee oder die Technologie zu konzentrieren, sondern auch auf die erforderlichen Branchenkenntnisse. Es ist entscheidend, erfahrene Fachleute ins Team zu holen, die den Weg durch den komplexen Dschungel des Gesundheitswesens bereits kennen und wertvolle Unterstützung bieten können. Obwohl der Prozess langwierig, kosten- und regulierungsintensiv sein kann, bietet das Gesundheitswesen auch stabile Einnahmequellen und eine solide Basis für Wachstum. Flexibilität und die Fähigkeit, Lücken zu erkennen und zu nutzen, sind entscheidend, um erfolgreich Fuß zu fassen und sich langfristig im Gesundheitssektor zu etablieren. Denn wenn man einmal drin ist, wird man auch nicht so schnell wieder rausgeworfen. Darüber hinaus ist es wichtig, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das sowohl verständlich als auch regulierungskonform ist. Start-ups sollten unbedingt auch die Möglichkeiten in anderen Märkten erkunden, bevor sie sich ausschließlich auf den deutschen Markt konzentrieren. Deutschland ist zwar ein sehr attraktiver Markt, aber nicht der einfachste.

Wie sieht das Krankenhaus der Zukunft aus und welche Rolle spielen Plattformen dabei?

Das Krankenhaus der Zukunft wird zunehmend von Plattformen geprägt sein, die eine Vielzahl von Lösungen und Dienstleistungen integrieren. Wir haben „MeineSana“ bewusst als offene Plattform konzipiert, die maximale Anschlussfähigkeit bietet und es ermöglicht, die besten Lösungen am Markt zu integrieren. Dieser Plattformgedanke erstreckt sich auch auf unsere gesamte IT-Landschaft, wo wir eine Standardisierung anstreben, um Effizienzen zu steigern und Ressourcen besser zu nutzen. Durch die Einführung einer einheitlichen Plattform können Mitarbeiter nahtlos zwischen verschiedenen Einrichtungen wechseln, da sie mit den gleichen Systemen vertraut sind, was zu einer verbesserten Effizienz und einem reibungsloseren Betrieb führt.

Der Plattformgedanke ist fest bei uns verankert und mit ihm auch die Offenheit, spezifische regionale Angebote zu entwickeln oder mit neuen technischen Partnern zusammen zu arbeiten. Diese Offenheit ermöglicht es uns, von verschiedenen Quellen zu lernen und die besten Ansätze für unsere Patienten und Mitarbeiter zu identifizieren. Wir sind immer darauf bedacht, über den Tellerrand hinauszuschauen, z. B. zu Ländern wie den USA, Großbritannien oder Schweden, um dort Best Practices zu erkunden – wobei wir stets schauen müssen, dass die übernommenen Konzepte sinnvoll an unsere Bedürfnisse angepasst werden können.

Welche Technologien haben das größte Potenzial für die Digitalisierung des gesamten Gesundheitswesens?

Die Digitalisierung des Gesundheitswesens wird maßgeblich von Technologien wie generativer KI vorangetrieben, insbesondere im Bereich der Unterstützungsdienstleistungen. Eine vielversprechende Entwicklung liegt in der Nutzung von KI zur Auswertung von medizinischen Bildern. Ich glaube das meiste Potential steckt in einer Mischung aus Künstlicher Intelligenz und menschlicher Intuition und Empathie. Indem die Technologie Ärzte und Ärztinnen bei der Diagnose und Behandlung unterstützt, ermöglicht das eine effizientere und präzisere Patientenversorgung. Zusätzlich zur Automatisierung und Entlastung von administrativen Aufgaben haben Technologien wie KI das Potenzial, die Datenauswertung zu optimieren und neue Erkenntnisse zu generieren, wodurch langfristig die Qualität der medizinischen Versorgung verbessert werden kann.

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen auf der Website von Sprylab. 

Stefanie Kemp: Meine berufliche Laufbahn habe ich als Kinderkrankenschwester begonnen. Dann habe ich diverse leitende Funktionen in der IT-Branche innegehabt und bin nun seit rund anderthalb Jahren bei Sana. In einem der ersten Workshops haben wir ein Postulat aufgestellt: Wir wollen den Menschen keine Lebenszeit wegnehmen. Das bedeutet natürlich einerseits die medizinische und pflegerische Exzellenz, die Lebenszeit verlängert, es bedeutet aber vor allem: Wir wollen niemanden mit Doppeluntersuchungen belasten, niemanden den Aufnahmebogen zum x-ten Mal ausfüllen lassen und auch niemanden lange auf Termine oder Untersuchungen warten lassen. 

Dabei kommt es ganz viel auf die Prozesse in den Krankenhäusern an. Immer wichtiger wird das Zusammenspiel aller Bereiche der Gesundheitsversorgung. Das umfasst die Prävention und geht über die ambulante Versorgung in einem medizinischen Versorgungszentrum oder beim niedergelassenen Arzt oder der Ärztin bis hin zum Krankenhaus. Und danach geht es noch weiter – gegebenenfalls über ein effizientes Entlassmanagement sowie Heil- und Hilfsmitteln Das spiegelt sich auch in der Strategie von Sana wider – und letztlich in unseren Aktivitäten. Wir sind längst nicht mehr nur ein Klinikkonzern, sondern einer der größten Anbieter ambulanter Versorgung. Und die Palette reicht noch weit darüber hinaus.

Lünendonk: Als Chief Transformation Officer kennen Sie alle relevanten Meilensteine in der Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft. Wo stehen wir bei der Transformation des Gesundheitssektors? 

Stefanie Kemp: Als man mich im vergangenen Jahr nach einem Eingriff aus dem Krankenhaus entließ, wurden mir einige DVDs mit den Befunden mitgegeben. Das ist zwar digital, entspricht aber dem Grad der Digitalisierung der späten 90er-Jahre. Das ist niemandem in der Klinik anzulasten, aber wir agieren in einer Systemlogik, die die Digitalisierung nicht gerade befördert. Ein Beispiel: Wir könnten Menschen, die etwa nach einer Operation noch überwacht werden müssen, auch nach Hause schicken. Dazu würden wir ihnen ein mit Sensoren ausgestattetes Pflaster auf die Brust kleben, das die wesentlichen Vitaldaten erfasst. Diese würden ans Krankenhaus übertragen. Sollten sich Werte dramatisch verändern, würde die betreffende Person einbestellt. So wären Patientinnen und Patienten früher in ihrer gewohnten Umgebung, das relativ teure Krankenhausbett würde nicht benötigt, die Versorgung wäre gesichert. Aber derartige Innovationen sind derzeit nicht in der Finanzierungslogik vorgesehen. 

Allgemein muss man zum Stand der Digitalisierung leider feststellen: Der Rückstand der Gesundheitsbranche verglichen mit weiteren Teilen der Industrie beträgt etwa zwei Jahrzehnte. Auch im internationalen Vergleich liegt Deutschland hinten. Gleichzeitig stehen wir aber vor dramatischen demografischen Veränderungen. Das führt zu weniger Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften bei einer gleichzeitig älteren und krankheitsanfälligeren Gesellschaft. 

Was also tun? Da gibt es zwei Ansätze. Erstens: Der bürokratische Aufwand muss deutlich reduziert werden. Rund ein Drittel der Arbeitszeit verbringt das medizinische und pflegerische Personal derzeit mit Administrations- und Bürokratietätigkeiten. Zweitens: Es braucht andere Prozesse, die durch digitale Lösungen unterstützt werden. Den Bürokratieabbau haben wir nicht selbst in der Hand, bei der Digitalisierung können wir jedoch viel bewegen. Aber das muss schnell kommen, bis Ende dieses Jahrzehnts, und das sind nur noch sechs Jahre, um 20 Jahre Rückstand aufzuholen – ansonsten überrollt uns der demografische Wandel. 

Lünendonk: Welche Technologien haben Ihrer Meinung nach derzeit die größte Bedeutung im Gesundheitswesen? 

Stefanie Kemp: Sie fragen sicherlich nach der Künstlichen  Intelligenz. Aber ich antworte erst einmal mit einem zwei Jahrzehnte alten Klassiker, der elektronischen Patientenakte. Sie ist wichtig, um endlich voranzukommen. Hier ist in der konkreten Umsetzung noch viel zu tun, aber es ist gut, dass sie nun endlich kommt. Und ich begrüße auch ausdrücklich die Diskussion um den Datenschutz in diesem Zusammenhang. Datenschutz ist meines Erachtens eher ein Standortvorteil als ein Nachteil. Man muss ihn nur von Anfang an mitdenken und die Kolleginnen und Kollegen nicht erst einbinden, wenn Produkte quasi fertig sind. 

Von elementarer Bedeutung wird ferner sein, die zentralen Systeme im ambulanten und stationären Bereich in die Cloud zu transferieren. Die intersektorale Vernetzung, also zwischen ambulant und stationär, wird durch die Cloud viel einfacher und schneller. Das wird aber nur funktionieren, wenn wir unsere Kernsysteme, also die Krankenhausinfomations- und die Patientenverwaltungssysteme, darauf ausrichten. Und wenn wir diese Hausaufgaben bewältigt haben, dann ist die Basis geschaffen, dass KI ihre Wirkungen entfalten kann. Das hindert uns aber nicht, jetzt schon bestimmte KI-Anwendungen einzusetzen. 

Lünendonk: Welche dieser Technologien werden bei Ihnen im Konzern bereits flächendeckend genutzt? 

Stefanie Kemp: Wir arbeiten intensiv daran, eine neue Plattform zu etablieren, an die wir unterschiedliche Systeme andocken können. Dabei handelt sich unter anderem um bestehende Abrechnungssysteme oder Anwendungen für Terminvereinbarungen oder fürs Entlassmanagement. Wir wollen eine Software, die State of the Art ist, ohne Altlasten. 

Und wir wollen eine Plattform, auf der wir unsere Prozesse sinnvoll abbilden können – sei es im Krankenhaus oder ambulant. Es geht uns um die Patient Journey, den Patientenpfad durch die Gesundheitsversorgung. Die Plattform muss cloudbasiert und für Anwendungen Dritter, also Microservices, offen sein. Und letztlich geht es bei einem Konzern mit mehr als 40 Krankenhäusern und einer Vielzahl medizinischer Versorgungszentren auch um Skalierbarkeit. Momentan erproben wir die neue Plattform bei drei unserer Krankenhäuser. 

Lünendonk: Digitale Technologien sind immer nur so gut, wie sie auch genutzt werden. Wie mussten sich die internen Prozesse und das Mindset bei Ihnen im Konzern verändern, um die Nutzung und damit auch die Mehrwerte zu ermöglichen? 

Stefanie Kemp: Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Deshalb geht es im ersten Schritt nicht um Technik. Es geht darum zu verstehen, wie die Arbeit sinnvoll organisiert wird. Wir schauen uns die Prozesse an. Erst dann erfolgt die Frage nach der dazu passenden Technik. Viel zu lange sind die Prozesse nach der vorhandenen Technik modelliert worden. Eine Stationsleiterin in Düsseldorf hat mir mal gezeigt, wie sie bestimmte Pflegedokumentationen in die Systeme eingeben muss. Ihre Quintessenz: Das könnte alles viel effizienter laufen, wenn sie den Prozess selbst bestimmen könnte. 

Und das ist genau das Mindset, das wir brauchen und fördern: Dinge infrage stellen, nach Lösungen suchen, offen sein für Neues. Ja, wir brauchen ein digitales Mindset. Ich stelle allerdings auch fest, dass ein solches vielerorts bereits vorhanden ist – teils aus purer Not, weil die Kolleginnen und Kollegen mit den aktuellen Prozessen oftmals unzufrieden sind. Sie sehnen sich nach Veränderung. 

Lünendonk: Im Jahr 2020 trat das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) in Kraft, um die Digitalisierung und die Vernetzung innerhalb der Krankenhäuser voranzutreiben. Dazu gehört auch die elektronische Patientenakte, um eine Digitalisierung über die gesamte Patient Journey hinweg zu ermöglichen. Welche Chancen sehen Sie in der Einführung der elektronischen Patientenakte (ePA) und welche Rolle spielt sie für die Sana Klinken? 

Stefanie Kemp: Wir wollen deutlich weiter gehen und den gesamten Prozess digitalisieren. Ein Beispiel: Startpunkt ist die digitale Terminvereinbarung. Weiter geht es über die Anamnese, die auch schon in weiten Teilen zu Hause stattfinden könnte – eventuell telemedizinisch unterstützt. Wenn man ins Krankenhaus kommt, weiß man vorab, welches Zimmer für einen vorgesehen ist, wie der Tag strukturiert ist und das Mittagessen ist auch schon ausgewählt. Alle Pflegekräfte wie auch die Ärztinnen und Ärzte sind über die Patientin oder den Patienten bestens informiert, alle Daten liegen vor. Und auch nach einer Behandlung wird der Arztbrief weitgehend automatisiert erstellt und liegt pünktlich digital vor. Keiner muss mehr mit DVDs, auf denen die Aufnahmen gespeichert sind, nach Hause gehen. Der weiterbehandelnde Arzt beziehungsweise die Ärztin ist informiert und die Terminvereinbarung ist auch schon erfolgt. 

Lünendonk: Um die elektronische Patientenakte einzuführen, sind vollständige, strukturierte Daten sowie eine durchgängige Datenarchitektur erforderlich. Dabei gewinnt schnell das Thema Datensicherheit und Regulatorik an Relevanz. Oftmals lassen sich Datenvorfälle aber nicht vollständig verhindern. Wie ist Ihre Einschätzung dazu? 

Stefanie Kemp: Wir haben unter anderem zwei neue Einheiten geschaffen: den Chief Data Analyst und den Lead Enterprise Architect. Wir sitzen auf potenziell sehr aufschlussreichen Daten. Es gilt aber, den Zugang dazu zu schaffen und diese Daten als Ressource nutzbar zu machen. Damit dies gelingen kann, braucht es eine richtige Architektur und ein Datenökosystem. Die Vision ist: All diejenigen, die Entscheidungen treffen, haben Zugriff auf die Daten in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität. 

Dabei haben wir im Blick: Es gibt kaum etwas Sensibleres als Gesundheitsdaten. Diese vor Missbrauch zu schützen ist oberste Maxime. Auch hier kommt der richtigen Architektur eine tragende Rolle zu – auch mit Blick auf den Datenschutz. Wird dieser nämlich von Anfang an mitgedacht und nicht erst am Ende, wird er zum Gestalter. Ich will immer wissen, was geht, und nicht, was nicht geht. 

Lünendonk: Wie gehen die Sana Klinken bei zunehmender Digitalisierung mit Datenschutz und Regulatorik um? 

Stefanie Kemp: Wir sind – wie alle anderen Krankenhäuser und Unternehmen – täglichen Angriffen auf unsere IT ausgesetzt. Dagegen wehren wir uns selbstverständlich mit allen verfügbaren Mitteln. Es wäre aber naiv anzunehmen, dass wir unverwundbar wären. Deshalb gilt es eben, auch dafür vorzusorgen, dass bei einem Vorfall die Schäden so gering wie möglich bleiben. 

Wir verstehen IT-Sicherheit als integriertes Managementsystem. Das funktioniert nur dann, wenn Datenschutz, Qualitätsmanagement, Compliance, Risikomanagement und IT-Governance an einem Strang ziehen. Gleichzeitig dürfen Entscheidungsprozesse nicht „overengineered“ und zu komplex sein. Ansonsten werden Innovationen negativ beeinflusst, man verliert den Anschluss zum Markt und zum Kampf gegen Cyberkriminalität. 

Lünendonk: Viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen haben das Ziel, die digitale Transformation voranzutreiben, sind aber aufgrund veralteter IT-Systeme, fehlender Fachkräfte und geringer Budgets nicht in der Lage dazu. Welche weiteren Behinderungsfaktoren sehen Sie für die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche? Welche neuen Anforderungen entstehen dabei für die Dienstleister? 

Stefanie Kemp: Bei veralteten IT-Systemen gebe ich Ihnen recht. Das Thema „fehlende Fachkräfte“ wird durch KI gerade gedreht. Geringe Budgets: Wir haben zum Glück mit den privaten Krankenversicherungen Eigentümer, die in die Zukunft investieren. Zudem greift momentan noch das Krankenhauszukunftsgesetz, mit dem Bund und Länder 4,3 Milliarden Euro zur Verfügung stellen. Aber nach einer Anschubphase bleiben die laufenden Kosten für die IT. Diese müssten nach unserem Verständnis über die Fallpauschalen entgolten werden – dem ist aber nicht so. 

Eine große Barriere stellt die Regulatorik dar. Zwei Beispiele: Bislang hat es kein ausländischer Anbieter geschafft, mit einem Krankenhausinformationssystem auf dem deutschen Markt in nennenswertem Umfang Fuß zu fassen. Gleichzeitig macht es die Regulatorik unglaublich aufwendig, bestehende Systeme zu modernisieren. Alles in allem wird Innovation gehemmt. Zweitens: Die europäische Richtlinie für Medizinprodukte verlangt neue Zertifizierungsverfahren. Die Folge ist, dass eingeführte Produkte vom Markt genommen werden, weil die Rezertifizierung zu teuer wird. 

Lünendonk: Durch die digitale Transformation ändern sich auch die Prozesse und Rollen innerhalb einer Organisation. Die IT und die Fachbereiche stehen vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Welche organisatorischen Änderungen haben sich bei den Sana Klinken durch neue Technologien und die Digitalisierung von Prozessen ergeben? 

Stefanie Kemp: Zuerst zwei weiche Faktoren: Wir sind schneller geworden, haben Entscheidungen dorthin verlagert, wo auch die Kompetenz sitzt. Und wir arbeiten an einer Fehlerkultur und auch daran, nicht alles perfekt zu machen, sondern auch mal mit 80-Prozent-Lösungen zu starten – selbstverständlich nicht, wenn es um Patientensicherheit geht; da müssen es 100 Prozent sein. 

Organisatorisch haben wir die Einheit für Datenschutz und Datensicherheit beibehalten. Neu hinzugekommen sind Einheiten für Strategie und für IT-Architektur und ein Datenökosystem. Deutlich aufgewertet haben wir die Information Security – sowohl in den Kompetenzen als auch bezüglich der Teamstärke. Der wesentliche Umbau betraf das Kerngeschäft: Die Sana IT GmbH fokussiert sich heute aufs laufende Geschäft. Ausgegliedert wurde alles, was Change bedeutet. Deshalb haben wir die neue Einheit „Sana change it!“ genannt – bewusst mit Ausrufezeichen und „change“ als Verb. Wir wollen verändern. 

Lünendonk: Dabei bedeutet digitale Transformation nicht allein die Einführung neuer Technik. Die Unternehmenskultur und das entsprechende Mindset der Mitarbeitenden ist essenziell, damit die digitale Transformation gelingt. Wie schaffen es die Sana Klinken, das richtige Mindset unter den Mitarbeitenden zu erzeugen? 

Stefanie Kemp: Das muss von oben, vom Vorstand kommend, vorgelebt werden. Es ist aber nicht nur unsere Aufgabe, sondern Ausdruck unseres neuen Führungsverständnisses. Wir wollen eine positive Fehlerkultur als integralen Bestandteil des Lernprozesses und die Bereitschaft, Neues zu wagen. Das sind entscheidende Elemente einer erfolgreichen Transformation. Zudem bieten wir auch Kurse an und haben Lernkonzepte umgestellt – viel intuitiver und innovativer als bislang. 

Lünendonk: Zum Schluss möchten wir Sie gerne nach Ihrer Vision für den Gesundheitssektor fragen. Wenn Sie drei Wünsche frei hätten, welche wären das? 

Stefanie Kemp: Alle Akteure eint das Verständnis: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Alle begreifen Gesundheit als umfassenden Prozess – mit Prävention, Hausärztinnen und - ärzten, Krankenhäusern –, in dem es möglich ist, einfach von einem zum Nächsten zu wechseln. Die Fesseln für Innovationen sollten fallen – es gibt so viele tolle Ideen und Produkte, um unsere Gesundheit zu stärken, aber leider noch viel zu viele Barrieren. Wir brauchen ein barrierefreies Gesundheitssystem. 

Lünendonk: Vielen Dank für das Gespräch.

Im ersten Teil des Gesprächs diskutiert Dr. Jens Schick die Herausforderungen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung im Gesundheitswesen. Die aktuelle Phase des Umbruchs ist geprägt von finanziellen Unsicherheiten und Personalmangel, insbesondere in der Pflege. Es ist eine zentrale Herausforderungen, Personal zu gewinnen. Dabei ist es wichtig, ein klares Zielbild zu kommunizieren. Das schaffe die Akzeptanz digitaler Lösungen bei Patienten und Mitarbeitenden. Alle müssen eingebunden  und ein Mehrwert muss spürbar vermittelt werden.

Dr. Jens Schick unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeiter- und Patientenakzeptanz für den digitalen Wandel und schildert, wie die Sana Kliniken seit 2016 den Wandel vom reinen Krankenhausbetreiber zum integrierten Gesundheitsdienstleister mit einem starken Fokus auf Digitalisierung angegangen ist.

“Die Kunst ist, Mitarbeitende auf eine Reise mitzunehmen, die länger dauert, die aber dann auch spürbar im Alltag zur Entlastung führt. “

Teil 2: Optimale Prozesse für ein digitales Patientenerlebnis

Jens Schick beschreibt, wie Sana die Digitalisierung einsetzt, um das Patientenerlebnis zu verbessern und die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Die Nutzung von Doctolib für Terminvereinbarungen ist dabei Teil einer umfassenden Strategie, die Patienten von der Prävention bis zur Nachsorge digital zu begleiten. Das Patientenportal “MeineSana” dient als zentrales Element, um die Patientenversorgung über verschiedene Stufen hinweg zu koordinieren und zu optimieren.

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Optimierung von Prozessen vor ihrer Digitalisierung, um Effizienz und Mitarbeiterakzeptanz zu erhöhen. Durch die Digitalisierung strebt Sana danach, den Arbeitsalltag zu erleichtern und auf den Fachkräftemangel mit verbesserten Arbeitsbedingungen zu reagieren.

Teil 3: Gesundheitsdigitalisierung zwischen Hoffnung und Herausforderung

Im dritten Teil spricht Jens Schick über die Rolle der Politik und die Notwendigkeit integrierter Lösungsansätze für eine erfolgreiche Digitalisierung im Gesundheitswesen. Er äußert sich zu den aktuellen politischen Bemühungen und der Krankenhausreform, betont dabei aber, dass die bisherigen Ansätze nicht ausreichen. Die Herausforderung der Folgekosten nach der initialen Förderung durch das Krankenhauszukukunftsgesetz (KHZG) wird als kritischer Punkt hervorgehoben, für den es noch Lösungen zu finden gilt.

Er sieht in der digitalen Transformation ein großes Potenzial für eine qualitätsorientiertere Gesundheitsversorgung, hebt aber hervor, dass die sektorübergreifende Vernetzung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung noch ausbaufähig ist. Trotz aller Fortschritte gibt es noch viele Herausforderungen bei der Umsetzung digitaler Lösungen, die durch gesetzliche und sektorielle Grenzen erschwert werden.

“Die Sana-Perspektive ist immer, wie kann ich ambulant und stationär miteinander vernetzen? 

Teil 4: Die Zukunft mit nahtloser Arzt-Patienten-Kommunikation

Jens Schick entwirft eine Zukunftsvision für 2025, in der digitale Transformation die Arzt-Patienten-Kommunikation maßgeblich verbessert. Mündige Patienten nutzen Apps und das Portal “Meine Sana” für einen niederschwelligen Zugang zu Gesundheitsleistungen, Terminvereinbarungen und die digitale Aufklärung vor Behandlungen. Befunde und notwendige Informationen für Krankenhausaufenthalte werden digital über das Portal ausgetauscht, wobei sowohl Patienten als auch Ärzte direkt in die Sana-Klinik einbuchen können. Diese ganzheitliche, digitale Versorgung optimiert Behandlungspfade und stärkt die Patientenautonomie.

Teil 5: Partnerschaften in der digitalen Gesundheitsversorgung

Jens Schick thematisiert die Bedeutung kooperativer Entwicklungen mit Technologieanbietern. Die Herausforderung der Schnittstellenintegration bleibt jedoch bestehen, wobei von den Anbietern erwartet wird, dass sie ihre Systeme und Lösungen anpassen, um eine effektivere Vernetzung zu ermöglichen. Schick hebt die Partnerschaft mit Doctolib als Beispiel hervor, bei der gemeinsame Entwicklungen und angepasste Produkte im Mittelpunkt stehen, um den Weg für eine verbesserte digitale Gesundheitsversorgung zu ebnen.

Text und Video sind zuerst erschienen bei der Digital Hospital Initiatives Lemonmint 

Wir stehen am Vorabend einer Revolution in der Versorgung von Patienten, der Arbeitsbedingungen für Pflegekräfte und der Integration von Technik in die medizinische Praxis. Wir werden vielfältige Innovationen sehen, die die Effizienz steigern, die Patientenerfahrung verbessern und für Pflegekräfte die Arbeit erleichtern. Bei aller Alltagstristesse des Jahres 2024 mit bürokratischer Überforderung, ökonomischem Druck, Personalmangel und veralteter Infrastruktur: Es ist Zeit für einen visionären Blick auf die vielversprechenden Entwicklungen in zehn Bereichen, die das Gesundheitswesen in Deutschland bis 2030 und darüber hinaus prägen werden.

1. Individualisierte Patientenversorgung

Während Corona ist es dank wissenschaftlicher Expertise, dank Rechenleistung und Künstlicher Intelligenz gelungen, in nie zuvor erlebter Geschwindigkeit neue Wirkstoffe zu entwickeln. Diese Technologien stehen für einen großen Trend: die personalisierte Medizin. Möglich wird das durch den Einsatz fortschrittlicher Diagnosetechnik, Genomsequenzierung und Big-Data-Analysen. Ärztinnen und Ärzte werden damit in die Lage versetzt, noch viel stärker als heute auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Patienten zugeschnittene Behandlungen zu entwickeln.

2. Digitale Gesundheitsplattformen

Heute liegen die Patientendaten in diversen Hängeregistern und Personal Computern von niedergelassenen Ärzten und Krankenhäusern. Der Patient hat keinen Überblick, geschweige denn eine Autonomie über seine Daten. Das wird sich bis zum Ende des Jahrzehnts dramatisch ändern. Digitale Gesundheitsplattformen werden einen zentralen Platz in der Patientenversorgung einnehmen. Telemedizinische Konsultationen können zum Alltag werden, Patient, Arzt und Pflegekraft können gemeinsam an den Gesundheitszielen arbeiten. Dies schafft nicht nur die Patientenautonomie, es wird auch Prävention enorm erleichtern. 

3. Pflegekräfte und ihre digitalen Helfer

Die Pflege steht vor einer tiefgreifenden Transformation. Viele Tätigkeiten im adminstrativ-bürokratischen Bereich und in der Logistik können durch Sensorik, Künstliche Intelligenz, assistierende Technologien und Robotik ersetzt werden. Viele repetitive Aufgaben könnten entfallen bzw. substituiert werden. Pflege könnte sich wieder auf den Kern der Tätigkeit, auf anspruchsvollere und menschenbezogene Aspekte der Arbeit konzentrieren, was zu einer verbesserten Patientenversorgung führt.

4. Telemedizin und virtuelle Dienste

Durch Corona erlebte sie schon mal einen Aufschwung, ebbt gerade wieder ab, aber Telemedizin wird bis 2030 normal werden – gerade in Regionen, in denen die Versorgung nicht engmaschig ist. Dann kommt der Arzt zur virtuellen Visite ins Haus. Fernüberwachung wesentlicher Parameter ermöglicht eine hochwertige und lückenlose Versorgung. Die elektronische Patientenakte schafft eine nahtlose und effiziente Kommunikation zwischen Patienten und medizinischem Fachpersonal. Damit werden Gesundheitsdienste für die Patienten leichter erreichbar. Gleichzeitig wird auch die Belastung von Kliniken und Arztpraxen und dem Personal reduziert.

5. Präventiv statt reaktiv

In einer Zeit, in der (Fach-) Kräfte gesucht sind, wird es umso wichtiger, in die Gesundheit des Stammpersonals zu investieren. Das geschieht bereits und wird zunehmen. Dazu zählen Check-ups in Firmen, vergünstigte Angebote für Fitness und vieles mehr. Auch im privaten Bereich zählt gesundes Leben zu einem der Megatrends. Dabei werden über Sensoren in Wearables mehr und mehr Gesundheitsdaten erhoben und in Apps gespeichert sowie analysiert. Sie dienen oftmals der Selbstoptimierung, stellen daneben einen wichtigen Datenpool für präventive Maßnahmen dar. Das kontinuierliche Tracking wichtiger Gesundheitsparameter ermöglicht frühzeitige Interventionen. Das Gesundheitssystem wird darauf ausgerichtet sein, Prävention zu fördern.

6. Intersektorale Zusammenarbeit

Alles, was sich ambulantisieren lässt, wird eher früher denn später ambulantisiert. Die Ökonomie und der medizinische Fortschritt werden diesen Trend befördern – und die Technologie tut es auch, wenn eine Beobachtung der Vitalparameter dank Sensorik und Telemedizin auch dann erfolgen kann, wenn der Patient zuhause ist. Das Zusammenspiel von ambulant und stationär wird dabei noch viel mehr als heute relevant werden. Bis 2030 werden die verschiedenen Sektoren viel stärker interagieren - einschließlich Gesundheitswesen, Forschung, Technologie und Wirtschaft. Der intersektorale Ansatz fördert zugleich eine umfassende Gesundheitsversorgung. 

7. KI in Diagnose und Forschung

Die Künstliche Intelligenz fördert nicht nur eine individualisierte Patientenversorgung, sondern wird (nahezu) alle Bereiche des Gesundheitswesens erfassen. KI wird die Genauigkeit von Diagnosen beschleunigen und dabei helfen, besser zu werden. Zudem werden Forschungsprozesse erheblich verkürzt und qualifiziert. Gleichzeitig wird die Forschung enorm beschleunigt. Wir stehen vor vielen bahnbrechenden Entdeckungen in der medizinischen Forschung.

8. Aufstieg der Robotik

Robotik wird die Pflege transformieren, indem viele repetitive Aufgaben übernommen werden. Roboter können auch logistische Aufgaben übernehmen, wie etwa die Bettenversorgung, in der Raumpflege, bei Service- oder Transportaufgaben. Darüber hinaus können sie auch bei der Rehabilitation und Unterstützung von Patienten eine entscheidende Rolle spielen. Und: Bei physisch anspruchsvollen Tätigkeiten können Roboter die Pflegekräfte entlasten und gleichzeitig die soziale Interaktion mit den Patienten fördern.

9. Ethik und Datenschutz im Fokus

Die neuen technischen Möglichkeiten, werfen neue ethische Fragen auf: Welchen Einfluss von KI gestatten wir bei Entscheidungen? Welchen Bias wird KI haben, wie erkennen wir diesen und gehen damit um? Und wie gehen wir mit den Ergebnissen viel früher einsetzender Diagnostik um? Wie gewährleisten wir auch künftig einen allgemeinen Zugang zu medizinischen Spitzenleistungen? Daneben stellen sich neue Anforderungen an das Thema Sicherheit beim Umgang mit den sich vervielfachenden Datenmengen. Wer hat welche Rechte an den Daten, welchen Zugriff und welche Verwendungsmöglichkeiten? Was geschieht mit jenen, die ihre Gesundheitsdaten nicht preisgeben wollen? Und vor allem: Wie kann einerseits die Verfügbarkeit und gleichzeitig die Sicherheit der Daten gewährleistet werden. Bis 2030 wird es notwendig sein, hier klare Gesetze und Richtlinien zu entwickeln. Dabei muss die Integrität der Patientendaten geschützt und ethische Standards eingehalten werden.

10. Bildung und Schulung 

Auch heute schon ist kontinuierliche Fortbildung in Medizin und Pflege eine wichtige Aufgabe. Bei der Fülle an Entwicklungen kommen die bisherigen Konzepte jedoch an ihre Grenzen. Deshalb werden Programme zur Fortbildung sich an neue Techniken anpassen müssen. Es wird kontext- und praxisbezogener, auch intuitiver werden müssen. Und für diese Fortbildungen müssen auch die Freiräume im Arbeitsalltag geschaffen werden. Es muss sichergestellt sein, dass Fachkräfte mit neuesten Entwicklungen Schritt halten können.

Neue Ära der Gesundheitsversorgung

Bis zum Ende des Jahrzehnts sind es nur noch wenige Jahre. Bis dahin wird sich das deutsche Gesundheitssystem massiv verändert haben. Dabei sollte stets ein Ziel im Blick sein: Der Mensch steht im Mittelpunkt – ob als Patient oder Beschäftigter. Nur dann kann es gelingen, innovative Technik zu nutzen, um Pflege und Medizin in eine neue Ära in der Gesundheitsversorgung zu transformieren. Die Zukunft wird von einer zunehmend personalisierten, präventiven und digital unterstützten Medizin und Pflege geprägt sein.

Der Beitrag erschien zuerst im Fachmagazin “f&w Führen und Wirtschaften im Krankenhaus”

Die technische Entwicklung wird immer schneller, die Planung und Umsetzung eines Klinikneubaus dauert hingegen viele Jahre. Die Experten der Sana-IT stehen vor der großen Herausforderung, digitale Trends  frühzeitig zu erkennen und kommende Prozesse anhand von Prognosen vorausschauend mitzudenken.

Die IT-Fachplanung eines Krankenhausneubaus ist ein weitreichendes und langfristiges Projekt. Die rasante technologische Entwicklung erschwert eine vorausschauende Planung der Sana-IT- Architekten immens. Ein Blick auf den Zeitraum 1997 bis 2007 zeigt, welche tiefgreifenden Veränderungen innerhalb von nur zehn Jahren entstehen können: 1997 wurde das WLAN erfunden, 1999 die erste Version des Bluetooth-Standards eingeführt. Im Jahr 2000 wurde der erste Da-Vinci-Roboter durch die Arzneimittelbehörde der Vereinigten Staaten, FDA, zugelassen. 2001 folgte das erste Smartphone mit Internetzugang. 2007 brachte Apple das erste iPhone auf den Markt. Hätten die IT-Architekten der Sana Mitte der 1990er-Jahre die Informationstechnik für einen Neubau geplant, wäre ein Blick in die Glaskugel hilfreich gewesen. Die Sana-IT steht vor der Herausforderung, die Entwicklungen der kommenden Jahre vorauszusehen und ihre Planung entsprechend darauf auszurichten. Aber: Von der ersten Idee über die konkrete Planung bis zur Errichtung eines Neubaus vergehen häufig zehn oder mehr Jahre. 

Roboter unterstützen im Klinikalltag

Mit dieser Unsicherheit plant Sana auch im Jahr 2024: Niemand kann die technologischen Entwicklungen der nächsten Dekade sicher voraussagen. Es lassen sich aber Trends erkennen und deren weitere Entwicklung prognostizieren. So gewinnt die Robotik auch in den Sana-Krankenhäusern zunehmend an Bedeutung, zum Beispiel der Einsatz von Reinigungs- und Desinfektionsrobotern. Auch im Servicebereich sind Robotersysteme künftig verfügbar, etwa um Patienten oder Besucher an das gewünschte Ziel zu geleiten. Analog zu den in einigen Restaurants eingesetzten Systemen können Roboter in Zukunft auch in Krankenhäusern in der Speisenversorgung oder beim Abräumen des Geschirrs unterstützen. Die Entwicklung der Robotik schreitet schnell voran, es ergeben sich immer mehr Einsatzgebiete. Was früher wie Science-Fiction klang, ist mittlerweile Realität: Ein hoch spezialisierter Operateur aus Australien steuert per telemedizinischem Eingriff einen Chirurgie-Roboter in einem deutschen Krankenhaus. Auch wenn das noch nicht Alltag in den Sana Kliniken ist, werden diese Szenarien vermutlich in den nächsten Jahren Realität. 

Diese Systeme führen zu einschneidenden Veränderungen: Sie ersetzen Tätigkeiten, die bislang von Menschen erledigt wurden. Ihr Einsatz erfolgt in Bereichen, in denen es zunehmend schwierig ist, die passenden Mitarbeitenden zu finden. Auch vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels werden diese Technologien künftig unverzichtbar sein. Während heute noch eine Vielzahl von Prozessen in den Kliniken unabhängig von elektronischen Systemen und Datenverbindungen funktioniert, führen die technischen Entwicklungen und die fortschreitende Digitalisierung der Dokumentationsprozesse zu einer deutlich höheren Abhängigkeit von geeigneter IT-Infrastruktur. Die dabei gespeicherten und verarbeiteten Daten erfordern ein Höchstmaß an Sicherheit. Dies schreibt der Gesetzgeber in den entsprechenden Vorgaben (KRITIS, NIS2) mit zunehmend höheren Sicherheitsniveaus zwingend vor. 

Die neu entwickelten Bausteine und Werkzeuge im IT-Leistungsportfolio können nur dann einwandfrei funktionieren, wenn sie an jedem Ort und zu jeder Zeit einsatzfähig sind. Eine zentrale Herausforderung der IT wird also künftig sein, die eingesetzten Komponenten automatisiert zu überwachen und im Bedarfsfall, beispielsweise bei einer Fehlfunktion, live zu steuern. 

Einsatz von 6G-Campus-Netzen 

Welche Auswirkungen haben diese Entwicklungen auf eine zukunftsfähige Bauplanung? Wie sieht eine Bauplanung aus, um einer Informationstechnologie gerecht zu werden, die Digitalisierung und Innovation unterstützt und vorantreibt? Es ist vor allem die Basisinfrastruktur, die künftig noch wichtiger sein wird. Weiterhin werden hochperformante und maximal ausfallsichere Netzwerkverkabelungen benötigt. Hinzu kommen kabellose Übertragungstechnologien wie WLAN und Bluetooth. Hierbei verbraucht die Sana- IT so wenig Material wie möglich, verkabelt die Komponenten ausschließlich über PoE (Power over Ethernet) und vermeidet so zusätzliche Stromzuführungen. Die IT-Experten achten darauf, dass die Übertragung in hoher Qualität an jedem Punkt der neu zu planenden Klinik verfügbar ist. 

Absehbar ist die Implementierung von 5G-Campus-Netzen (oder perspektivisch 6G). Aufgrund potenziell höherer Geschwindigkeit, geringerer Latenzen und höherer Kapazitäten wird 5G gerade im Bereich der Echtzeitsteuerung bei der Robotik zukünftig einen festen Platz bei der Ausstattung der Sana-Infrastruktur haben. Bereits heute prüft die Sana- IT den Einsatz an Standorten, die aufgrund ihrer Gebäudesituation nur mit hohem Aufwand mit einem flächendeckenden WLAN ausgestattet werden können. Im Planungswettbewerb um die Raumnutzung spielt die IT-Infrastruktur schon heute eine wichtige Rolle. Trotz aller Innovation bleiben physikalische Gesetze weiterhin gültig. Dazu gehört, dass die Kabellängen für eine stabile Datenübertragung begrenzt sind. Somit werden auch in Zukunft in jedem Gebäudeabschnitt geeignete Verteilerräume benötigt. Wurden in der Vergangenheit in allen Kliniken zur Erhöhung der Ausfallsicherheit redundante, also doppelt ausgelegte, Rechenzentren geplant, gehen die Sana-Experten aufgrund der anstehenden Cloud-Transformation für die Zukunft von deutlich geringeren Kapazitäten aus. Auch wenn für einige Einsatzbereiche, vor allem für Bildspeicherung und -verarbeitung, auf absehbare Zeit noch lokale Systeme erforderlich sind, wird der Bedarf spürbar abnehmen. 

Aufgrund der steigenden Anforderungen an Sicherheit und Verfügbarkeit müssen Verteiler- und Rechenzentrumsräume im Hinblick auf Klimatisierung, Energieversorgung und Zutrittssicherung bestmöglich geschützt werden. Das gilt auch für die Absicherung vor weiteren Gefahren wie Wasser und Feuer. 

Reduktion des Energieverbrauchs 

Auch das Thema Nachhaltigkeit spielt bei der Bauplanung eine zunehmend wichtige Rolle. Schon heute ist die IT in Kliniken ein maßgeblicher Energieverbraucher und die beschriebenen Trends werden dies noch weiter verstärken. Krankenhäuser müssen laut dem Klimaschutzgesetz bis 2045 klimaneutral sein – und die IT muss im Rahmen der aktuellen Bauplanungen dafür die Grundlagen legen. Dazu trägt zum einen die Klimaneutralität der verwendeten Energie bei, zum anderen im Wesentlichen die Optimierung und Reduktion des Verbrauchs. So wird bei Sana derzeit intensiv an geeigneten Cloud-Konzepten für die Bereitstellung der IT-Services gearbeitet. Allein das wird zu einer deutlichen Reduktion des CO2-Fußabdrucks führen. Darüber hinaus wird an den neu geplanten Sana-Standorten zum Beispiel über Solaranlagen ein Teil der benötigten Energie selbst produziert. 2024 werden an rund 40 Klinikstandorten Ladeangebote für Elektrofahrzeuge aufgebaut. Die Schnellladesäulen bieten auch Speichermöglichkeiten für die Nutzung in den Kliniken. Beim Einsatz von Komponenten im Bereich der Netzwerktechnik ist die Energiebilanz dieser Komponenten bereits heute ein wichtiges Kriterium im Auswahlprozess. Die Neubauten planen Expertenteams unter der Führung der Sana Immobilien Services. Diese Teams setzen sich aus Fachleuten der unterschiedlichen Fachbereiche zusammen, ein Schwerpunkt liegt auf dem medizinischen Bereich. Mit Blick auf die aktuellen und perspektivischen Leistungsschwerpunkte der jeweiligen Krankenhäuser muss die Bauplanung gezielt das Portfolio unterstützen, das künftig an dem jeweiligen Standort medizinisch erbracht wird. Dabei bringen die Medizintechnik, die Gebäudetechnik und die IT ihre unterschiedlichen Perspektiven und Expertisen in den Planungsprozess mit ein. 

Die IT-Tochter der Sana Kliniken hat sich zum Ziel gesetzt, dass zum Zeitpunkt der Eröffnung ein digital bestmöglich ausgestattetes Krankenhaus der Zukunft in Betrieb genommen wird. Auch ohne vorherigen Blick in die Glaskugel. 

Der Beitrag ist zuerst im Magazin f&w - führen und wirtschaften im Krankenhaus im Februar 2024 erschienen.

Bereits in wenigen Jahren wird sich das heutige Gesundheitssystem wandeln. Die Demografie schlägt zu und das  Personal wird fehlen, um das heutige Niveau aufrechtzuerhalten. Ärzte werden zu zehntausenden und das Pflegepersonal mit über einhunderttausend Menschen bis zum Ende des Jahrzehnts in den Ruhestand treten. Der Nachwuchs wird das nicht ausgleichen können – auch nicht bei forcierter Zuwanderung. Gleichzeitig werden die finanziellen Mittel eher knapper. Zwar hat Deutschland im internationalen Vergleich ein gutes Versorgungsniveau, aber zu hohe Kosten, wie die jährlichen Untersuchungen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) immer wieder ausweisen. 

Einerseits wird die Gesundheitsversorgung relativ teuer produziert, andererseits fällt Deutschland mit einem im internationalen Vergleich geringen Digitalisierungsgrad auf. Würden diese Potenziale gehoben, könnte mit deutlich weniger Personal bei gestiegener Qualität die Versorgung gesichert werden. Dabei wurden in der jüngeren Vergangenheit vor allem die elektronische Patientenakte oder das Gesundheitsdatennutzungsgesetz thematisiert. Das sind wichtige Themen, aber ohne das digitale Kernelement jedes Krankenhauses bleibt es Stückwerk. Das Krankenhausinformationssystem (KIS) rückt deshalb in den Fokus. 

Neues IT-Herzstück 

Wenn ein neues Patientendatenmanagementsystem (PDMS), eine digitale Terminvereinbarung oder ein digitales Entlassmanagement eingeführt werden, müssen sie an die IT-Landschaft angeschlossen werden, um Wirksamkeit entfalten zu können. Insofern ist die Frage nach der richtigen KIS-Strategie zentral für die Digitalisierung der Krankenhäuser – und auch darüber hinaus. So, wie Digitalisierung einer der großen Trends ist, ist es auch die intersektorale Versorgung, also die Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung. Sana versteht sich als integrierter Gesundheitsdienstleister, der eine intersektorale Strategie verfolgt, also ambulant und stationär zusammendenkt. 

Dies alles antizipierend hat sich Sana zum Ziel gesetzt, ein Sana intersektorales Managementsystem – SIMS – zu schaffen – als zentrale Plattform. Sie sollte folgenden Kriterien entsprechen: 

• nicht die Technik steht im Mittelpunkt, sondern die Menschen und ihre Ansprüche – die von Patienten  sowie von Beschäftigten 
• zukunftsfähige State-of-the-Art-Software ohne Altlasten 
• Plattform-Architektur 
• Überwindung der Sektorengrenzen und Unterstützung einer gelungenen Patientenreise (Patient Journey) 
• Cloud-Readiness 
• Micro-Services-Architektur 
• Skalierbarkeit und Usability 

Genetisches Alphaprodukt 

Im Ergebnis dient der Ansatz der Aufnahme von Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Der Software-Markt im deutschsprachigen Raum hält nach die Expertise zurzeit kein Produkt bereit, das diese Anforderungen abbildet. Sana pilotiert deshalb ein genetisches Alphaprodukt – also kein Produkt von der Stange, sondern eine Entwicklung speziell entlang der vorgenannten Kriterien. Angefangen wird nicht bei Null, es wird keine Software neu entwickelt. Basierend auf einer Plattform wird schrittweise ein eigenes intersektorales Managementsystem aufgebaut. 

In einem ersten Schritt dockt diese Plattform an die bestehende Lösung für Patientenadministration und -abrechnung SAP IS-H an, über das zunächst die Abrechnungen weiterhin erfolgen. Gleichzeitig kann die Plattform aber auch schon Prozesse automatisiert und KI-unterstützt abbilden. Orientierung geben die von den Praktikern gewünschten Prozesse, um die Software entsprechend zu konfigurieren. Das besondere Augenmerk bei der Unterstützung von Arbeitsweisen liegt auf der medizinischen -und pflegerischen Dokumentation. 

Insbesondere gilt es, bürokratische Zwänge und zusätzliche Aufwände – etwa für die Codierung zur Abrechnung – automatisiert ohne zusätzliche Ressourcenbindung zu realisieren. Die Plattform wird in weiteren Schritten um eigene Module für Patientenadministration und -abrechnungen sowie für den ambulanten Sektor erweitert. Drei der über 40 Sana-Krankenhäuser sind als Piloten ausgewählt. 80 Prozent der insgesamt bei Sana anfallenden Prozesse werden dort abgebildet. Die technischen Voraussetzungen sind grundsätzlich geschaffen. Und das Wichtigste: Mit allen Beteiligten wurden crossfunktional umfangreiche Gespräche geführt, wie sinnvolle Prozesse die Arbeit erleichtern könnten. Im ersten Quartal dieses Jahres werden diese Prozesse nun auf der Plattform abgebildet und justiert. Es folgen Schulungen und Trainings, die mit umfassenden Online- Formaten und intelligenten Hilfefunktionen mittels Digital Adoption Plattform zusätzlich unterstützt werden. Im zweiten Quartal ist für diesen Proof of Concept der Go-Live geplant: Das neue System wird sich in der Praxis beweisen müssen. Mit einer hohen Lernkurve in Betrieb und Support wird gerechnet. 

Nach erfolgreicher Pilotierung folgt dann (spätestens) 2025 der Rollout für die weiteren 40 Sana-Krankenhäuser – das größte Projekt in der fast fünfzigjährigen Geschichte von Sana. Umfassende Transformation Dabei wird nicht nur ein KIS ersetzt: Derzeit hat der Konzern mehrere Systeme mit unterschiedlichen Release-Ständen im Einsatz. Diese haben auch dazu geführt, dass sich Prozesse konzernweit deutlich unterscheiden. Diese gilt es, nun auch zu vereinheitlichen – stets unter der Maßgabe, dass Patienten und Beschäftigte im Mittelpunkt stehen. Deshalb geht es nicht nur um den Austausch von Technik, sondern um eine umfassendere Transformation, die viele Arbeitsprozesse tangieren wird. Das wird mehrere Jahre dauern und mit Investitionen im kleineren bis mittleren zweistelligen Millionen-Euro-Volumen verbunden sein. 

Den Investitionen stehen eine Reihe erwarteter Effekte gegenüber: medizinische, pflegerische, personalpolitische und wirtschaftliche. Ärzte sind nicht Arzt geworden, um administrativ-bürokratisch tätig zu sein, wie es jetzt zu gut einem Drittel der Arbeitszeit der Fall ist. Gleiches gilt für das Pflegepersonal. Ziel ist, zu entlasten und damit Freiraum für Patienten zu schaffen sowie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu stärken, also den Menschen in den Mittelpunkt der Überlegungen stellen – sei es als Patient oder Mitarbeitender. Ein durchaus gewünschter Nebeneffekt 
wird sein, auf dem zunehmend enger werdenden Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommen zu werden. 

Die Überzeugung ist, dass die Datenqualität steigen wird. Damit stehen dem medizinischen und pflegerischen Personal bessere Informationen schneller zur Verfügung, so dass auch die Versorgung der Patientinnen und Patienten qualitativ gesteigert werden kann. Und auch die Steuerung eines Krankenhauses wird durch das Vorhandensein zeitnaher Daten verbessert – sei es bei Personaleinsatz, Belegung, medizinischer Qualität wie auch Wirtschaftlichkeit. 

Letztlich ist es auch wirtschaftlicher, viele Prozesse zu standardisieren und eine homogenere IT-Landschaft zu administrieren. Sana verspricht sich eine höhere Geschwindigkeit, neue Prozesse und Produkte zu implementieren. Denn viele medizinische Produkte sind heute auch IT-Produkte. In diesem Sinne ist es ein wirtschaftlicher und medizinischer Vorteil, schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können. 

Neuland betreten 

Mit Blick auf andere Branchen wird nachgeholt, was weite Teile der Industrie bereits in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten realisiert haben. Gleichwohl bedeutet die Strategie in der deutschen Gesundheitsbranche Neuland. 

Somit verlangt dieser Schritt auch Mut, eingetretene Pfade zu verlassen und Risiken einzugehen. Das Risiko eines  „Weiter-so“ wird allerdings als höher erachtet. Es ist aktuell ein schwieriges Fahrwasser und die gesamte Branche steht (wirtschaftlich) vor nie gekannten Herausforderungen.

Im Vorfeld der Gesundheitsministerkonferenz von Bund und Ländern an diesem Montag hat der Vorstandsvorsitzende der Sana Kliniken AG, Thomas Lemke, vor Dutzenden von Insolvenzen bei Krankenhäusern in diesem Jahr gewarnt. „Wenn nicht schnell etwas passiert, werden dieses Jahr deutlich mehr als 100 Kliniken in die Insolvenz gehen. Die Lage wird immer angespannter. Es erwischt längst auch kommunale Häuser“, sagte Lemke im Podcast Table.Today von Table.Media. Die Kosten seien vielfach höher als die Erlöse. 45 Kliniken seien bereits in Insolvenz. Lemke glaubt, dass das geplante Klinikgesetz von Bundesgesundheitsminister Karl Lauterbach nicht helfen werde und fordert stattdessen eine „Gesundheitsreform aus einem Guss“. Er befürchtet, dass die Reformpläne zu weiterer Ökonomisierung, Bürokratie und im Extremfall zu Rationierung führen könnten. Zum Podcast

Die Sana Kliniken sind vor rund zehn Jahren in den Hilfsmittelmarkt eingestiegen. Heute gehören vier Sanitätshäuser mit zusammen rund 50 Standorten zum Konzern. Dr. Harald Blanz ist Geschäftsführer der Sana Future GmbH und verantwortet den Hilfsmittelbereich. GP hat mit ihm über die Wachstumsstrategie des Klinikkonzerns gesprochen.

GP: Herr Dr. Blanz, mit der Übernahme der Orthotechnik Rummelsberg ist die Sana Kliniken AG 2014 in den Sanitätshausmarkt eingestiegen. Warum? 

Harald Blanz: Die Übernahme passte zur Strategie, welche die Sana Kliniken AG seit ihrer Gründung verfolgt: Wir wollen die beste Patientenversorgung bieten. Der logische Schritt war damals die Frage, wo die Versorgung anfängt, wo sie aufhört und welche präventiven Maßnahmen sich in der Kette davor und in der Nachsorge anbieten, um Menschen zu unterstützen, damit sie hoffentlich erst gar nicht – erstmals oder wieder - zum Patienten werden. Wir wollen die Rundum-Versorgung holistisch – also alles aus einer Hand – in der Region erlebbar machen.  Unsere Fachklinik in Rummelsberg verfügte schon seit Jahrzehnten über eine orthopädische Werkstatt. Dieser elementare Baustein für den Erfolg der Patientenversorgung war aber nicht wirklich integriert. Im Jahr 2014 kam die Überlegung auf, den gesamten Prozess ganzheitlicher zu denken – und wir haben unter dem Namen Orthotechnik Rummelsberg gestartet. Dies erfolgte zunächst mit einem Kooperationspartner für die Bereiche Sanitätshaus und Rehatechnik. In der Folge konnten wir zusammen mit unseren Werkstätten vor Ort einen super Service für die Patienten bieten, der sich im Wettbewerb mit anderen Anbietern etabliert hat. 

GP: Inzwischen gehören vier Sanitätshäuser zum Konzern. Was zeichnet die Zusammenarbeit mit einem eigenen Sanitätshaus aus? Eine bessere Versorgungsqualität ist ja kein Automatismus.

Blanz: Es ist tatsächlich kein Automatismus. Doch wenn man überregional agieren und sein Portfolio erweitern möchte, macht es Sinn, alles in der eigenen Hand zu haben. Manche Investitionen rechnen sich erst ab einer gewissen Größenordnung. Wir entwickeln perfekt auf den Patienten abgestimmte Produkte, die wir an mehreren Standorten zur Verfügung stellen können.

GP: Können Sie ein Beispiel geben?

Blanz: Wir haben zum Beispiel einen Fräsroboter angeschafft. Das ist eine Investition im sechsstelligen Euro-Bereich, die für ein einzelnes Sanitätshaus so wohl nicht sinnvoll ist. Da braucht es schon eine gewisse Tiefe in der Fertigung sowie ein gewisses Auftragsvolumen. Inzwischen fräsen wir an unserem Standort in Bayreuth für unsere gesamte Struktur.

GP: Dahinter steht der Gedanke, dass man zentralisiert für verschiedene Partner Dienstleistungen anbietet. Ist das ein Teil Ihrer Strategie?

Blanz: Die Situation ist sehr unterschiedlich, je nachdem, welches Produkt oder welche Kategorien man sich anschaut. Wenn Sie vom 3D-Druck sprechen, der an verschiedenster Stelle in der Prothetik oder für Einlagen genutzt wird, dann ist die Dienstleistung aktuell lokal vor Ort von Vorteil und nicht irgendwo in einer zentralen Fertigungsstraße.

Mit Blick auf den Fräsroboter macht Zentralisierung durchaus Sinn, aber das geschieht bei uns noch auf ganz kleinem Niveau. Da sind uns andere Unternehmen deutlich voraus und sehr zentralisiert unterwegs. Das ist ein Teil unserer längerfristigen Überlegungen im Hinblick auf die zukünftige Aufstellung. Wir machen es nicht, weil „zentral“ einfach richtig sein muss. Wir schauen auf die einzelnen Kundenbedürfnisse vor Ort in den Regionen. Und da hat sich noch kein einheitliches Bild dahingehend ergeben, dass eine zentrale Fertigung die zwangsläufige Folge ist.

GP: Ich dachte, man könnte lokal vor Ort scannen, vermessen und anpassen. Aber die eigentliche Fertigung, z. B. in einer Druckerfarm, geschieht gebündelt an einem Ort.

Blanz: Wo gedruckt wird, hängt bei uns von den lokalen Gegebenheiten ab.

GP: Wird Sana in den nächsten Jahren mehr Sanitätsfachgeschäfte übernehmen als in der Vergangenheit? Wie sieht Ihre Wachstumsstrategie aus? 

Blanz: Wir sind nicht getrieben in Sachen Zeit und Wachstum. Wir investieren lieber ein bisschen mehr Zeit in ein stabiles Fundament. Unser Ziel ist, unsere Gesellschaften bestmöglich auszustatten, weniger eine jährliche Quote zu erfüllen. Wir sind offen für Kooperationen. Ich glaube, dass wir ein sehr interessanter Partner für Sanitätshäuser sind, die eine langfristige Perspektive haben möchten. Gespräche führen wir derzeit viele, ohne dass wir uns irgendeinem Druck ausgesetzt fühlen. Die Investition muss zum Portfolio passen. Es geht uns um integrierte Lösungen für den Patienten. Der Patient bestimmt, was sinnvoll ist. 

Wir haben eine langfristige Perspektive und wollen die richtigen Partner mit dem größtmöglichen „Fit“ mit an Bord haben. Wir sind nicht getrieben durch kurzfristige Erfolge. Unsere Eigentümer, private Krankenversicherer, denken in langfristigen und nachhaltigen Zyklen. Die Frage lautet deshalb bei uns: Wer will als Unternehmer mit uns ein neues Kapitel für sein Unternehmen aufschlagen? Das ist mit uns möglich. 

GP: Stichwort Fit: Wie sieht der ideale Übernahmekandidat für Sie aus? Kommt es auf den Klinikstandort oder die Spezialisierung auf einen bestimmten Geschäftsbereich an? 

Blanz: Als erstes geht es um die Mentalität als Unternehmer, die ihren Fokus auf die Patienten weiter entwickeln wollen. Außerdem sollten sie eine gewisse Größe mitbringen und regional zu uns passen. Wenn es das Ziel ist, alles aus einer Hand anzubieten, muss natürlich auch das Portfolio eine gewisse Tiefe haben. Grundsätzlich sind die Einrichtungen und Unternehmen, die für uns interessant sind, Vollsortimenter. Dabei reden wir über die Orthopädie- und Rehatechnik sowie den Sanitätshausbereich. Wo wir bisher nicht so stark aufgestellt sind, ist das Thema Homecare. Hier liegt nicht unser Fokus. 

GP: Das überrascht mich. Ich hätte gedacht, das Thema passt gut zu Sana.

Blanz: Da liegen Sie absolut richtig. Aber, wie gesagt, wir planen langfristig. Natürlich macht es Sinn, über dieses Thema irgendwann noch einmal dezidiert zu sprechen. Bei den Unternehmen, die sich uns bisher angeschlossen haben, stand das Thema Homecare nicht im Fokus der unternehmerischen Aktivitäten. Das heißt aber nicht, dass wir uns damit nicht perspektivisch auseinandersetzen.

GP: Wo sehen Sie die besonderen Herausforderungen für die Sanitätshausbranche?

Blanz: Grundsätzlich handelt es sich um einen Wachstumsmarkt. Wir haben in den letzten Jahren gehäuft sehr viele Restriktionen durch Kostendruck und Bürokratie gespürt. Außerdem ist der Arbeitskräftemangel auch in unserer Branche zunehmend spürbar.

Wir versuchen, durch Synergien zwischen unseren Gesellschaften und den vorhandenen Arbeitsmitteln junge Leute für den Handwerksberuf zu begeistern. Dieses Herzblut, das wir in unseren Häusern sowie allen anderen Einrichtungen sehen, wird uns auch in die Zukunft tragen. Da wollen wir Gestalter sein und bilden daher auch aus in unseren Betrieben.

GP: Wie wird sich der Sanitätshausmarkt weiterentwickeln?

Blanz: Wenn Sie auf die Marktteilnehmer anspielen, ist das Bild eindeutig. Es gibt neben den klassischen Sanitätshäusern vermehrt Private-Equity-Firmen, Hersteller und andere Verbünde, die in der Branche auf unterschiedlichstem Wege aktiv sind. Hinzu kommen die Herausforderungen auf dem Online-Markt. Dabei haben wir den Vorteil, dass wir den Kern unserer Leistungen am Patienten direkt erbringen.

GP: Gibt es eine Online-Strategie für die Sanitätshäuser? Und wie unterschiedlich sind diese hier aufgestellt?

Blanz: Wir sind in einer sehr frühen Phase unserer Entwicklung. Daher kann ich zum jetzigen Zeitpunkt nicht wirklich viel dazu sagen. Die Häuser sind definitiv unterschiedlich aufgestellt. Das Reha Team Nordbayern betreibt einen Onlineshop. Andere Sanitätshäuser haben sich damit noch gar nicht befasst. Da finden wir bei uns das komplette Spektrum. Hier müssen wir unsere Unternehmen erst einmal auf eine Basis konsolidieren. Wie in anderen Geschäftsbereichen müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein, um einheitlich alle relevanten Themen anzugehen, um dann signifikante Synergien zu heben. Das sind unsere anstehenden Herausforderungen.

GP: Sind die Sanitätshäuser Teil einer Leistungserbringergruppe? 

Blanz: Zwei unserer Gesellschaften sind bei der Sanitätshaus Aktuell AG Mitglied. Die beiden anderen sind nicht gebunden. Natürlich tauschen wir uns mit Sani Aktuell aus. Das Reha Team Bayreuth ist schon lange fester Bestandteil der Entwicklung gewesen. Wir werden mit Sani Aktuell sprechen und schauen, wo uns dann die Wege hinführen. 

GP: Es gibt keinen einheitlichen Marktauftritt der Häuser nach außen. Ist das geplant? 

Blanz: Das haben wir bisher bewusst nicht gemacht. Wir haben starke Unternehmer bei uns, die teilweise auch in der Namensgebung keine unerhebliche Rolle spielen, wie beim Sanitätshaus Helmut Haas in Borna. Die Kolleginnen und Kollegen gaben ein starkes Commitment ab, zusammen mit uns ihre weitere Entwicklung voranzutreiben. Wir unterstützen sie und versuchen sie fit zu machen für den gemeinsamen Erfolg. Dafür ist jetzt der Name Sana nicht zwingend notwendig. Wenn das irgendwann für den Patienten oder für unsere Struktur Sinn ergibt, dann gehen wir das an. Aber Stand jetzt ist es so, dass wir zu den Unternehmen, so wie sie groß geworden sind und somit auch für die Namensgebung, stehen. 

GP: Sana will Patienten ganzheitlich versorgen. Könnte man sich vorstellen, dass man z. B. in der Physiotherapie externe Partner übernimmt, oder als Konzern im Bereich Medizinische Versorgungszentren noch aktiver wird? 

Blanz: Ohne die Entwicklungen im Einzelnen vorhersehen zu können, kann man grundsätzlich sagen, dass in der Gesundheitsbranche vieles denkbar ist. Neue Versorgungsstrukturen werden sich mit Sicherheit entwickeln, da vor dem Hintergrund der bekanntlich limitierten Ressourcen es so nicht weitergehen kann. 

GP: Läuft die Patientenversorgung an den Standorten mit eigenen Sanitätshäusern signifikant besser als an den anderen? 

Blanz: Ich glaube, dass die Branche so aufgestellt ist, dass der Patient im Grundsatz seine Bedarfe bedient bekommt. Es geht nur darum, ob die Versorgung integriert, vorausschauend, schneller oder auf einem einheitlichen Qualitätsniveau funktioniert. Da mag es lokale Unterschiede geben. Ich kann keine Aussage im Detail treffen. Wir haben lediglich die positiven Beispiele an unseren Standorten. Das können wir wirklich wahrnehmen. Gerade am Beispiel Rummelsberg sehen wir, dass das elementar für das Haus und die Patienten ist. 

GP: Funktioniert zum Beispiel das Entlassmanagement über die eigenen Häuser besser? 

Blanz: Es funktioniert wie an den anderen Orten auch. Es gibt Regeln, an die wir uns halten. Der Patient ist natürlich frei in seiner Wahl und kann die Versorgung so gestalten, wie er das möchte. Wenn ich als Patient einen gewissen Bedarf an Hilfsmitteln habe, dann will ich das nicht als Problem haben, sondern möchte eine Lösung bekommen. Daran arbeiten wir. 

Das Interview ist zuerst im Magazin Gesundheitsprofi  im Januar 2024 erschienen.

kma Kompass, der Podcast für alle, die das Krankenhaus der Zukunft gestalten. Wie stellen wir uns unsere Zukunft vor? Welche Szenarien gibt es und welche Fantasien? Fest steht, dass wir uns häufig dabei hochtechnologisierte Lebenswelten vorstellen. Beim Krankenhaus der Zukunft spielen Automatisierung und Digitalisierung auch eine entscheidende Rolle. Allerdings muss man sagen, die digitale Transformation unserer Kliniken liegt rund 15 bis 20 Jahre hinter dem aktuellen Industriestandard. Warum das so ist und wie die Sana Kliniken diesen Herausforderungen begegnen, verrät uns Chief Transformation Officer Stefanie Kemp.

Jeremy Dähn, Chief Digital Officer der Johanniter GmbH

Herzlich willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer, zu einer weiteren Podcastfolge von kma Kompass. An meiner Seite wieder die liebe Lisa. Liebe Lisa, wen haben wir denn dieses Mal in unserem Podcast dabei?

Lisa-Marie Hofmann, Content Mangerin Thieme Gruppe, kma

Hallo Jeremy und natürlich auch herzlich willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer. Schön, dass Sie wieder dabei sind. Heute bei uns ist Expertin Stefanie Kemp. Die gelernte Kinderkrankenschwester hat schon Stationen gemacht bei Vorwerk der Innogy SE und beim Softwarehersteller Oracle seit September 2022 ist sie Vorstandsmitglied und Chief Transformation Officer der Sana Kliniken AG mit den Schwerpunkten Datenschutz und Datensicherheit, IT sowie digitale Transformation. Und seit Januar 2023 ist sie außerdem Aufsichtsrätin bei der Adesso SE. Sie ahnen es schon, liebe Hörerinnen und Hörer. Heute geht es in Richtung Digitales, aber vor allem auch in Richtung Transformationsprozesse. Und damit herzlich willkommen, Frau Kemp.

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Interview

Stefanie Kemp

Ganz herzlichen Dank, Lisa. Ich habe noch eine kleine, raue Stimme von einer Erkältung. Ich hoffe, das passt. Und ich möchte mich herzlich bedanken für die Einladung zu dem Podcast heute Morgen.

Lisa-Marie Hofmann

Ja, sehr gerne. Das passt auf jeden Fall. Und dann würde ich direkt rein starten. Steffi, du hast Transformation quasi im Job Titel. Kannst du für unsere Hörerinnen und Hörer vielleicht kurz umreißen, welche Transformationsschwerpunkte es in der deutschen Kliniklandschaft und damit auch bei Sanna aktuell gibt?

Stefanie Kemp

Ja, gerne. Also Transformation ist ja ein sehr, sehr weitläufiger Begriff und ich denke schon auch, dass es manchmal von außen gesehen schwierig ist, das zuzuordnen. Was sind eigentlich die Aufgaben, die dahinter stecken? Und ich komme jetzt mal von einem ganz banalen Thema, was uns alle beschäftigt, egal ob das Krankenhauslandschaft oder Industrie ist, das ist das Thema Prozesse. Die Frage in der Transformation ist doch immer, wie wollen wir arbeiten? Und das Und das „Wie wollen wir arbeiten“ hat sicherlich immer damit zu tun, einmal zu verstehen, was tun wir täglich? Was können wir optimieren, ohne dass wir über Technologie oder Digitales sprechen? Und natürlich dazu gehört auch eine wie auch immer geartete Einstellung oder Haltung. Also wir sprechen eigentlich vom Mindset, wie wir in Zukunft unseren Arbeitsumfeld gestalten wollen. Und das sind die Themen eigentlich grundsätzlich, die in dieses Transformations-Ressort bei der Sana gehören. Wir fangen an bei Veränderungsprozessen mit der Thematik Prozesse. Wir fangen dann natürlich auch an mit der Thematik: Wie wollen wir Projekte gestalten und wie wollen wir auch neue Methoden nutzen? Aber am Ende stellt sich immer die Frage: Können wir dies mit einer optimierten Technologie, besseren Services tun. Und letztlich stellt sich die Frage: Können wir diese Themen auch noch digitalisieren?

Gleichzeitig müssen wir immer berücksichtigen, dass wir in einem regulierten Umfeld stehen. Und natürlich gehören auch dazu die Themen Datenschutz, Rechtssicherheit, aber auch das Thema Security. Und zwar nicht nur Information Security, sondern natürlich auch die technologische Security - da wir ja nun auch heute immer wieder vom Thema Cybercrime hören und auch in unserem Umfeld schon einige Negativbeispiele erlebt haben.

Lisa-Marie Hofmann

Das sind sehr tiefgreifende Transformationsprozesse, von denen du da auch sprichst. Jetzt kommen von außen noch Sachen hinzu wie Ambulantisierung, neue Versorgungsmodelle, digitale Transformation. Was sind die größten Herausforderungen, die sich daraus ergeben für den Klinikbereich?

Stefanie Kemp

Ja, die größte Herausforderung meines Erachtens ist die Fragestellung, wie erleben wir ein integriertes Gesundheitssystem? Und jetzt denken wir das einmal vom Patienten aus – und wir sprechen ja hier im modernen Kontext von der Patient Journey. Was erlebt der Patient, wenn er heute ins Gesundheitssystem eintritt? Und das kann auch schon über Präventionsmaßnahmen geschehen und dann tatsächlich über einen Krankheitszustand verlaufen, bei dem es Hilfestellung braucht. Und es betrifft nicht nur das Krankenhaus, es beginnt ja eigentlich auch schon beim Hausarzt oder Facharzt. Und die große Herausforderung wird sein, wie wir den Patienten, den wir vielleicht auch mal als Kunde definieren, entlang dieser unterschiedlichen, heute nicht integrierten, Einheiten ordentlich, transparent und gut aufgeklärt über diese Patient Journey begleiten.

Und für uns ist natürlich Ambulantisierung ein großes Thema. Nicht nur, dass sich durch dieses Thema Krankenhausreform auch der Schwerpunkt ein Stück in die Ambulanzen verlegt, sondern natürlich auch: Wie bringe ich transparent die Daten des Patienten oder Kunden mit von A nach B? Und das ist natürlich in der Umstellung logischerweise auch für jedes Unternehmen keine einfache Aufgabe. Und an der arbeiten wir auch sehr intensiv gerade.

Jeremy Dähn

Ich finde es sehr spannend, Du hast ja viele Dinge gerade erwähnt. Ein wunderschönes Thema ist für mich, den Patienten auch als Kunden wahrzunehmen, denn ich habe ganz oft das Gefühl, man hat absichtlich das Wort Patient verwendet, so wie alle Industrien von Mandanten sprechen, weil dann muss man ja nicht kundenorientiert sein. Deswegen fand ich es aber auch sehr schön zu sagen, ein Erfolgsfaktor ist ein crosssektoraler, integrierter Leistungsträger zu sein, sozusagen diese Wahrnehmung Vollversorger zu sein. Wie relevant ist da die Verzahnung von ambulant/stationär und digital für die Sana? Wie zeigt sich das?

Stefanie Kemp

Wenn wir mal in den Sana-Kosmos schauen, dann ist ja unser Geschäft tatsächlich sehr stark ausgelegt auf das klassische Thema Krankenhaus. Jetzt kommt im großen Stil auch das Thema Ambulantisierung hinzu. Unser Bestreben ist Folgendes: Unabhängig davon, wo der Patient erstmals auftaucht, ob in der Ambulanz oder möglicherweise stationär und vielleicht von stationär auch wieder ambulant geht - diese Verbindung soll eine durchgehende Kette sein, ob es jetzt intersektoral ist oder crosssektoral, ist völlig egal für den Patienten. Es muss ein einheitlicher Behandlungspfad sein. Und wir versuchen aktuell auch über neue Plattformen dies einheitlich zu gestalten. Das geschieht nicht nur über das Patienten-Portal, sondern wir bilden diesen Behandlungsfahrt auch intern so weit möglich ab – wir denken das Ganze in einem Prozess. Natürlich ist immer maßgeblich, dass wir hier den Patientent wieder in den Mittelpunkt stellen und er entscheidet, wann er seine Daten von ambulant zu stationär mitnimmt. Das ist eine große Herausforderung. Wenn wir intern darüber nachdenken, stellt sich das für uns extrem einfach dar. Das kann man heute mit modernen Technologien machen … die sind nur gar nicht im aktuellen Gesundheitssystem verfügbar.

Aber am Ende müssen wir berücksichtigen, dass es nach der Datenschutzgrundverordnung logischerweise der Patient das Recht hat zu entscheiden, wie wir mit seinen Daten arbeiten. Und ich glaube, diese zwei Themen, die müssen wir sauber übereinander bringen.

Jeremy Dähn

Ich sehe aber, wenn ich mir jetzt die Kliniklandschaft ansehe, eher eine große Herausforderung in den Themen Agilität und Interoperabilität. Und du kommst ja gerade aus agilen, interoperablen Unternehmen und bist jetzt zurück in der Krankenhauslandschaft. Wie sehr spiegeln denn jetzt die Punkte agil und interoperabel die Kliniklandschaft wieder?

Stefanie Kemp

Ich würde mit der generellen Sicht auf den Technologiestandard oder den Digitalisierungsgrad die Krankenhauslandschaft anschauen. Mit Blick auf Sana kann ich sagen: Wir sind da sehr vergleichbar mit vielen anderen. Die Krankenhauslandschaft ist meines Erachtens verglichen mit der Industrie 15 bis 20 Jahre hinterher. Agilität ist eigentlich noch im großen Stil ein Fremdwort und Interoperabilität wird ja alleine schon durch die gegebenen Plattformen vernichtet, ist ja gar nicht existent. Hier ist eigentlich die größte Hebelwirkung, dieses System einmal neu zu denken, nämlich tatsächlich interoperable Plattformen zu bauen, wo wir heute Industriestandards nutzen können – mit Microservices, offenen Schnittstellen, an denen ich tatsächlich über die Sektoren hinweg einen sauberen, ordentlichen, schnellen, gesicherten Datentransfer ermögliche. Das erlebe ich aktuell in der Situation nicht. Und wenn du mich dann fragst, wie ich diesen Digitalisierungsgrad vergleichen würde mit der Industrie, da liegt die Industrie heute, durchaus in einer Skala von 1 bis 10, eher schon bei 6 bis 7. Und da sind wir im Gesundheitssystem leider eher auf der Skala zwischen 2 und 3.

Und das gilt auch für das Thema Agilität. Was bedeutet das eigentlich? Das heißt ja nicht nur, wir bauen die Projektmethode, sondern der gesamte Angang, wie wir etwas erarbeiten und wie wir Entscheidungen treffen, wie flexibel wir sind, mit welcher Geschwindigkeit wir daherkommen. Das alles ist ja im Thema Agilität verankert und dazu braucht es eine Systematik, eine Technologie oder digitale Plattform, die das auch erlaubt. Das sind zwei Extreme, die uns jetzt vor eine Herausforderung stellen.

Jeremy Dähn

Laut des IT-Monitors, durchgeführt von Roland Berger, sind circa 80 Prozent der IT Chefs in den Kliniken mit ihrem Krankenhaus-Informationssystem zufrieden, wohingegen nur 45 Prozent der Krankenhaus-Manager es so sehen. Wahrscheinlich würden die Anwender das auch nochmals kritischer sehen. Woher kommt dieser starke Unterschied?

Stefanie Kemp

Die Frage ist doch immer: Haben wir wirklich verstanden, was unsere Anwender brauchen? Und das finde ich schön, dass du mal den Anwender, nämlich unsere Mediziner, unsere Pflegefachkräfte, aber auch alle, die in Tertiärprozessen arbeiten, im Krankenhaus fragst, ob sie eigentlich mit den Anwendungen, mit den Logiken der Systeme, die heute verfügbar sind, glücklich sind. Da kann ich nur sagen: Nach meinen jetzigen Erfahrungen, mehr als ein Jahr bei Sana, würde ich sagen - 80 Prozent sind unzufrieden, weil es einfach statisch geschlossene, also proprietäre Systeme sind, die auch mit einer modernen Anwender-Oberfläche, wir reden ja hier von Usability, wenig zu tun haben.

Ja, es mag stabil sein das, was die Kernanbieter, die heute ein Krankenhaus-Informationssystem bereitstellen. Aber seien wir mal ehrlich: Die kommen eigentlich von einer Abrechnungslogik und sollen heute modern ein Krankenhaus managen. Und da stellt sich für mich schon die große Herausforderung: Können die das? Und ich gebe gerne mal ein kleines Beispiel. Wir haben in Düsseldorf zwei Sana Kliniken, in der einen, Düsseldorf-Gerresheim, habe mir das Haus angeschaut, war auf Station und eine der Stationenschwester sprach mich dann mal an und sagte „Komm, ich zeig dir mal was und brachte mich also hinten ins Schwesternzimmer zu so einem Krankenhaus-Informationssystem. Und da war ich erst wenige Monate bei Sana und ich muss auch wirklich sagen, wenn man dann die Logiken sieht, wie so eine Führung in so einem System ist, wie viele Klicks, wie viel manuelle Eingaben, in diesem nicht anwenderfreundlichen System es braucht, war die Aussage, die dann kam, wenig überraschend: Ich würde ja meine Prozesse anders bearbeiten, wenn die Software es mir erlauben würde. Und da muss bei jedem IT Verantwortlichen alle Glocken klingeln und er muss sagen, da muss was passieren. Und genau das war auch für mich dieser Tag, dieses Erlebnis zu sagen, das muss anders gehen. Da gibt es heute ganz andere Systeme, ganz andere technologische Möglichkeiten.

Jeremy Dähn

Das ist ganz spannend. Wie können wir das überwinden oder wie begegnet Sana diesen Herausforderungen ganz konkret?

Stefanie Kemp

Wir stehen vor die Herausforderung, dass wir einfach mal Systeme anders denken. Erst den Prozess verstehen und dann wirklich mit den Fachkräften, mit den Anwendern selber einmal durch den optimalen Prozess der Zukunft gehen - wie wir die Patientenaufnahme machen, wie wir möglicherweise auch Befundungen und Diagnostik machen im medizinischen Bereich, wie wir natürlich auch die Aufnahme und die Behandlung auf Station, also die Pflegedokumentation durchführen, die Medikation durchführen. Das mussten wir erst einmal voranstellen. Und dann haben wir logischerweise Gespräche geführt mit der Fragestellung: Ist heute am Markt etwas verfügbar, mit dem wir genau das abbilden können? Und nachdem wir uns hier ausführlich die Karten gelegt haben und viele Gespräche geführt haben und Systeme angeschaut haben, war klar: Ein solches System ist derzeit nicht existent. Dann haben wir entschieden, uns einmal am Markt zu orientieren mit der Frage: Gibt es irgendwo Anbieter, die schon mal grundsätzlich generisch dynamische Plattformen anbieten, mit denen ich sowohl die administrativen aber natürlich auch die Behandlungsprozesse optimieren kann? Und da muss ich sagen, waren wir sehr glücklich. Wir haben ein Unternehmen gefunden, das das ermöglicht, nämlich schon mit 60 Prozent zumindest mal im rudimentären Ansatz.

Es ist ein Münchner Unternehmen, ein kleines Haus, für die wir uns jetzt entschieden haben, den klassischen Proof of Concept durchzuführen, mit drei unserer Häuser einmal 100 Prozent des klassischen Krankenhausbetriebes abdecken zu können. Und das ist tatsächlich eine Plattform A – und ich glaube, das ist auch wichtig –, die heute zum Beispiel Cloud native entwickelt ist, also von Anfang an auch Cloud Services anbieten kann, die aber auch vom Grundstock mehr oder weniger so eine, ich mag den Begriff ungern in einem Podcast nutzen, weil viele Zuhörer das manchmal nicht wirklich einsortieren, aber es ist eine offene Data Workflow Engine, die eben auch die modernen Technologien integrieren kann, seien einfache Integrationen von kleineren Lösungen, Anbindung von allen möglichen Datenzulieferern. Und wenn wir über Daten sprechen, ist das die nächste Komponente, sich mal in ein klassisches Datenökosystem zu begeben und wie ich Daten besser aufbereiten kann, wie ich Daten im richtigen Augenblick an der richtigen Stelle unverändert zur Information bereitstelle. Und jetzt gucken wir noch ein Stück weiter. Kann ich automatisieren? Kann ich zum Beispiel künstliche Intelligenz nutzen in Zukunft? Und kann ich zum Beispiel für unsere Anwender, insbesondere Pflegefachkräfte, aber auch unsere Mediziner, das ganze Arbeitsumfeld viel attraktiver gestalten.

Also du siehst, wir haben uns da extrem viele Gedanken gemacht. Wir haben eine 360-Grad-Betrachtung gehabt. Wer kann das nutzen? In welchem Umfang? Wie können wir einen besseren Service bereitstellen? Wie kann ich viel einfacher skalieren? Und wie kann ich trotzdem eine Standardplattform nutzen, aber dem Anwender die Möglichkeit lassen, seinen Prozess über diese Plattform optimal zu gestalten? Und wenn uns das gelingt, dann behaupte ich mal, könnten wir ein Game-Changer auch in der deutschen Krankenhauslandschaft sein.

Jeremy Dähn

Jetzt hast du mich natürlich so interessiert gemacht. Da kommen jetzt gleich zwei Fragen. Wer ist dieses Unternehmen und wie macht ihr das mit Schnittstellen in diese Krankenhaus-Informationssysteme, in diese wirklich geschlossenen Systeme?

Stefanie Kemp

Ja, also die erste Idee, das Unternehmen ist ein Startup aus München. Ich bin im Moment immer sehr verhalten, den Namen zu publizieren, weil du kannst dir vorstellen, was dann passiert, weil die natürlich jetzt mit dem jungen Unternehmen eine sehr starke Priorisierung forcieren, dass die sich in diesen Fokus begeben. Aber das Unternehmen ist bekannt und wer da so ein bisschen, ich sage mal, den klassischen Google-Aspekt nutzt, wird da auch sehr schnell darauf kommen.

Unser Projekt heißt Impetus und das ist eigentlich sehr schön übertragbar: Impetus ist der Aufbruch, also das Nach-vorne-schauen und das gibt so ein bisschen wieder, was es ist. Und wie gehen wir mit den Schnittstellen in die Krankenhaus-Informationssysteme um? Wir werden logischerweise diese Plattform nutzen, sowohl den Ambulanzprozess, wie aber auch den Krankenhausprozess komplett abzubilden. Das heißt, du managst eigentlich auf dieser neuen Plattform alles rund um den Patient. Aktuell ist die einzige Herausforderung, dass wir uns auf – und Sana hat ja nicht nur ein KIS – auf ein KIS einigen, in dem noch der Aufnahmeprozess stattfindet und auch dieses KIS als Abrechnungssystem genutzt wird, weil hier braucht es die Zertifizierung. Wenn das irgendwann auch möglicherweise mal in der neuen Plattform dazu kommt, dass ich abrechnen kann, dann kann ich natürlich auch zukünftig, wenn ich das Patienten-Portal nutze, das wir gleichzeitig entwickeln, dann kann ich logischerweise irgendwann auch sagen, ich kann alle KIS abschalten. Also da laufen drei, vier parallele Streams, die alle sehr komplex sind.

Jeremy Dähn

Absolut visionär, muss ich sagen. Und das muss ich einfach sagen aus den Worten einer IT- und Transformationschefin im Krankenhaus wirklich sehr, sehr neu. Da kommt gleich meine Frage, weil wir auch über die Anwender*innen gesprochen haben. Wie nehmen Sie Chefärztinnen, Chefärzte und Stationsleitung wirklich als Treiber des Erfolges mit?

Stefanie Kemp

Vielleicht noch mal ein kurzes Statement zurück, Jeremy. Also wenn du in andere Industrien schaust, dann ist das, was wir tun, also was wir gerade auch mit der Plattform bauen und entwickeln, für die ist das keine große Herausforderung. Das passiert ja jeden Tag. Wir reden hier – wie es in anderen Industrien hieße - klassische DevOps-Ansätze, die fast jeder gute IT-Leiter heute in jedem Unternehmen hat, um sich von Standardplattformen und von großen dicken fetten Applikationssystemen ein Stück zu entlasten. In anderen Industrien funktioniert das. Jetzt zur Frage: Wie nehmen wir die Kolleginnen und die Kollegen mit? Und auch hier ist der Ansatz, dass wir nicht eine Entwicklung haben und sagen „Und das kippen wir jetzt raus“. Stattdessen drehen wir das Ganze und wir haben in der Definition, in der Generierbarkeit dieser neuen Plattform von Anfang an Pflegefachkräfte und Mediziner an Bord und die entscheiden, wie das System aussehen wird. Und hier gibt es extrem viel Zuspruch, weil man schon von Anfang an sieht, dass das Arbeiten anders wird. Also wenn du in Zukunft digitale Visiten machen kannst, du kommst mit einem modernen Tablet direkt an das Patientenbett, kannst dort alles erklären, kannst da die digitale Visite durchführen.

Du kannst aber auch gleichzeitig möglicherweise mal als Pflegefachkraft überlegen, wie du Wege verkürzen kannst, wie du unnötige administrative Aufgaben verringern kannst, wie du zum Beispiel eine automatisierte Arztbriefschreibung vorschlagen kannst. Das heißt nicht, dass es das am Ende ist, aber wenn du siehst, wie es in den Augen blitzt, wenn man plötzlich mit einer modernen Oberfläche arbeitet, die wir alle von zu Hause kennen, das ist der Punkt. Es geht darum, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Und das ist jetzt auch in unserer Landschaft nichts Neues. Und das nehmen wir aber sehr ernst. Und hier kommt es tatsächlich immer auf die Fragestellung an, wie dynamisch oder generisch ist das Basis-Setup dieser neuen Entwicklungsplattform? Und da haben wir einen guten Treffer gelandet.

Jeremy Dähn

Wenn ich noch mal zurückkomme auf die Studie von Roland Berger, die ganz klar sagt: Personalmangel in der IT führt zu Projektausfällen. Wir hatten auch im letzten Podcast darüber gesprochen, dass der gefühlte Druck zumindest auf die Anwender immer größer steigt. Wie kannst du das innerhalb der Sana kompensieren?

Stefanie Kemp

Ja, das ist eine extrem wichtige Frage. Also das ist genau der Punkt. Wir müssen uns natürlich auch mal den Bebauunplan, die IT-Architektur anschauen: Was ist doppelt und dreifach verfügbar? Was für Subsysteme hast du? Wie kannst du Service-Organisationen einfacher stricken? Wie kannst du entlasten? Und eines unserer großen Themen ist natürlich dezentrale Strukturen in den verschiedenen Häusern, in virtuelle Kompetenzzentren zu bestimmten Themen umzubauen, die Leute zu halten und möglicherweise auch zum Kollegen, der heute noch Server administriert oder Server aufsetzt, dass wir den zukünftig viel stärker in den ganz klassischen Tagesprozess einbinden, also eher auf der Anwender-Oberfläche unterstützt als hinten in der Infrastruktur. Das ist keine leichte Aufgabe. Dazu braucht es eine hohe Bereitschaft. Aber ich behaupte, wir haben die Menschen heute an Bord. Vielleicht sind sie noch nicht alle auf diesem neuen Pfad, was auch gar nicht notwendig ist. Denn so ein Projekt, das wir machen, das ist nicht in zwölf Monaten getan. Ja, wir müssten ja über 40 Häuser umstellen und müssten das ambulante Thema mitdenken. Also: Das ist sicherlich ein Projekt, das uns drei, vier, vielleicht auch fünf Jahre noch begleiten wird.

Und deshalb brauchst du alle Parallelitäten. Und da, wo es eng wird, und wir im Moment die Kapazitäten nicht haben, müssen wir leider über bestimmte Strecken auslagern und extern vergeben. Das klappt noch. Aber wenn du natürlich in die Kernkompetenz guckst, dann musst du sicherstellen, dass du langfristig hier eigene Fachkräfte am Start hast. Und das ist bei uns der nächste Stream, den wir gleichzeitig zu diesem Umbau mit betrachten, wie wir die IT-Fachkräfte in Zukunft auch halten. Und jetzt noch der letzte Punkt: modernes Arbeiten. Wir denken natürlich auch über mobile Offices nach. Also im ganz klassischen Sinn müssen wir dann immer alle noch heute auch zentral in einer IT-Organisation uns treffen. Ein System kannst du administrieren, gerade wenn es in der Cloud produziert wird, egal wo du sitzt. Ein Service-Center kannst du virtuell heute so aufschalten, dass der Endanwender gar nicht sieht oder merkt, wo der Mitarbeiter sitzt. Und das sind nämlich Szenarien, die wir zusätzlich noch aufarbeiten, dass das einfach attraktiv wird, auch für IT-Kräfte mit uns zu arbeiten.

Jeremy Dähn

Bestärkt dich die aktuelle politische Situation dahingehend, also diverse Digitalgesetze, die Herr Lauterbach gerade plant? Oder befürchtest du, dass Deutschland erst mal in so eine genannte Gesundheitsrezession wandelt durch die Krankenhausreform?

Stefanie Kemp

Na also, sind wir nicht schon längst in einer Gesundheitsrezession, wenn man sich das mal wirklich real anschaut? Und ich glaube, man muss da immer fair sein. Da gibt es immer gute und natürlich auch schlechte Initiativen. Wenn ich jetzt mal ganz egoistisch bin, begrüße ich natürlich sehr, dass es vom Bundesgesundheitsministerium mittlerweile eine Digitalstrategie gibt. Ich begrüße auch persönlich sehr, dass wir jetzt hoffentlich endlich zum Abschluss der EPA kommen, dass wir da also wirklich mal dieses Opt-Out-Verfahren bringen. Das soll ja auch unsere Bestrebung sein, dass unsere Patienten über unser Patientenportal selber entscheiden können, was sie nachher in die EPA packen. Ja, wir reden hier über Standard-Schnittstellen, die sind definiert.

Ich glaube, das ist immer so ein Thema, bei dem man sagt: Sind wir jetzt unbedingt happy in der Krankenhausreform als Sana? Sicherlich nicht. Denn wir werden ja auch betroffen sein bei der Einordnung, wenn wir über die Levelzuordnung sprechen. Damit haben wir, glaube ich, nicht sichergestellt, wie man dem Pflegefachkräftemängel begegnen kann. Wir merken natürlich auch selber in den eigenen Häusern, ob da eine große Mobilitätsambition besteht, das kann ich nur verneinen, das gibt es nicht. Aber die Frage ist natürlich berechtigt.

Sehen wir tatsächlich da einen Weg nach vorne? Und ich glaube, wenn ich hier auch ein Stück von meinen Kollegen spreche, wir haben noch ganz viele Fragezeichen im Kopf. Da gibt es kein klares Ja oder Nein. Aber was ich spüre ist, dass wir doch eigentlich schon in einer Gesundheitsrezession sind.

Lisa-Marie Hofmann

Steffi, bei all den Veränderungsprozessen, die wir heute besprochen haben und auch wie die Sana damit umgeht, habt ihr mit über 40 Häuser auch ein paar Möglichkeiten, damit umzugehen – allein schon durch die Tatsache, dass es dich gibt, eine Chief Transformation Officer. Kleine Kliniken haben natürlich auch Transformationsprozesse zu bewältigen. Gibt es irgendwas, was du denen raten.

Stefanie Kemp

In der Tat ist das eine große Herausforderung für einzelne Häuser. Aber auf der anderen Seite: Die haben es auch viel einfacher. Du bist in einem viel kleineren Kosmos unterwegs und ein Haus ist viel einfacher zu transformieren. Ich kann immer nur den Vergleich ziehen: Wenn ich versuche, den Standard-Krankenhausprozess zu definieren für Sana, dann betrifft es den Umbau von vielen Häusern und da muss das skalierbar sein. Und da müssen viele Mitarbeiter aus unterschiedlichen Perspektiven darauf schauen, ob so eine Plattform passt. Wenn ich in einem Haus unterwegs bin, kann ich nur jeden ermutigen, diesen Schritt zu gehen. Und es gibt ja tatsächlich in einigen Regionen und das finde ich eigentlich auch sehr schön, Bestrebungen und auch Initiativen, dass sich Einzelhäuser zusammenschließen und diese Themen gemeinsam angehen. Und da kann ich eigentlich nur jeden darin bestärken. Und wenn ich jetzt mal für uns weiter schaue, habe ich natürlich auch eine Vision, dass vielleicht sogar eine Sana in Zukunft ein Provider wird für eine neue Krankenhaus Plattform und wir den Service erbringen können. Denn damit haben wir immer die Möglichkeit, es viel, viel, viel besser zu skalieren.

Jeremy Dähn

Wenn wir uns jetzt da wirklich einfach angucken, wir sehen: 80 Prozent der Klinik-Träger schreiben gerade rote Zahlen. Der MVZ-Bereich von vielen Klinik-Trägern schreibt rote Zahlen. Jetzt spulen wir zehn Jahre voraus. Transformation der Krankenhauslandschaft. Liebe Steffi, wer sind die Gewinner und wer sind die Verlierer der Transformation? Und warum?

Stefanie Kemp

Oh, das ist eine super schwere Frage. Wir wissen auch, dass viele Häuser, die kommunal getragen werden, unabhängig vom Ergebnis weiterleben werden. Es ist für mich immer die Frage, ist so ein Haus ein Gewinner? Wenn man nicht in der Lage ist, möglicherweise auf der Erlösstruktur, nämlich mit dem richtigen Angebot, sich selbst tragen zu können, muss ich die Frage zurückgeben: Würden wir das als Gewinner definieren? Ich hätte da so meine Zweifel. Ich glaube eher: Die Häuser, die tatsächlich darauf angewiesen sind, eine gute Auslastung zu bekommen, wirklich anders zu arbeiten, auch ganz viele andere Services anbieten. Möglicherweise sprechen wir mal von Wahlleistungen für Patienten. Vielleicht kann man auch die Auslastung anders gestalten – etwa Patienten, die flexibel sind, anders einzutakten. Und es kann eine hohe Transparenz in Bezug auf ihre Zahlen geben. Auch deshalb forciere ich die Diskussion um ein Datenökosystem so sehr. Wichtig ist es, einem Chefarzt, einem Oberarzt, auch einer Station und auch der Administration ihre Kennzahlen ad hoc täglich neu zu liefern, zu wissen, wie sie gegensteuern müssen. Ich glaube, wer das schafft, der wird zu den Gewinnern der Zukunft zählen. Transparenz generieren und wissen, wo der Handlungsbedarf steht. Und das ist ja auch das, was ich heute in diesen Alt-Systemen teilweise sehe, dass das alles im Blindflug passiert. Das ist ja eine weitere Komponente in dieser neuen Plattform, dass ich eben gleichzeitig mit den Daten werde ganz anders arbeiten können.

Jeremy Dähn

Ich danke dir, Steffi. Das war ein wirklich erfrischendes Gespräch, muss ich ehrlicherweise sagen, wenn man doch etwas stärker aus der Krankenhauslandschaft kommt, ist oder sich die letzten Jahre darin befindet, mal wirklich wieder diesen Blick von außen zu kriegen, von einer Expertin wie du es bist. Ich danke dir auch, Lisa, für das Gespräch und ich danke liebe Hörerinnen und Hörer, dass ihr dabei geblieben seid und gerne teilen den kma-Kompass-Podcast und wir freuen uns auf eine nächste Folge. Vielen Dank.

Stefanie Kemp

Herzlichen Dank. Einen schönen Tag noch.

Outro

Lisa-Marie Hofmann

So, liebe Hörerinnen und Hörer, jetzt sind wir schon wieder fast am Ende der Folge angekommen. Uns interessiert natürlich, wie es Ihnen gefallen hat. Daher nutzen Sie gerne die Gelegenheit und teilen Ihre Gedanken zu dem Thema mit uns. Zum Beispiel auf LinkedIn unter dem Beitrag bei KMA Online oder Sie schreiben uns einfach direkt als kma-Redaktion eine E-Mail. Die Links und Adressen dazu finden Sie immer in der entsprechenden Folgen Beschreibung. Bevor wir uns für heute verabschieden, aber noch mal die Frage an dich, Jeremy. Das klingt ja ganz schön visionär, was Steffi uns berichtet hat. Wie siehst du das denn?

Jeremy Dähn

Also, erst mal möchte ich ganz klar sagen, was für eine Power-Person. Ich kann mir einfach wirklich gut vorstellen, wie sie Mannschaften, wie sie Teams hinter sich vernetzt und ganz klar da ihre Vision nicht nur ausmalt, sondern da auch ganz klar vorangeht. Und ich höre ehrlicherweise schon Hörerinnen und Hörer, die sagen oder noch schlimmer unken als Bedenkenträger, das schafft sie doch sowieso nicht. Das ist doch total unrealistisch, was sie da vorhat. Denn was möchte sie machen? Sie möchte das KIS ganz klar reduzieren auf die Abrechnungszwecke dafür, wozu es ja eigentlich immer gemacht worden ist. Und sie möchte nicht nur, wovon viele darüber sprechen, eine Art Daten-Drehscheibe schaffen, sondern sie möchte im Grunde genommen eine ganz neue Vision aufmachen, wie wir arbeiten, dass Anwender*innenorientiert ist und im Grunde genommen dafür sorgt, dass Daten in diversen Microservices im Grunde genommen eingegeben werden. Und das Relevante wird dann im Grunde genommen überführt in ein KIS. Also das ist noch mehr als so eine Daten-Drehscheibe, sondern es geht wirklich darum, das KIS abzulösen. Manche unken das KIS im KIS, aber das wird es gar nicht sein, sondern es werden alles nur noch Microservices sein. Mit einer hohen Usability, mit einer Agilität, wie wir sie überall ehrlicherweise kennen, nur nicht in der Gesundheit.

Und warum ich deswegen ganz klar auch nicht diese Frage gestellt habe, was begegnest du diesen Bedenkenträgern? Ich glaube, sie wird ganz klar sagen, weil alle wünschen das und immer so zu agieren, wie wir das jetzt gemacht haben in der Vergangenheit bringt uns doch nicht weiter. Und ich glaube, die Wahrheit liegt doch da draußen. Wir wünschen uns das. Wir wünschen doch, dass Steffi Erfolg hat. Und das Zweite, der zweite wichtige Punkt ist, sie hat ganz klar gesagt, sie setzt das jetzt mit drei Krankenhäusern um. Und das Wichtige ist das, was sie da umsetzen wird. Das kostet nicht 5 Euro 50, sondern das ist wirklich teuer. Da muss Geld in die Hand genommen werden. Und das heißt, die gesamte Sana-Geschäftsführung glaubt doch daran. Sie hat drei Krankenhäuser, die da mitwirken werden. Das ist doch etwas, wo ich denke, da müssen wir dranbleiben, Lisa. Da sollten wir unbedingt dranbleiben, das zu sehen, wie sie das umsetzt. Und wenn sie das in zwei, drei Jahren umgesetzt hat, dann sagen wir doch alle Danke, dass du das geschafft hast und das wollen wir auch. Und wenn sie es nicht schaffen sollte, dann hat sie es doch versucht. Und im schlimmsten Fall müssen wir weiterhin an die Krankenhaus Informationssysteme gebunden sein, wie wir es jetzt sind.

Aber im besten Fall werden wir einen großen Schritt nach vorne gehen. Vielleicht oder im besten Fall dann auch gemeinsam mit den Krankenhaus-Informationssystem-Betreibern und wirklich mal ein System schaffen, das interoperabel ist, das offen ist, das mit verschiedensten Systemen kommunizieren kann und das absolut anwender*innen-freundlich ist. Und sicherlich wird es da auf dem Weg noch Reibungen geben und wird es Fragen geben im Bereich der Zertifizierung oder der Anbindung an Themen wie das Krebsregister, das sehr viele so noch gar nicht lösen konnten, das bis jetzt eben über die Krankenhausinformationssysteme abgedeckt wird. Aber ich wünsche doch, dass Steffi für das gesamte deutsche Gesundheitssystem, für die Interoperabilität Erfolg hat. Und das ist wirklich mein Thema. Es ist Visionär. Es ist das, was wir brauchen für Deutschland. Und ich wünsche mir, dass sie Erfolg hat. Und sie wird es doch jetzt beweisen mit drei Krankenhäusern.

Lisa-Marie Hofmann

Das ist doch mal ein richtig schönes Schlusswort. Und damit verabschieden wir uns auch für heute und hören uns aufgepasst erst am 9. Januar wieder zur vierten Folge der zweiten Staffel KMA Kompass. Wer bis dahin noch mehr zu den von uns besprochenen Themen lesen möchte, der sollte sich schnell noch für den KMA Newsletter anmelden. Hier gibt es am 19. Dezember eine Sonderausgabe mit unseren bisherigen Folgen und begleitenden Artikeln von KMA Online und Klinik Einkauf. Wenn ihr keine Folge verpassen wollt, dann abonniert unseren Podcast. Und natürlich freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Spotify, Apple Podcasts oder von wo auch immer ihr unseren Podcast hört. 

An dieser Produktion waren beteiligt Lisa-Marie Hofmann für Redaktion, Script, Aufnahme und Organisation, Anja Jan sowie Jeremy Dähn für Moderation und Nina Jenschke für Cover. kma Kompass ist eine Produktion der Georg Thieme Verlag KG.

SZ: Herr Lemke, Ihr Konzern hat 2022 drei Milliarden Euro Jahresumsatz und einen Millionengewinn erwirtschaftet. Ist es anständig, mit kranken Menschen so viel Geld zu machen?

Thomas Lemke: Zunächst muss man sagen, dass von diesen drei Milliarden Umsatz unterm Strich nur ein mittlerer zweistelliger Millionenbetrag als Gewinn bleibt. Und für dieses Geld erbringen wir ja eine Leistung, wir versorgen Patientinnen und Patienten in allen Ecken dieser Republik und sind auch im Ausland aktiv. Das ist eine enorme Verantwortung. Aber ich verstehe natürlich, worauf Sie hinaus wollen. Die große moralische Frage. Die berühmte Ethik.

Wie lautet die Antwort?

Interessanterweise wird mir diese Frage immer nur in Deutschland gestellt. Ich war gerade auf einer Konferenz, bei der sich Vertreter aus unterschiedlichen Ländern zu den aktuellen Entwicklungen in den Gesundheitssystemen ausgetauscht haben. Da kamen wir alle zu dem Ergebnis, dass Innovation und Versorgungsqualität dort am besten funktionieren, wo Anreizsysteme implementiert sind. Und dort, wo man planwirtschaftlich vorgeht, wo der Staat alles regelt und es keine wettbewerblichen Anreize gibt, ist die Versorgungsqualität deutlich geringer. Daraus ergibt sich die Antwort auf Ihre Frage. Wirtschaftlichkeit bringt bessere Versorgungsqualität für die Patienten und nutzt Ressourcen effizienter.

Gibt es eine Grenze, einen moralisch angemessenen Maximalgewinn?

Mit dem Vorwurf, zu viel Geld zu verdienen, werden immer nur die Klinikketten konfrontiert. Niemand würde auf die Idee kommen, Ärzten, Medizintechnik- und Pharmaunternehmen oder sonst irgendwem, der im Gesundheitssektor aktiv ist, das Recht abzusprechen, für seine Arbeit auch ordentlich entlohnt zu werden.

…das stimmt nicht immer...

Geld und damit Gewinn sind der Treibstoff des Fortschritts und der Veränderung. Trotzdem kann man sich als Gesellschaft natürlich darauf einigen, was angemessen ist und was nicht. Nehmen Sie das Beispiel der Bundesnetzagentur zur Mobilisierung von privatem Kapital für die Netzinfrastruktur. Da legt der Regulator fest, was eine angemessene Rendite sein könnte. Für den Gesundheitssektor wäre das sogar von Vorteil.

Wieso?

Das deutsche Gesundheitswesen ist in einer prekären Lage. Es gibt einen enormen Investitionsstau. Um das zu bewältigen, brauchen wir auch privates Kapital. Und mit einer klaren Renditeerwartung wird der ganze Sektor natürlich viel attraktiver für Geldgeber. Und die brauchen wir dringend, denn es geht in Deutschland rasant bergab. Der Staat hat es bisher nicht geschafft und wird es bei den aktuellen Rahmenbedingungen auch künftig nicht schaffen.

Ist das deutsche Gesundheitssystem wirklich in einem so schlechten Zustand?

Der unbegrenzte Zugang zur medizinischen Versorgung ist einmalig, und das ist auch gut so. Wir geben in Deutschland etwa 13 Prozent des Bruttoinlandsprodukts für das Gesundheitssystem aus, so viel wie kaum ein anderes Land. Aber was bekommen wir dafür? In den OECD-Rankings sind wir nur noch Durchschnitt. Das sagt doch schon alles: Das System ist unglaublich bürokratisch, überreguliert und damit ineffizient. Zudem leisten wir uns Doppelstrukturen in der Versorgung, dazu die dramatischen Mängel bei der Digitalisierung. Wenn Sie bei einer internationalen Konferenz sind und sagen, Sie kommen aus Deutschland - da ernten Sie Kopfschütteln und mittlerweile auch Mitleid.

Der Bundesgesundheitsminister will eine grundlegende Reform des Systems. Die Krankenhausgesellschaft, deren Vizepräsident Sie sind, legt sich seit Monaten quer. Wollen Sie gar keine Verbesserung?

Herrlich - jene, die die planwirtschaftlichen Ansätze des Ministers kritisieren, sind demnach wohl die Querulanten. Selbstverständlich wollen wir eine Reform. Es geht aber darum, das System sinnvoll zu reformieren und nicht mit wildem Aktionismus und einer Kopf-durch-die-Wand-Politik alles nur schlimmer zu machen. Man muss sich anschauen: Was sind die Gründe für diesen Absturz Deutschlands in den OECD-Rankings?

Und was sind die Gründe?

Einer ist, das gehört zur Selbstreflexion dazu, dass die vielen Mittel, die wir in das System einspeisen, natürlich auch Akteure anziehen, die versuchen, sich selbst zu optimieren.

Alle sind aufs Geld aus?

Im Gesundheitswesen finden Sie eine intrinsische Motivation, wie wohl in keiner anderen Branche, aber ja: Alle wollen auch angemessen entlohnt werden - die Apothekerin, die Pharmafirma, der niedergelassene Arzt und der Pfleger in unserem Krankenhaus. Das Problem ist vor allem strukturell. Wir sind das einzige Land der Welt, dass sich derartige Doppelstrukturen leistet: Einen gesamten ambulanten Sektor und einen stationären Sektor. Ein Patient geht bei uns zuerst mal zum Hausarzt. Der schickt ihn zum Kardiologen. Der Kardiologe entscheidet, ob er den Patienten selbst behandelt oder ins Krankenhaus schickt. Wenn er ins Krankenhaus kommt, heißt es, wir machen ein MRT und alle anderen Untersuchungen noch mal von vorn. Es werden doppelte und dreifache Ressourcen in Anspruch genommen. Man muss die komplette Behandlungskette neu strukturieren, statt einfach zu sagen, wir schreiben jedem einzelnen Krankenhaus vor, welche Leistungen es anbieten darf und welche nicht.

Ist das alles?

Nein, das zweite Problem ist, dass die Länder ihren Investitionsverpflichtungen nicht nachgekommen sind. Das ist eigentlich klar geregelt: Das Geld für den laufenden Betrieb eines Krankenhauses, also für die Behandlungen, kommt von den Krankenkassen. Die Investitionen zahlen die Länder. Das haben die aber jahrelang vernachlässigt, mit dem Ergebnis, dass viele Träger mit den Einnahmen, die für den laufenden Betrieb gedacht sind, auch die Investitionen stemmen mussten. Und jetzt wundern wir uns, warum das System kurz vor dem Zusammenbruch steht.

Was würden Sie tun?

Neben den Strukturveränderungen ist das Wichtigste, dass wir die Kultur des Misstrauens überwinden. Im deutschen Gesundheitssystem misstraut jeder jedem. Deshalb gibt es mittlerweile so viele Regeln, dass uns die Bürokratie über den Kopf gewachsen ist. Als es während der Pandemie darum ging, bestimmte Vorgaben außer Kraft zu setzen, damit wir das System am Laufen halten konnten, hatte im Bundesgesundheitsministerium kaum mehr einer den Überblick, welche Paragraphen denn dafür überhaupt ausgesetzt werden müssen. Das System ist Wahnsinn. Niemand blickt da noch vollständig durch.

Aber ohne Regeln geht es ja auch nicht.

Aber mit weniger Regeln ginge es. Lassen Sie uns beim Beispiel der Pandemie bleiben. Da hat man dann gesehen, dass doch alle zusammenarbeiten können, wenn es hart auf hart kommt. Dass man sich nicht gegenseitig belauern muss, sondern dass man alle an einen Tisch bringen und einfach schauen kann: Was brauchen wir, und wie kommen wir dorthin?

Machen Sie es doch mal ein bisschen konkreter.

Man kann doch sagen: Das ist unser Ordnungsrahmen, das ist das gesellschaftliche Ziel. Dann implementiert man Anreizsysteme, die jene Leistungserbringer belohnen, die Versorgung qualitativ hochwertig und rund um die Uhr aufrechterhalten. Dazu gehört, dass Lösungen nicht durch behördliche Regelungen gefunden werden, sondern durch die Menschen vor Ort. Man setzt also positive Leistungsanreize. Dann entsteht Vertrauen, Leistung wird belohnt und Bürokratie kann zurückgedrängt werden.

Vorhin sagten Sie, es gehe allen nur ums Geld.

Mit Geld könnte man die richtigen Anreize setzen. Stattdessen sehen wir in Deutschland viele Krankenhäuser, die von Insolvenzen betroffen oder zumindest gefährdet sind. Und ich verstehe den Gesundheitsminister so, dass das politisch gewollt ist, damit es am Ende weniger Krankenhäuser gibt. Das erschüttert mich nicht nur als Verantwortungsträger im System, sondern auch als Bürger, wenn wir meinen, unsere Strukturprobleme über Insolvenzen im Gesundheitswesen zu regeln. Das ist doch ein Armutszeugnis! Und es blendet die systemischen Risiken aus, die damit verbunden sind.

Gesundheitsminister Lauterbach argumentiert, seine Pläne für die Krankenhausreform würden Insolvenzen verhindern.

Bei diesem Amt - da geht es mir nicht um die Person - ist doch die entscheidende Frage: Bringt man Leadership auf die Straße? Wie kommuniziert man in Zeiten der größten Krise, des gesellschaftlichen Umbruchs? Kann man die Menschen mitnehmen und verschiedene Vorschläge zusammenbringen? Wenn man das nicht macht, dann braucht man sich nicht zu wundern, dass es Widerstand gibt. Sich einen Reformplan auszudenken und nicht einzubeziehen, was viele Kenner der Materie - vor allem die Praktiker - sagen, was sie vielleicht an Wissen einzubringen haben, erschwert eine Reform. Klar, die Politik stellt Regeln auf, aber diejenigen, die eine Transformation umsetzen müssen, das sind doch die Leute vor Ort, die bei den Patienten sind. Ohne die kann es nicht gelingen. Das muss ich doch wissen als Minister. Stattdessen wird das Gesprächsklima schwer belastet, mit sehr vielen Akteuren, auch auf Ebene der Bundesländer. Deshalb steckt das Transparenzgesetz jetzt auch im Vermittlungsausschuss von Bundestag und Bundesrat. Die Länder haben auf so etwas auch keine Lust.

Der Kernpunkt in Lauterbachs Plänen ist ein Wechsel in der Vergütung. Weg von den Fallpauschalen, also der Bezahlung pro Patient, hin zu mehr Vorhaltevergütung - die Kliniken sollen also dafür bezahlt werden, dass sie bestimmte Leistungen vorhalten. Dafür soll nicht jedes Haus alles machen. Halten Sie das nicht für richtig?

Grundsätzlich ist eine Fokussierung sinnvoll. Aber nach jetzigem Stand soll Geld nur umverteilt werden. Die Krankenhäuser erhalten demnach 40 Prozent ihres Budgets für Vorhaltung und 20 Prozent für die Pflege. Das sind also quasi fixe Posten. Dann bleiben ja immer noch 40 Prozent, die leistungsabhängig vergütet werden. Was, glauben Sie, bedeutet das für die kleineren Kliniken auf dem Land? Die müssen für die 40 Prozent noch mehr strampeln als bisher, weil sie ja weniger Leistungen anbieten sollen. Das Konzept ist einfach nicht zu Ende gedacht. Was für Großstädte wie Berlin oder München gilt, passt oft nicht für den Bayerischen Wald oder die Eifel. Man müsste kleinen Häusern auf dem Land mehr Vorhaltung bezahlen und die großen Kliniken, die ohnehin immer voll sind, mehr nach Leistung.

Was passiert, wenn die Reformpläne des Gesundheitsministers scheitern?

Das bleibt Spekulation. Denn die Frage ist doch, welche Art von Reform? Außerdem löst diese Reform nicht die aktuell drängenden Fragen. Welche Kliniken wird es überhaupt noch geben, wenn die Reform wirksam wird? Aktuell sieht es so aus, dass es weiter bergab geht. Wir brauchen mehr Sinn für Realität und weniger Ideologie.

Klinikkonzerne haben in Deutschland nicht unbedingt ein positives Image. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Das Image liegt nicht an der medizinischen Qualität, die ist überdurchschnittlich. Aber man braucht in Deutschland immer Schuldige. Die Verantwortung für Fehlentwicklungen im Gesundheitswesen, besonders bei den Krankenhäusern, lädt man deshalb bei den Konzernen ab. Das sind die, die nur diesen vermeintlich bösen Profit wollen. Durch dieses Narrativ, das von Teilen der Politik genährt wird, ist das Verhältnis zwischen der Branche und der Öffentlichkeit schon belastet.

Natürlich geht es um Infrastruktur, Prozesse, Richtlinien und Risikoanalysen. Aber ganz wichtig ist der Mensch – die Kolleginnen und Kollegen der Sana Kliniken. Der Mensch kann sowohl Schwachstelle sein oder eben auch eine ganz wichtige Firewall. Wir sind dabei, ein Bewusstsein für IT-Sicherheit zu schaffen. Wir haben einheitliche und verpflichtende Security-Awareness-Schulungen aufgesetzt. Zielgruppe sind Personal für Verwaltung, aber eben auch das medizinische und pflegerische, da hier insbesondere kritische Informationen verarbeitet werden. Klar ist aber auch: IT-Sicherheit muss für die Beschäftigten einfach sein. Das ist unsere Aufgabe, die Prozesse handhabbar zu gestalten. Bei all dem muss man zwei Sachverhalte verstehen: Teile der Gesundheitsbranche zählen zur kritischen Infrastruktur in Deutschland und es gibt kaum sensiblere Daten als Patientendaten. Also: Sicherheit, Verfügbarkeit, Wirtschaftlichkeit und einfache Bedienung müssen Hand in Hand gehen.

Welche Technologie wird Ihre Arbeit in Zukunft massiv verändern?

Künstliche Intelligenz: dieses Thema wird derzeit als ganz großes Chancen-Thema diskutiert. Und das ist es –  gerade mit Blick auf IT-Security. KI wird uns helfen, Bedrohungen besser zu erkennen, schneller und auch automatisch reagieren zu können. Zugleich werden auch Angreifer KI für ihre kriminellen Zwecke nutzen. Künftig wird KI genutzt werden, um Schwachstellen bei uns zu finden. Auch für Phishing-Angriffe kann KI sicherlich eingesetzt werden. Daher wird es sehr spannend, wie KI unter ethischen Gesichtspunkten weiterentwickelt wird und sich die Produktwelt in der IT-Sicherheit verändert.

Welchen Fehler werden Sie kein zweites Mal machen? 

Ich will es positiv formulieren: IT- und Informationssicherheit ist eine Team-Leistung. Dazu müssen ganz viele Partner in einem Unternehmen – und gerade in einem Konzern – eingebunden sein. Dazu ist es notwendig, IT- und Informationssicherheit als integriertes Managementsystem zu verstehen, das nur dann funktioniert, wenn insbesondere Datenschutz, Qualitätsmanagement, Governance, Compliance und Risikomanagement am selben Ende des Strickes ziehen. Gleichzeitig: Entscheidungsprozesse dürfen nicht „over engineered“ und zu komplex sein. Ansonsten werden Innovationen negativ beeinflusst, man verliert den Anschluss zum Markt und schlussendlich den Kampf gegen Cyberkriminalität.

Was würden Sie sich von der Politik wünschen, damit in Unternehmen in Deutschland mehr IT-Sicherheit einkehrt?

Als Unternehmen der Gesundheitsbranche haben wir aufgrund der Verarbeitung von sensiblen Informationen ein enorm hohes Eigeninteresse an hoher IT-Sicherheit. Aber wir müssen auch konstatieren: Generell müsste in Deutschland der Reifegrad für IT-Sicherheit höher sein. Daher muss die Gesetzgebung strenger werden, um ein höheres Sicherheitsniveau zu erreichen. Wir brauchen strengere Standards und Vorschriften sowie Verpflichtungen zu Zertifizierungen oder Auditpflichten. Und es braucht auch die notwendigen finanziellen Ressourcen, diese Sicherheitsstandards im laufenden Betrieb aufrecht erhalten zu könne. Mit Blick aufs Gesundheitswesen: Es ist schön, wenn jeder sechste Euro im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes für Sicherheit ausgegeben werden soll. Aber: Investition ist nur die eine Seite der Medaille. Es kommt auf den sicheren Betrieb der Systeme an. Dafür braucht es Personal, das am Arbeitsmarkt – wenn überhaupt - derzeit nur zu hohen Preisen zu bekommen ist. Das wird allerdings bei der Vergütung von Gesundheitsleistungen nicht angemessen berücksichtigt.

Die Fragen stellte Andreas Schulte

Gesundheitsdaten sind ein wertvolles Gut. Dürfen wir sie auswerten, lernen wir mit Krankheiten besser umzugehen. Die Daten geben tiefe Einblicke in die Privatsphäre eines Patienten: Alter, Geschlecht, Vor- und Nebenerkrankungen, Schlaf- und Ernährungsgewohnheiten, angewandte Therapien. Diese Daten müssen entsprechend geschützt werden. Wichtig ist aber auch, sie in anonymisierter Form Wissenschaft und Forschung zur Verfügung zu stellen. Wird dieser Datenschatz gehoben, können Therapieansätze und Behandlungsmethoden deutlich verbessert werden – zum Wohle aller Menschen. 

In der Pandemie haben wir gelernt: Wir können essentiellen Bedrohungen nur schnell und effizient begegnen, wenn wir die Behandlungsinformationen in großem Umfang an Wissenschaftler weiterlei-ten. Gesundheitsdaten werden in der Forschung bereits ausgewertet, allerdings sind diese Daten meist auf einen kleinen Patientenkreis begrenzt. Warum aber werden die grundsätzlich in Deutschland verfügbaren Daten nur zu einem extrem geringen Anteil genutzt? 
 

Bislang strikte Trennung von Patientendaten

Zunächst: Nicht alle von der Forschung benötigten Daten liegen in jeder Klinik in digitaler Form vor. Im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes wird die digitale Erfassung derzeit erweitert. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Daten in einheitliche Formate überführt werden. Aktuell speist nahezu jede Praxis, jedes MVZ, jedes Klinikum, jede Reha-Einrichtung einen eigenen Datenpool. Die Daten eines Patienten, dessen Krankheit beispielsweise beim Hausarzt, beim Facharzt, im Krankenhaus und anschließend in einer Rehaklinik behandelt wurde, liegen strikt getrennt voneinander vor. Sie dürfen nur bei expliziter individueller Einwilligung des jeweiligen Patienten an alle Beteiligten oder nach Maßgabe bestimmter gesetzlicher Vorgaben zusammengeführt werden. Das bedeutet: Die Chance, diese übergreifenden Daten zu nutzen, ist gering. 

Doch gerade diese sektorenübergreifenden, aus der jeweiligen Behandlung gewonnenen Informationen bieten ein enormes Potential für Analysen komplexer Behandlungsverläufe und den daraus resultierenden Therapieerfolgen. So liegen dem Klinikarzt Informationen zum Behandlungserfolg mehrere Monate nach der Entlassung häufig nicht vor – gegebenenfalls aber dem Hausarzt, der Reha oder der Pflegeeinrichtung. 
 

Gesundheitsdatennutzungsgesetz: Gut gemeint, zu kurz gesprungen

Bereits jetzt gibt es einen Datenschatz. Aber wie können wir diesen heben, „historische“ Patientendaten nutzen und für die Forschung bereitstellen? Praktisch bleibt dem einzelnen Krankenhaus derzeit wohl nur die Chance, die Patienten der vergangenen Jahre anzuschreiben und um ihre Einwilligung zu bitten. Im Falle deren Ablebens beginnt der Streit um das postmortale Persönlichkeitsrecht. Wirklich vielversprechend ist dieser Weg nicht. 

Zurzeit wird das Gesundheitsdatennutzungsgesetz vielerorts diskutiert. Es hat zum Ziel, Gesundheitsdaten für Wissenschaft und Forschung verfügbarer zu machen. Es wird hoffentlich einige Hürden abräumen. Ob die im Gesetz enthaltenen Veränderungen ausreichen, zeitnah eine deutlich bessere Datengrundlage bereitzustellen, ist noch offen – darf aber stark bezweifelt werden. Es spiegelt die Wirklichkeit der aktuellen Versorgungslandschaft nur unzureichend wider. Wie schon so oft sieht das Gesetz als klassischen Leistungserbringer ein Landkrankenhaus in eigener Trägerschaft vor. Der Datenschatz eines Gesundheitsdienstleisters wie Sana mit 120 Gesundheitseinrichtungen, davon 44 Kliniken, wird dabei außeracht gelassen. Das Gesetz ist gut gemeint, aber leider viel zu kurz gesprungen. Eine vergebene Chance. 

Was sind aktuelle Herausforderungen, die Ihren Mitarbeitenden im Alltag in den Sana-Kliniken begegnen?

Die Herausforderungen im klinischen Alltag sind für unsere Mitarbeitenden seit Jahren immer noch dieselben. Es herrscht ein großer Fachkräftemangel in Kombination mit einer großen Bürokratie in den Behandlungs- und Versorgungsprozessen. Immer noch gibt es viel zu viele Prozess- und Medienbrüchen, was dazu führt, dass immer noch sehr viel manuell erfasst und dokumentiert wird. Jeder klinische Auftrag, sei er auch noch so simpel, erzeugt eine Kette von administrativen Aufgaben. Für das Röntgen eines Torax muss die Untersuchung angefordert, zeitlich geplant und durchgeführt werden, ein Patiententransport organisiert, ein Befund erstellt, validiert und archiviert sowie an den Patienten kommuniziert werden. Anschließend wird die Untersuchung auch noch abgerechnet. Moderne Medizin ist ein komplexes System, das die Interaktion der unterschiedlichen Berufsgruppen, Daten, Prozesse und Systeme erfordert. Viele IT-Systeme sind dazu heute nicht in der Lage, da Daten-Schnittstellen entweder nicht untereinander kompatibel oder auch nicht vorhanden sind. Die klinischen Prozesse und Abläufe sind dadurch oftmals gestört, das manuelle, zeitintensive Erfassen und Übertragen von Daten durch die Mitarbeitenden ist die Folge. Bei der Behandlung und Versorgung unserer Patienten fehlt diese Zeit. In Summe führt dies bei allen an der Behandlung und Versorgung Beteiligten zu einer Mehrbelastung.

Wie, glauben Sie, können digitale Anwendungen und Services dabei unterstützen, diese Herausforderungen zu lösen?

Anhand der Patient Journey von ambulant über stationär bis rehabilitativ sind wir fachdisziplinübergreifend dabei, die Behandlungs- und Versorgungsprozesse neu zu denken und in den Regionen, in denen wir tätig sind, zu etablieren. Kernbausteine dabei sind strukturierte Daten, sektorenübergreifende und ubiquitäre Datennutzung, automatisierte Prozesse und entscheidungsunterstützende Systeme. Die Fördermittel des Krankenhauszukunftsgesetzes, KHZG, werden uns dabei helfen, einen Teil des Fundaments dafür zu bauen.

Welche Ziele verfolgt die Klinik insgesamt durch das Vorantreiben der eigenen Digitalisierung, sprich der Nutzung digitaler Tools und Services im Klinikalltag?

Digitalisierung und Tools sind ja kein Selbstzweck. Sie sollen dabei helfen, die Qualität der Versorgung für die Patientinnen und Patienten zu erhöhen. Das gilt sowohl für die medizinische Qualität als auch für den Service rund um einen medizinisch oder pflegerisch notwendigen Termin. Bei unseren Vorhaben liegt dabei ein Fokus auf der in unserem Sana-Sprachgebrauch verwendeten „externen Digitalisierung“. Das ist die enge, digital getriebene Verzahnung der ambulanten und stationären Versorgung, z. B. durch die Etablierung telemedizinischer Zentren und Patientenportale. Der zweite Fokus liegt auf der „internen Digitalisierung“. Damit meinen wir das papierlose Krankenhaus: die vollständige Digitalisierung und Automatisierung der klinischen Abläufe, Prozesse und Daten. Im Diagnose- und Behandlungsverlauf werden alle benötigten Daten in digitaler, strukturierter Form zur Verfügung stehen.

Setzen Sie bei Ihren Digitalisierungsprojekten auch auf Cloud-Lösungen? Und wenn ja: Welche Vorteile sehen Sie hierbei?

Wir haben das in anderen Branchen erlebt: Cloud-Lösungen erhöhen die Datensicherheit, erlauben effizientere Prozesse und bieten Skalierbarkeit. Auch wir sehen in der Nutzung von Cloud-Lösungen viele Vorteile. Unter anderem bietet uns die Cloud die Möglichkeit, den Fokus in unserer IT neu zu bestimmen: weg von dem bisherigen, sehr personalressourcen-intensiven On-Prem-Betrieb in unseren Rechenzentren. Damit einher geht die Umwidmung von Personalressourcen und ein Up-Skilling hin zur Business-Prozess- und Datenmodellierung in unseren Einrichtungen. Diese Veränderung ist nach unserer Einschätzung auch im Gesundheitswesen längst überfällig. Vorausgesetzt natürlich, dass Software-as-a-Service- und Cloud-Nutzung datenschutzkonform erfolgen.

Welche Digitalisierungsvorhaben setzen Sie mit Doctolib um? Welche Ziele haben Sie sich hierbei gesteckt?

Mit Doctolib realisieren wir drei Bausteine unseres zukünftigen Patientenportals MeineSana: ambulantes und stationäres Terminmanagement, strukturierter Dokumentenaustausch und Videosprechstunde. Eines der Ziele ist weniger Administration und mehr Zeit am Patientenbett – letztlich mehr Qualität mit weniger Aufwand. Zudem werden die Patientinnen und Patienten mit der Anwendung ihre Termine unabhängig von Ort und Zeit buchen und Videosprechstunden vereinbaren können. Darüber hinaus erhalten sie die Möglichkeit, vorab wichtige Informationen und Dokumente mit den Ambulanzen und dem Krankenhaus zu teilen. Zuweisende Ärztinnen und Ärzte können stationäre Aufnahmen buchen, die Termine mithilfe von Anamnesebögen und Dokumenten- Uploads vorbereiten und alle relevanten Informationen während und nach der Behandlung teilen und darauf zugreifen.

Was glauben Sie, wie die Patientinnen und Patienten auf die neuen Tools und Services reagieren werden?

Es wird bei uns und bei den Patientinnen und Patienten sicherlich eine Gewöhnungsphase geben. Derzeit machen wir die Erfahrung, dass diese Services nach kurzer Zeit als Selbstverständlichkeit wahrgenommen werden und man sich nach einiger Zeit fragt, wie es je hatte anders laufen können. Dabei spielt das Alter keine Rolle.

Die für uns gute Nachricht ist: Wir bei Sana hatten Ende vergangenen Jahres ziemlich genau so viele Auszubildende wie im Jahr zuvor. Das könnte uns freuen, ist doch die Anzahl der Auszubildenden in der Pflege im vergangenen Jahr um sieben Prozent gesunken. Mittlerweile spüren aber auch wir den Abwärtstrend. Das ist erst der Anfang: Das Institut der deutschen Wirtschaft prognostiziert, dass bis 2035 mehr als 300.000 stationäre Pflegekräfte fehlen werden. Und uns fehlen jetzt schon Hände … und in Zukunft noch viel mehr das nicht nur in der Pflege, auch bei Ärzten.

Einige Klinikmanager mögen jetzt denken, dass sie gerne die Probleme des Jahres 2035 hätten. Voraussetzung wäre, dass es das Haus noch gibt. Dessen können sich aber viele Häuser gar nicht mehr sicher sein – egal in welcher Trägerschaft. Zwei von drei Kliniken sehen ihre Existenz gefährdet, hat das Deutsche Krankenhausinstitut (DKI) vor Kurzem ermittelt. Kaum ein Krankenhaus kann seine Ausgaben aus den Einnahmen decken,

Insolvenzen werden vom zuständigen Bundesminister als normal hingenommen. In der DKI-Umfrage gaben nur elf Prozent der Befragten an, durch die Krankenhausreform mehr Personal gewinnen zu können. Die avisierte Reform – was auch immer da wirklich kommen mag – ist bereits jetzt ein Jobkiller. Die Botschaft landauf, landab ist doch die: Es wird eine namhafte Anzahl an Krankenhäusern kurz- und mittelfristig nicht mehr existieren. Wen soll die Branche denn da wirklich für die Ausbildung in der Pflege gewinnen können und auch manch angehender Student wird überlegen, ob er oder sie Medizin überhaupt studieren soll.

Längst sind die Recruiter im Kosovo, in Albanien, auf den Philippinen und in Brasilien unterwegs. In manchen Kreisen Deutschlands wird noch über Fachkräfteeinwanderung diskutiert. Diesen Personen sei ein Blick in die Realität der Pflege angeraten – ohne diese ausländischen Fachkräfte sähe es auf den Stationen noch viel dramatischer aus. Wir bei Sana haben uns vor Kurzem darüber gefreut, dass die Landessiegerin Schleswig-Holstein des Wettbewerbs „Deutschlands beste Pflegekraft“ aus unserem Lübecker Haus kommt. Es wird kaum wundern: Margie Baruela ist eine Philippinin. Es wird uns allerdings nicht gelingen, ausreichend Margies zu gewinnen.

Einer der großen Stellhebel ist der Bürokratieabbau. Rund ein Drittel der Arbeitszeit ist gefüllt mit Administrations- und Dokumentationspflichten. Statt Abbau von Bürokratie erleben wir einen Aufbau. Das geplante Krankenhaustransparenzgesetz bringt noch mehr Bürokratie. Dabei gibt es bereits heute umfassende Informationen über die Personalausstattung der Fachabteilungen und über Qualitätsindikatoren in der Leistungserbringung – sei es bei der Deutschen Krankenhausgesellschaft oder der Initiative Qualitätsmedizin.

Der zweite große Stellhebel ist die Digitalisierung beziehungsweise Transformation. Denn: Ein bescheidener Prozess wird auch digitalisiert ein bescheidener Prozess bleiben. Es geht also darum, Prozesse neu zu denken, die dann digital unterstützt werden. Das Krankenhauszukunftsgesetz wird sicherlich positive Effekte zeigen, wie auch die Einführung der elektronischen Patientenakte. Vielleicht wird die helfende Hand bei der Essensausgabe oder anderen Aufgaben künftig auch mal die eines Roboters sein. Die Hände der Pflegenden müssen künftig viel seltener Kugelschreiber halten, dafür hoffentlich häufiger die von Patienten.

Der Beitrag ist zuerst erschienen in “f&w - Führen und Wirtschaften im Krankenhaus” im September 2023