Integrierte Versorgung ist für Sana kein Zukunftsthema mehr, sondern Teil des Arbeitsalltags. Sana entwickelt sich vom reinen Krankenhausbetreiber zum integrierten Gesundheitsdienstleister, der ambulante, stationäre und präventive Angebote sinnvoll verbindet. Ziel ist es, Patientinnen und Patienten über alle Versorgungsstufen hinweg besser zu begleiten und Abläufe effizienter zu gestalten.

Höhere Patientenzufriedenheit

Ein wichtiges Praxisbeispiel ist das Projekt in Templin: Dort wurde das Sana-Krankenhaus im Rahmen des Innovationsfonds zu einem Ambulant-Stationären Zentrum (ASZ) weiterentwickelt. Ambulante Versorgung, stationäre Leistungen, Notfallstrukturen und Beratung sind eng verzahnt. Die Ergebnisse sind positiv: weniger unnötige stationäre Aufenthalte, bessere Abstimmung zwischen den Bereichen und eine höhere Patientenzufriedenheit. Gleichzeitig zeigt das Projekt, dass neue Versorgungsmodelle verlässliche Finanzierungsstrukturen brauchen.

Orientierung am regionalen Bedarf

Auch in regionalen Gesundheitsnetzwerken – etwa in Südbrandenburg und im Landkreis Leipzig – setzt Sana auf enge Zusammenarbeit zwischen Kliniken, medizinischen Versorgungszentren und weiteren Partnern. So entsteht Schritt für Schritt eine sektorenübergreifende Versorgung, die sich stärker am tatsächlichen Bedarf der Regionen orientiert.

Hier finden Interessierte den vollständigen Gastbeitrag:

Gesundheit vernetzen: Wie integrierte Versorgung Realität wird – kma Online

Die problematische Konsequenz sind gesetzlich erfüllte Vorgaben, aber keine garantierte Versorgungsqualität. Damit droht das Gesundheitssystem an seinem eigenen Regulierungsaufwand zu erlahmen, während echte Systemveränderungen ausbleiben. Es gibt einen erhöhten Verwaltungsaufwand, jedoch ohne erkennbaren Nutzen für die Versorgung. Dabei sind sich doch die Verantwortlichen einig, dass die überbordende Bürokratie abgebaut werden muss. 

Eine patientenzentrierte Versorgung braucht Ergebnisqualität. Sie beantwortet zentrale Fragen zur Wirkung einer Behandlung auf Gesundheit, Teilhabe und Lebensqualität. Ergebnisqualität schafft Orientierung – für Patientinnen und Patienten, für Leistungserbringer sowie für die Systemsteuerung. Vor allem aber ist die messbare Überwachung der Ergebnisqualität die Grundlage zu deren Verbesserung. Ergebnisindikatoren ermöglichen differenzierte Analysen und eine bedarfsgerechte Steuerung medizinischer und pflegerischer Leistungen. Dabei geht es um mehr als nur Mortalitäts- oder Komplikationsraten. Die seit vielen Jahren von mehr als 500 Kliniken praktizierte IQM-Methodik zeigt beispielsweise, dass sich die Ergebnisqualität anhand bestehender Routinedaten valide, kontinuierlich und ohne zusätzliche Dokumentationslast messen 
lässt. In Deutschland nutzen über 1.200 Krankenhäuser die von IQM entwickelten German Inpatient Quality Indicators (G-IQI). In der Schweiz werden diese in Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Gesundheit (BAG) in die Swiss Inpatient Quality Indicators (CH-IQI) überführt. Diese breite Anwendung zeigt: Die Ergebnisqualität ist etabliert und umsetzbar.

Patientenperspektive endlich berücksichtigen 

Ein zukunftsfähiges Qualitätsverständnis schließt die Perspektive der Patientinnen und Patienten mit ein. Beispiele hierfür sind Patient-Reported Outcome Measures (PROMs) und Patient-Reported Experience Measures (PREMs). Diese Instrumente sind zentrale Bausteine des Value-Based Healthcare (VBHC)-Ansatzes und ermöglichen es, mit vorhandenen Ressourcen die bestmöglichen Ergebnisse aus Sicht der Patientinnen und Patienten zu erzielen. PROMs wirken auf mehreren Ebenen:

• Auf der Mikroebene unterstützen sie das Behandlungsteam dabei, Therapien individueller zu gestalten.
• Auf der Mesoebene helfen sie Einrichtungen, interne Prozesse gezielt zu verbessern.
• Auf der Makroebene schaffen sie eine valide Grundlage für sektorübergreifende Vergleiche und fördern Benchmarking sowie Innovation. 

Gleichzeitig zeigt die Praxis in IQM-Pilotprojekten, dass die Umsetzung von PROMs und PREMs anspruchsvoll ist 
– insbesondere unter den Rahmenbedingungen aktueller Reformvorgaben wie dem Krankenhaustransparenzgesetz. Dennoch ist ihre Einführung unverzichtbar. Politik und Selbstverwaltung sollten diese Innovationen gezielt fördern, damit sie ihre Wirkung entfalten können. Ergebnisqualität ohne Patientenperspektive bleibt unvollständig. 

Die IQM blickt auf fast zwei Jahrzehnte Erfahrung in der systematischen Nutzung von Routinedaten zur Qualitätsmessung zurück. Der Einsatz dieser Daten – ohne Zusatzaufwand für die Krankenhäuser – ermöglicht eine faktenbasierte Bewertung der Versorgung. Dies steht im Gegensatz zu vielen bestehenden Dokumentationspflichten, die als bürokratisch, redundant und wenig nutzenstiftend empfunden werden. Die IQM-Methodik verzichtet auf zusätzliche Dokumentationspflichten und setzt stattdessen auf Effizienz. Ein zentrales Element ist das Peer-Review-Verfahren: Auffälligkeiten in der Ergebnisqualität werden im kollegialen Dialog analysiert, jedoch nicht sanktioniert. Es fördert eine nachhaltige Qualitätsentwicklung und stärkt die Eigenverantwortung der Krankenhäuser. Damit die Ergebnisqualität wirksam zur Steuerung des Gesundheitssystems beitragen kann, sind verlässliche politische Rahmenbedingungen notwendig. 

Die Ergebnisqualitätsmessung muss als zentrales Steuerungsinstrument gesetzlich verankert werden, ebenso wichtig sind validierte Indikatoren. Zudem ist auch die sektorenübergreifende 
Nutzung vorhandener Routinedaten und die Förderung etablierter Verfahren wie Peer Reviews unverzichtbar. Die Ambulantisierung ist ein erklärtes Ziel der aktuellen Reform und birgt Potenzial für Effizienzgewinne. Durch die Verlagerung vormals stationär erbrachter Leistungen in den ambulanten Bereich können die Gesundheitsausgaben reduziert werden. Diese Effizienzsteigerung darf jedoch nicht zulasten der Versorgungsqualität oder gar der Patientensicherheit gehen. Daher muss auch in der ambulanten Medizin ein systematisches und fortlaufendes Monitoring der Versorgungsqualität ein zentrales Element zur Sicherstellung einer hohen Versorgungsqualität etabliert werden. Dazu gehören die Sicherstellung personeller Ressourcen und erforderlicher Sachmittel sowie die Beachtung aktueller wissenschaftlicher Standards mit Einhaltung geltender Leitlinien und transparenter Indikationsstellung als partizipative Entscheidungsfindung (Shared Decision Making). 

Auch die Evaluation der Behandlungsergebnisse anhand objektiver klinischer Daten sowie patientenseitig gemeldeter Outcomes und Erfahrungen (Patient- 
Reported Outcomes und Experiences) sollte zur Erfassung der Versorgungsqualität erfolgen. 

Auch finanziell eine Frage der Fairness 

Qualität muss sich lohnen, auch finanziell. Wer nachweislich gute Ergebnisse erzielt, sollte dafür auch Anerkennung erfahren. Das bisherige DRG-System belohnt die Menge und nicht die Qualität. Dabei kann auf vielfältige Erfahrungen aus dem Ausland zurückgegriffen werden. In ein differenziertes und idealerweise lernförderndes Vergütungsmodell muss die erreichte Ergebnisqualität einfließen, ohne Fehlanreize zu setzen. Dies kann zur Stabilität der Beiträge und zur Effizienz der gesetzlichen Krankenversicherung beitragen. 

Für eine Integration der Ergebnisqualität sind Veränderungen notwendig. Die Erfahrungen der Reformen der vergangenen Jahrzehnte zeigen, dass es ohne Anreizsysteme kaum Veränderungen im deutschen Gesundheitssystem gibt. Ein Wettbewerb um Qualität kann hier ein Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung sein. Für eine bessere Versorgung braucht es Veränderungen: relevante Outcome-Indikatoren, gesetzliche Vorgaben und ein Umdenken hin zu ergebnisorientierter Steuerung. Krankenhäuser, die heute schon messen, brauchen keine neuen Pflichten, sondern politische Anerkennung, Verlässlichkeit und Unterstützung. Dazu braucht es Mut, Investitionen und die Bereitschaft, überkommene Denk- und Steuerungsmuster hinter sich zu lassen.

Dr. Jens Schick 
Präsident des Vorstandes 
Initiative Qualitätsmedizin (IQM) 
Vorstand der Sana Kliniken AG

Dr. Claudia Winklmair 
Geschäftsführung 
Initiative Qualitätsmedizin (IQM)

Prof. Ralf Kuhlen 
Vorsitz Wissenschaftlicher Beirat 
Initiative Qualitätsmedizin (IQM) 
Chief Medical Officer Fresenius Group

Dieser Beitrag ist zuerst im Fachmagazin  f&w  “führen wirtschaften im Krankenhaus” am 1. Oktober 2025 erschienen.

Wir starteten in 2009 als Club der Mutigen damals, eine kleine Gruppe von Trägern, die gesagt haben: Wir stehen für das Thema Ergebnisqualität, wir stehen für das Thema Transparenz und stehen für das Thema Verbesserung von Qualität. Und die letzten Jahre ist IQM tatsächlich rasant gewachsen.

Wir sind mittlerweile mit knapp 500 Kliniken der größte Zusammenschluss von Anbietern, die sich dem Thema Qualität widmen und decken mittlerweile 40 Prozent der deutschen Krankenhausfälle ab und knapp 35 Prozent der Schweizer Krankenhausfälle. Das heißt: ein deutliches Abbild der jeweiligen Krankenhausstrukturen in den Ländern.

Wir haben ja tatsächlich das Thema Ergebnisqualität, das Gründungsgen der IQM, und soll und wird es auch bleiben. Das heiß: Wir messen Qualität, wir veröffentlichen Qualität, Qualitätsdatentransparenz. Und ein weiteres wichtiges Instrument: das Thema Peer Reviews zur Verbesserung der Qualität. Das heißt: kollegiale Beratung. Und das sind eigentlich nach wie vor heute die drei Kernelemente von IQM.

Was wir die letzten Jahre gemacht haben? Wir haben geguckt, was passt denn noch dazu und haben verschiedene Pilotprojekte gemacht, zum Beispiel im Bereich der Nachhaltigkeit, zum Beispiel im Bereich der Patientenperspektive und zum Beispiel im Bereich der PROMs und wir werden uns die nächsten Wochen und Monate gut anschauen, gemeinsam mit den Vorstandskollegen, gemeinsam mit den Beiratsmitgliedern, was wir von diesen Themen auch zukünftig in die IQM-Welt bringen können und dann möglicherweise mit einer breiteren Basis als es heute im Pilotprojekt der Fall ist.

Wenn Sie sehen, was aktuell auch auf Bundesgesetzebene passiert, ist das Thema Qualität im Moment nicht besonders präsent. Also, uns würde schon freuen, wenn wir das Thema - und das ist klares Ziel - auch das Thema Qualität, A, wieder deutlich mehr in den Fokus bringen und B, auch als IQM dazu Initiativen leisten, Beiträge leisten, tatsächlich das Thema Qualität für Kliniken als eines der wichtigsten Parameter in den Vordergrund zu stellen und davon wissen wir die letzten Jahre tatsächlich politisch zumindest die richtigen Initiativen und wenn man sieht, was Herr Lauterbach jetzt mit seinem Klinikatlas auf den Weg gebracht hat, bin ich mir sicher: Das ist nicht der richtige Weg und dafür stehen auch nicht die 500 IQM-Kliniken.

Das ist der Hauptantrieb unserer Mitglieder. Warum machen die Mitglieder das? Es ist ja das Thema tatsächlich Qualitätsverbesserung und die Patientenperspektive und das wollen wir die nächsten Jahre natürlich auch weiter einbringen, auch in politische Diskussionen einbringen und auch weiter in die Krankenhäuser reinbringen, um das Thema auch die Gruppe größer zu machen, Wachstum zu generieren, weil je mehr sich beteiligen an einer Qualitätsinitiative, die freiwillig ist, was mit Sicherheit eine Besonderheit von IQM ist, die Häuser veröffentlichen auch freiwillig ihre Qualitätsdaten, dass wir das weiter tatsächlich voranbringen werden.

Ich glaube, der erste Vorteil ist das Thema tatsächlich Ergebnismessung durch Routine-Daten, weil wir gesagt haben, es soll möglichst wenig Aufwand in den Kliniken bedeuten, weil wir heute schon total viel Bürokratie in den Kliniken haben für Mediziner, für Pflegekräfte, also einfach. Dann das Thema Transparenz, was auch eine Verpflichtung ist, da kann sich auch keiner rausnehmen. Und das Dritte ist durch die Peer-Reviews Verbesserung im Alltag, aber im Sinne einer kollegialen Beratung, um tatsächlich das Thema Qualität, patientenorientiert zu einer Verbesserung zu bringen.

Der 1973 im westfälischen Ibbenbüren geborene Jens Schick absolvierte sein Studium der „Betriebswirtschaft in Einrichtungen des Gesundheitswesens“ an der Fachhochschule Osnabrück und schloss dieses im Jahr 2000 als Diplom-Kaufmann (Dipl.-Kfm.) ab. Im Jahr 2002 erwarb er den Master of Public Health (MPH) an der Universität Bielefeld. 2004 wurde er an der Universität Münster zum Dr. rer. medic. promoviert. Thema seiner Dissertation war die „Vorbereitung der deutschen Krankenhäuser auf die DRG-Einführung“.

Seine ersten beruflichen Führungspositionen übernahm Dr. Jens Schick im Münsterland beim Evangelischen Krankenhaus Johannisstift Münster gGmbH. Im Jahr 2005 wechselte er zur Sana Kliniken AG. Dort war er zunächst als Geschäftsführer der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH tätig und übernahm anschließend mehrere leitende Funktionen in Sachsen, Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern. In den Jahren 2013/14 verantwortete er als erster Geschäftsführer das bis dahin größte von Sana übernommene Krankenhaus, das Sana Klinikum Offenbach. Seit Juli 2014 ist Dr. Jens Schick Mitglied des Vorstands der Sana Kliniken AG.

Verantwortungsbereiche bei Sana

• Krankenhäuser und Managementhäuser
• Medizinische Versorgungszentren und Med360°
• Pathologie
• Medizin und Prozesse
• Pflege
• Qualitäts- und klinisches Risikomanagement
• Hygiene & Infektiologie
• Betriebsorganisation
• Einkauf Deutschland und Schweiz

Weitere Tätigkeiten

Dr. Jens Schick ist in verschiedenen Bereichen ehrenamtlich engagiert, unter anderem in folgenden Funktionen:

• Vorstandsvorsitzender des Verbandes privater Kliniken und Pflegeeinrichtungen Berlin-Brandenburg e. V.
• Mitglied im Vorstand der Berliner Krankenhausgesellschaft e. V.
• Mitglied im Vorstand der Landeskrankenhausgesellschaft Brandenburg. e. V.
• Vorstandspräsident Initiative Qualitätsmedizin e. V.
• Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Integrierte Versorgung e.V.

Zum Download sowie zum Copyright-Hinweis bitte auf das jeweilige Bild klicken.

Wie zukunftstauglich ist eigentlich unser Gesundheitswesen? Und welche Vision können verschiedene Klinikbereiche auf Basis ihrer Ausgangslage verfolgen, um sich nachhaltig und krisenfest aufzustellen? Expertinnen und Experten aller Gesundheitsbereiche stehen Host Dr. Tobias Krick dazu in unserem neuen Podcast „Das Krankenhaus der Zukunft“ monatlich Rede und Antwort. 

In der ersten Folge haben wir Dr. Jens Schick, Chief Operating Officer (COO) und Vorstandsmitglied der Sana Kliniken AG gefragt: Was tut sich eigentlich gerade alles in der sektorübergreifenden Versorgung? Was funktioniert wirklich und wer trägt eigentlich die Kosten für diesen Transformationsprozess?

Dieser Podcast ist zuerst hier erschienen: Podcast „Das Krankenhaus der Zukunft“: Wie geht stationär und ambulant aus einer Hand? – kma Online (kma-online.de)

Im ersten Teil des Gesprächs diskutiert Dr. Jens Schick die Herausforderungen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung im Gesundheitswesen. Die aktuelle Phase des Umbruchs ist geprägt von finanziellen Unsicherheiten und Personalmangel, insbesondere in der Pflege. Es ist eine zentrale Herausforderungen, Personal zu gewinnen. Dabei ist es wichtig, ein klares Zielbild zu kommunizieren. Das schaffe die Akzeptanz digitaler Lösungen bei Patienten und Mitarbeitenden. Alle müssen eingebunden  und ein Mehrwert muss spürbar vermittelt werden.

Dr. Jens Schick unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeiter- und Patientenakzeptanz für den digitalen Wandel und schildert, wie die Sana Kliniken seit 2016 den Wandel vom reinen Krankenhausbetreiber zum integrierten Gesundheitsdienstleister mit einem starken Fokus auf Digitalisierung angegangen ist.

“Die Kunst ist, Mitarbeitende auf eine Reise mitzunehmen, die länger dauert, die aber dann auch spürbar im Alltag zur Entlastung führt. “

Teil 2: Optimale Prozesse für ein digitales Patientenerlebnis

Jens Schick beschreibt, wie Sana die Digitalisierung einsetzt, um das Patientenerlebnis zu verbessern und die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Die Nutzung von Doctolib für Terminvereinbarungen ist dabei Teil einer umfassenden Strategie, die Patienten von der Prävention bis zur Nachsorge digital zu begleiten. Das Patientenportal “MeineSana” dient als zentrales Element, um die Patientenversorgung über verschiedene Stufen hinweg zu koordinieren und zu optimieren.

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Optimierung von Prozessen vor ihrer Digitalisierung, um Effizienz und Mitarbeiterakzeptanz zu erhöhen. Durch die Digitalisierung strebt Sana danach, den Arbeitsalltag zu erleichtern und auf den Fachkräftemangel mit verbesserten Arbeitsbedingungen zu reagieren.

Teil 3: Gesundheitsdigitalisierung zwischen Hoffnung und Herausforderung

Im dritten Teil spricht Jens Schick über die Rolle der Politik und die Notwendigkeit integrierter Lösungsansätze für eine erfolgreiche Digitalisierung im Gesundheitswesen. Er äußert sich zu den aktuellen politischen Bemühungen und der Krankenhausreform, betont dabei aber, dass die bisherigen Ansätze nicht ausreichen. Die Herausforderung der Folgekosten nach der initialen Förderung durch das Krankenhauszukukunftsgesetz (KHZG) wird als kritischer Punkt hervorgehoben, für den es noch Lösungen zu finden gilt.

Er sieht in der digitalen Transformation ein großes Potenzial für eine qualitätsorientiertere Gesundheitsversorgung, hebt aber hervor, dass die sektorübergreifende Vernetzung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung noch ausbaufähig ist. Trotz aller Fortschritte gibt es noch viele Herausforderungen bei der Umsetzung digitaler Lösungen, die durch gesetzliche und sektorielle Grenzen erschwert werden.

“Die Sana-Perspektive ist immer, wie kann ich ambulant und stationär miteinander vernetzen? 

Teil 4: Die Zukunft mit nahtloser Arzt-Patienten-Kommunikation

Jens Schick entwirft eine Zukunftsvision für 2025, in der digitale Transformation die Arzt-Patienten-Kommunikation maßgeblich verbessert. Mündige Patienten nutzen Apps und das Portal “Meine Sana” für einen niederschwelligen Zugang zu Gesundheitsleistungen, Terminvereinbarungen und die digitale Aufklärung vor Behandlungen. Befunde und notwendige Informationen für Krankenhausaufenthalte werden digital über das Portal ausgetauscht, wobei sowohl Patienten als auch Ärzte direkt in die Sana-Klinik einbuchen können. Diese ganzheitliche, digitale Versorgung optimiert Behandlungspfade und stärkt die Patientenautonomie.

Teil 5: Partnerschaften in der digitalen Gesundheitsversorgung

Jens Schick thematisiert die Bedeutung kooperativer Entwicklungen mit Technologieanbietern. Die Herausforderung der Schnittstellenintegration bleibt jedoch bestehen, wobei von den Anbietern erwartet wird, dass sie ihre Systeme und Lösungen anpassen, um eine effektivere Vernetzung zu ermöglichen. Schick hebt die Partnerschaft mit Doctolib als Beispiel hervor, bei der gemeinsame Entwicklungen und angepasste Produkte im Mittelpunkt stehen, um den Weg für eine verbesserte digitale Gesundheitsversorgung zu ebnen.

Text und Video sind zuerst erschienen bei der Digital Hospital Initiatives Lemonmint 

Was sind aktuelle Herausforderungen, die Ihren Mitarbeitenden im Alltag in den Sana-Kliniken begegnen?

Die Herausforderungen im klinischen Alltag sind für unsere Mitarbeitenden seit Jahren immer noch dieselben. Es herrscht ein großer Fachkräftemangel in Kombination mit einer großen Bürokratie in den Behandlungs- und Versorgungsprozessen. Immer noch gibt es viel zu viele Prozess- und Medienbrüchen, was dazu führt, dass immer noch sehr viel manuell erfasst und dokumentiert wird. Jeder klinische Auftrag, sei er auch noch so simpel, erzeugt eine Kette von administrativen Aufgaben. Für das Röntgen eines Torax muss die Untersuchung angefordert, zeitlich geplant und durchgeführt werden, ein Patiententransport organisiert, ein Befund erstellt, validiert und archiviert sowie an den Patienten kommuniziert werden. Anschließend wird die Untersuchung auch noch abgerechnet. Moderne Medizin ist ein komplexes System, das die Interaktion der unterschiedlichen Berufsgruppen, Daten, Prozesse und Systeme erfordert. Viele IT-Systeme sind dazu heute nicht in der Lage, da Daten-Schnittstellen entweder nicht untereinander kompatibel oder auch nicht vorhanden sind. Die klinischen Prozesse und Abläufe sind dadurch oftmals gestört, das manuelle, zeitintensive Erfassen und Übertragen von Daten durch die Mitarbeitenden ist die Folge. Bei der Behandlung und Versorgung unserer Patienten fehlt diese Zeit. In Summe führt dies bei allen an der Behandlung und Versorgung Beteiligten zu einer Mehrbelastung.

Wie, glauben Sie, können digitale Anwendungen und Services dabei unterstützen, diese Herausforderungen zu lösen?

Anhand der Patient Journey von ambulant über stationär bis rehabilitativ sind wir fachdisziplinübergreifend dabei, die Behandlungs- und Versorgungsprozesse neu zu denken und in den Regionen, in denen wir tätig sind, zu etablieren. Kernbausteine dabei sind strukturierte Daten, sektorenübergreifende und ubiquitäre Datennutzung, automatisierte Prozesse und entscheidungsunterstützende Systeme. Die Fördermittel des Krankenhauszukunftsgesetzes, KHZG, werden uns dabei helfen, einen Teil des Fundaments dafür zu bauen.

Welche Ziele verfolgt die Klinik insgesamt durch das Vorantreiben der eigenen Digitalisierung, sprich der Nutzung digitaler Tools und Services im Klinikalltag?

Digitalisierung und Tools sind ja kein Selbstzweck. Sie sollen dabei helfen, die Qualität der Versorgung für die Patientinnen und Patienten zu erhöhen. Das gilt sowohl für die medizinische Qualität als auch für den Service rund um einen medizinisch oder pflegerisch notwendigen Termin. Bei unseren Vorhaben liegt dabei ein Fokus auf der in unserem Sana-Sprachgebrauch verwendeten „externen Digitalisierung“. Das ist die enge, digital getriebene Verzahnung der ambulanten und stationären Versorgung, z. B. durch die Etablierung telemedizinischer Zentren und Patientenportale. Der zweite Fokus liegt auf der „internen Digitalisierung“. Damit meinen wir das papierlose Krankenhaus: die vollständige Digitalisierung und Automatisierung der klinischen Abläufe, Prozesse und Daten. Im Diagnose- und Behandlungsverlauf werden alle benötigten Daten in digitaler, strukturierter Form zur Verfügung stehen.

Setzen Sie bei Ihren Digitalisierungsprojekten auch auf Cloud-Lösungen? Und wenn ja: Welche Vorteile sehen Sie hierbei?

Wir haben das in anderen Branchen erlebt: Cloud-Lösungen erhöhen die Datensicherheit, erlauben effizientere Prozesse und bieten Skalierbarkeit. Auch wir sehen in der Nutzung von Cloud-Lösungen viele Vorteile. Unter anderem bietet uns die Cloud die Möglichkeit, den Fokus in unserer IT neu zu bestimmen: weg von dem bisherigen, sehr personalressourcen-intensiven On-Prem-Betrieb in unseren Rechenzentren. Damit einher geht die Umwidmung von Personalressourcen und ein Up-Skilling hin zur Business-Prozess- und Datenmodellierung in unseren Einrichtungen. Diese Veränderung ist nach unserer Einschätzung auch im Gesundheitswesen längst überfällig. Vorausgesetzt natürlich, dass Software-as-a-Service- und Cloud-Nutzung datenschutzkonform erfolgen.

Welche Digitalisierungsvorhaben setzen Sie mit Doctolib um? Welche Ziele haben Sie sich hierbei gesteckt?

Mit Doctolib realisieren wir drei Bausteine unseres zukünftigen Patientenportals MeineSana: ambulantes und stationäres Terminmanagement, strukturierter Dokumentenaustausch und Videosprechstunde. Eines der Ziele ist weniger Administration und mehr Zeit am Patientenbett – letztlich mehr Qualität mit weniger Aufwand. Zudem werden die Patientinnen und Patienten mit der Anwendung ihre Termine unabhängig von Ort und Zeit buchen und Videosprechstunden vereinbaren können. Darüber hinaus erhalten sie die Möglichkeit, vorab wichtige Informationen und Dokumente mit den Ambulanzen und dem Krankenhaus zu teilen. Zuweisende Ärztinnen und Ärzte können stationäre Aufnahmen buchen, die Termine mithilfe von Anamnesebögen und Dokumenten- Uploads vorbereiten und alle relevanten Informationen während und nach der Behandlung teilen und darauf zugreifen.

Was glauben Sie, wie die Patientinnen und Patienten auf die neuen Tools und Services reagieren werden?

Es wird bei uns und bei den Patientinnen und Patienten sicherlich eine Gewöhnungsphase geben. Derzeit machen wir die Erfahrung, dass diese Services nach kurzer Zeit als Selbstverständlichkeit wahrgenommen werden und man sich nach einiger Zeit fragt, wie es je hatte anders laufen können. Dabei spielt das Alter keine Rolle.