Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck. Sie ist ein Mittel, um das Leben und Arbeiten in unseren Einrichtungen besser zu machen: für Patientinnen und Patienten, für Mitarbeitende und für die gesamte Organisation. Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern um Haltung. Digitalisierung bedeutet, Prozesse neu zu denken, Zusammenarbeit anders zu organisieren und mitunter auch liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen. Dementsprechend ist Digitalisierung nicht nur Aufgabe der IT, sondern der gesamten Sana. 
Sana hat sich schon vor einigen Jahren auf den Weg gemacht, Digitalisierung strategisch zu denken. Von der Einführung der internen mobilen Akte (IMA) bis hin zur spracherkennungsbasierten Dokumentation und zum modernen Patientenportal: Unser Weg ist geprägt von Lernbereitschaft, Offenheit und dem Willen, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Beitrag gibt Einblick in diesen Weg. Er beleuchtet Meilensteine, Herausforderungen, Erfolge und Visionen. Vor allem aber zeigt er, was Digitalisierung bei Sana ausmacht: ein Wandel mit Haltung – im Dienst der Menschen, die uns vertrauen. 

Unsere Ausgangssituation 

Die Sana Kliniken AG steht als integrierter Gesundheitsdienstleister vor der Aufgabe, ihre digitale Infrastruktur grundlegend zu modernisieren. Aktuell ist die Systemlandschaft noch wenig standardisiert und stark durch proprietäre Lösungen geprägt. Zudem besteht ein erheblicher Nachholbedarf in der Digitalisierung, was Effizienz, Vernetzung und Versorgungsqualität einschränkt. 

Das Zielbild ist klar: Synergiepotenziale zwischen den Standorten ausschöpfen, moderne Systeme gezielt nutzen und kontinuierlich weiterentwickeln sowie die Digitalisierung als direkten Unterstützungsfaktor für die Patientenversorgung etablieren. Dabei geht es nicht nur um Technik, sondern um die Verbindung aus medizinischer Exzellenz, digitaler Präzision und patientenzentrierter Versorgung. 

Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Sana auf eine Reihe strategischer Initiativen: Eine Interoperabilitätsplattform soll den reibungslosen Datenaustausch zwischen Systemen ermöglichen. Moderne Backend-Lösungen sorgen für eine zukunftssichere IT-Basis. Spracherkennung wird eingeführt, um die Dokumentation zu erleichtern und Zeit für die direkte Patientenarbeit zu gewinnen. Virtual-Reality-Anwendungen eröffnen neue Möglichkeiten in Schulung, Therapie und Planung. Und nicht zuletzt wird Künstliche Intelligenz gezielt eingesetzt, um Diagnostik, Prognosen und Behandlungsprozesse zu unterstützen. 

Strategie und Vision: Digitalisierung als Enabler 

Mit der zunehmenden Dynamik im Gesundheitswesen und den wachsenden Anforderungen an Qualität, Effizienz und Transparenz wurde schnell klar: Digitalisierung darf kein Nebenschauplatz sein. Sana entwickelt deshalb derzeit eine unternehmensweite Digitalstrategie, die auf die Konzernziele einzahlt und eigene Ziele beschreibt, sowie sich an den konkreten Herausforderungen des Klinikalltags orientiert. Dabei ist sie kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Werkzeug, um die Konzernziele zu erreichen und gute medizinische Ergebnisqualität zu gewährleisten. 

Die Zieldimension #1 Partner für Gesundheit wird durch digitale Lösungen unterstützt, die Versorgung verbessern, den Zugang erleichtern und das Patientenerlebnis optimieren. Durch Vernetzung und den gezielten Einsatz von Datenanalytik wird eine personalisierte und evidenzbasierte Medizin gefördert. Strukturierte Daten schaffen zudem die Grundlage für Vergleichbarkeit und ermöglichen ein gemeinschaftliches Lernen voneinander. 

Die Zieldimension #2 Gesundes Wirtschaften steht im Fokus durch Effizienzgewinne, die durch automatisierte Prozesse und smarte Ressourcensteuerung erzielt werden. Eine datenbasierte Steuerung unterstützt fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen und eröffnet die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle zu initiieren und umzusetzen. 

In der Zieldimension #3 Attraktiver Arbeitgeber profitieren Mitarbeitende von digitalen Arbeitswelten, die Entlastung schaffen und die Zufriedenheit steigern. Neue Technologien bieten Raum für persönliche Weiterentwicklung und fördern Innovation. 

Die Zieldimension #4 Soziale Verantwortung umfasst digitale Teilhabe und barrierefreie Angebote, die allen Bevölkerungsgruppen – unabhängig von Wohnort – ermöglicht werden sollen. Transparenz und Datensouveränität tragen darüber hinaus dazu bei, Vertrauen zu schaffen und Patientenzufriedenheit nachhaltig zu fördern. 
 

Wo stehen wir jetzt? Projekte und Praxisbeispiele 

Innerhalb des Vorstandsressorts werden fünf zentrale Bereiche – die Sana IT Services GmbH, die Sana change it! GmbH, Information Security, Datenschutz sowie das Data Office – zusammengefasst und gesteuert. 

Die Sana IT Services befindet sich aktuell inmitten eines grundlegenden Wandels. Ziel ist der Umbau hin zu zentralisierten Strukturen im Sinne einer modernen Ablauforganisation. Dabei werden IT-Services konzernweit definiert, zentral gesteuert und standardisiert betrieben. Gleichzeitig bleibt genügend Flexibilität bestehen, um dynamische Arbeitsprozesse innerhalb der neuen Strukturen zu ermöglichen. 

Die Sana change it! verantwortet das konzernweite Projekt- und Prozessmanagement. Das Customer Success Management Office als weitere Einheit der Sana change it! GmbH fungiert als zentrale Ansprechstelle für unsere konzerninternen Kunden – insbesondere für die Krankenhäuser – und stellt die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kundenzufriedenheit sicher. Im Bereich Information Security wurde der Security-by-Design-Prozess fest verankert. 

Das Data Office hat mit der Gründung der Sana Data Solutions GmbH einen wichtigen Schritt unternommen, um Daten strukturiert zu erfassen, intelligent zu vernetzen und nutzbar zu machen. Gleichzeitig stellt der Datenschutz Krankenhäuser weiterhin vor komplexe Aufgaben – insbesondere im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung, der Cloud-Nutzung, des Einsatzes von KI-Lösungen sowie der sicheren und rechtskonformen Nutzung von Gesundheitsdaten. 

Innovative Projekte und starke Partnerschaften 

Aktuell laufen zahlreiche zukunftsweisende Projekte. Eines der Leuchtturmprojekte ist „Neuland Impetus“, das gemeinsam mit dem Münchener Start-up Avelios umgesetzt wird. Im Fokus steht die Einführung einer Data-Workflow-Engine in einer unserer Fachkliniken. Gemeinsam entwickeln wir eine modulare, vernetzte und skalierbare Plattform, die sich flexibel in bestehende Systeme integrieren lässt und sektorenübergreifend funktioniert. Ziel ist es, strukturierte Daten automatisiert zu generieren, Prozesse zu digitalisieren und so vollständig digitale und effiziente Workflows zu ermöglichen – ein bedeutender Beitrag zur Steigerung der Qualität der Patientenversorgung und zur Entlastung der Mitarbeitenden. 

Ein weiteres Beispiel für die intelligente Nutzung von Technologie ist die Kooperation mit Brainomix. Mithilfe von KI-Algorithmen wird die Auswertung von Gehirnaufnahmen unterstützt, was eine schnellere und präzisere Diagnostik ermöglicht – etwa auch in der Rufbereitschaft durch ortsunabhängigen Zugriff. Im Bereich des digitalen Wundmanagements arbeiten wir mit Imito zusammen. Die Lösung ermöglicht eine moderne, KI-gestützte Foto-, Video- und Wunddokumentation sowie eine effiziente Verwaltung von Patientendokumenten. 
Neben diesen Leuchtturmprojekten existiert eine Vielzahl weiterer, kleinerer Initiativen und Kooperationspartner, die hier nicht alle im Detail aufgeführt werden können – sie tragen jedoch ebenso wesentlich zur digitalen Transformation bei. 

MeineSana – die digitale Patientenplattform 

Im Zentrum der Entwicklung unseres Patientenportals steht nicht die Technik, sondern der Mensch. Für die meisten Menschen ist ein Krankenhausaufenthalt selten – sie erwarten vor allem eine bestmögliche Versorgung. Digitale Lösungen müssen deshalb echten Mehrwert bieten, Prozesse verbessern und alle Beteiligten vernetzen. 
Das Portal MeineSana ist Teil der langfristigen Digitalisierungsstrategie, die weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen des Krankenhauszukunftsgesetzes hinausgeht. MeineSana ist Teil einer offenen, interoperablen Plattform, die Patientinnen und Patienten, Zuweiser, medizinisches Personal und Partner verbindet. Ziel ist es, den gesamten Behandlungspfad digital zu begleiten – von Prävention und ambulanter Versorgung über den stationären Aufenthalt bis zur Rehabilitation und Pflege. 

Zentrale Funktionen wie digital unterstützte Aufnahmeprozesse, Self-Check-in, frühzeitige Patienteninformation, Videosprechstunden, strukturiertes Entlassmanagement und sichere Zuweiserkommunikation entlasten das Personal, verbessern Abläufe und erhöhen die Versorgungsqualität. Entscheidend für den Erfolg ist das Change-Management: Die Einführung des Portals wird eng mit den klinischen Prozessen verzahnt, Mitarbeitende werden frühzeitig eingebunden. In jeder Klinik gibt es dafür eine „Leitung Klinische Prozesse und Digitalisierung“ an der Schnittstelle zwischen Management, Medizin, Pflege und IT. Mit MeineSana schafft Sana die Basis für eine zukunftsfähige, vernetzte und patientenzentrierte Versorgung – ein Portal, das nicht nur digitale Kommunikation ermöglicht, sondern die gesamte Gesundheitsversorgung smarter, effizienter und menschlicher macht. 

Realitätscheck 

Wie bei jeder tiefgreifenden Transformation verlaufen auch bei uns nicht alle Projekte reibungslos – und das ist bei der Komplexität unserer Aufgaben weder ungewöhnlich noch vermeidbar. Was zählt, ist der kontinuierliche Fortschritt – und der ist erkennbar, auch wenn wir an mancher Stelle hinter den ursprünglich gesteckten Zeit- oder Wirkungszielen zurückbleiben. 
Mehrere Projekte sind von Verzögerungen betroffen. So verschob sich der Go-live des Projekts „Neuland Impetus“ deutlich, obwohl die inhaltliche Ausrichtung und das Konzept vielversprechend sind. Auch die Einführung der internen mobilen Akte zur digitalen Unterstützung des Medikationsmanagements erweist sich als komplexer als geplant. Technische Hürden und Abstimmungsbedarfe haben hier den ursprünglich vorgesehenen Zeitplan ins Wanken gebracht. 

Ein weiteres Beispiel: Die zunächst sehr hoffnungsvoll gestartete Kooperation, durch die ein Patientendatenmanagementsystem entwickelt werden sollte, musste auf ein Haus begrenzt werden. Trotz intensiver Zusammenarbeit konnten die gewünschten Ergebnisse nur teilweise erreicht werden – und damit auch der Mehrwert, den wir unseren Mitarbeitenden sowie Patientinnen und Patienten bieten wollen. Diese Entscheidung ist uns nicht leichtgefallen, war jedoch notwendig, um den Fokus wieder klar auf funktionierende und praxistaugliche Lösungen zu richten. Denn bei aller Innovationsfreude und allen technologischen Ambitionen gilt für uns ein klarer Grundsatz: Eine Lösung ist nur dann eine gute Lösung, wenn sie funktioniert – im Alltag, unter realen Bedingungen, zuverlässig und nachhaltig. Alles andere kostet nicht nur Ressourcen, sondern auch Zeit und Motivation. 

Wir sind uns bewusst, dass Rückschläge und Verzögerungen Auswirkungen auf die Stimmung und das Vertrauen der Mitarbeitenden haben können. Gerade in einem fordernden Umfeld wie dem Gesundheitswesen, in dem Zeitdruck und Verantwortung zum Alltag gehören, kann das zu Frustration führen. Umso wichtiger ist es für uns, offen mit Herausforderungen umzugehen, Erfolge sichtbar zu machen und vor allem aus Rückschlägen zu lernen. Unser Anspruch bleibt dabei klar: Wir wollen Lösungen entwickeln und bereitstellen, die Mitarbeitende spürbar entlasten und Patientinnen und Patienten konkret unterstützen – zuverlässig, nutzerfreundlich und zukunftsfähig. Das gelingt nicht immer auf Anhieb. Aber es gelingt – mit einem starken Team, klarer Zielsetzung und dem festen Willen, aus jedem Rückschlag neue Stärke zu ziehen. 

Besondere Herausforderungen 

Die Transformation des CTO-Bereichs sowie die Digitalisierung bei Sana bringen eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich. Besonders die Zusammenarbeit mit Start-ups gestaltet sich oftmals komplex – nicht zuletzt aufgrund unterschiedlicher Geschwindigkeiten, Mentalitäten und Herangehensweisen. Gleichzeitig liegt in diesen Unterschieden ein großes Potenzial: Wenn sie bewusst reflektiert und aktiv gestaltet werden, können beide Seiten voneinander profitieren und innovative Lösungen gemeinsam vorantreiben. 
Ein zentrales Erfolgskriterium der digitalen Transformation liegt in der aktiven Einbindung der Mitarbeitenden. Nur wenn sie frühzeitig in Entwicklungs- und Einführungsprozesse neuer digitaler Produkte und Anwendungen eingebunden werden, kann Akzeptanz entstehen. 

Neben technischen und datenschutzrechtlichen Fragestellungen stellen insbesondere kulturelle und organisationale Faktoren eine Herausforderung dar. Veränderungsängste, fehlende Partizipationsmöglichkeiten, ausgeprägte Hierarchien sowie begrenzte zeitliche und personelle Ressourcen können die Digitalisierung erheblich bremsen. 
Wissenschaftliche Studien belegen jedoch klar: Eine offene Fehler- und Lernkultur, transparente Kommunikation sowie engagierte und zugewandte Führungskräfte sind entscheidende Voraussetzungen, um diese Hürden zu überwinden. Sie schaffen Vertrauen und fördern die Bereitschaft, neue Wege zu gehen – stets mit dem Ziel, die Versorgung der Patientinnen und Patienten zu verbessern und die Mitarbeitenden in ihrer Arbeit zu unterstützen (Edmonson 2004). Veränderung bedeutet im organisationalen Kontext nicht nur die Einführung neuer Technologien oder Prozesse, sondern stets auch einen kulturellen Wandel. Wissenschaftlich betrachtet ist Unternehmenskultur – verstanden als das kollektive Wertesystem, die Normen und das geteilte Selbstverständnis einer Organisation – ein zentraler Hebel für Innovation und digitale Transformation (Schein 2010; Kane et al. 2015). 

In einem Konzern wie Sana ist es daher entscheidend, strukturelle Trägheit und eingespielte Routinen bewusst zu hinterfragen. Veränderung gelingt nur, wenn Sicherheit geschaffen wird und Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Perspektiven gehört werden. Studien zeigen, dass eine innovationsfreundliche Kultur durch Merkmale wie Offenheit, Lernbereitschaft, flache Hierarchien und die Förderung von Ambidextrie – also dem Gleichgewicht zwischen Effizienz im Kerngeschäft und Raum für Neues – gekennzeichnet ist (Birkinshaw u. Gibson 2004). 
Digitale Transformation kann nur dort erfolgreich sein, wo kulturelle Voraussetzungen wie Fehlerfreundlichkeit, Vertrauen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein klares gemeinsames Zielbild gegeben sind (Westerman et al. 2014). Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie müssen als kulturelle Übersetzerinnen und Übersetzer wirken, Veränderungen vorleben und Räume für Partizipation und Experimentieren schaffen. Die Führungskräfte bei Sana werden gezielt auf diese Aufgaben vorbereitet: In den Führungskräfte-Labs entwickeln sie ihr persönliches Führungsverständnis weiter, erproben neue Ansätze im Umgang mit Wandel und stärken ihre Veränderungskompetenz. Unterstützt durch das begleitende Change-Management lernen sie, als Treiberinnen und Treiber kulturellen Wandels zu agieren, ihre Teams durch Unsicherheiten zu führen und die digitale Transformation aktiv mitzugestalten. 

Veränderungen in großem Maßstab gelingen nur mit einem strukturierten Change- oder Transformationsmanagement. Fehlen diese professionellen Strukturen, werden Transformationsprozesse oft in Eigenregie durchgeführt – mit dem Risiko, dass Erfahrungen, Methoden und Ressourcen fehlen, um den Wandel nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Hier liegt ein zentrales Handlungsfeld, um künftige Veränderungen wirksam zu unterstützen und zu verankern. 

Unser Zielbild 

Wofür investieren wir all diese Anstrengungen – Digitalisierung, neue Prozesse, innovative Technologien? Wir tun es für unsere Mitarbeitenden und vor allem für unsere Patientinnen und Patienten. Um zu veranschaulichen, wie sich unsere Vision im Alltag entfaltet, stellen wir im Folgenden die exemplarische Patient Journey von Herrn Mustermann vor – eine Reise durch ein vollständig digitalisiertes Krankenhaus. 

Sie steht sinnbildlich für die übergeordnete Vision der Sana: ein smartes, vernetztes und konsequent patientenzentriertes Gesundheitssystem. Diese Geschichte zeigt, wie unterschiedliche Systeme, Anwendungen und Technologien nahtlos zusammenwirken, um den größtmöglichen Nutzen für Patientinnen und Patienten zu schaffen. 

Kapitel 1: Der Sturz 

Beim Joggen erleidet Herr Mustermann eine Patellaluxation und schlägt mit dem Kopf auf. Ihm wird schwarz vor Augen. Als er unter starken Schmerzen wieder zu sich kommt, hört er eine Stimme aus seiner Smartwatch: Die Uhr hat den Sturz sowie die kurzzeitige Bewusstlosigkeit automatisch erkannt und direkt die integrierte Notruffunktion aktiviert. Die Leitstelle meldet sich über die Uhr, beruhigt Herrn Mustermann, informiert ihn über den alarmierten Rettungswagen und bittet um eine erste Einschätzung seiner Beschwerden. Herr Mustermann berichtet über starke Knieschmerzen und Schwindel. 
Der eintreffende Notarzt dokumentiert die Verdachtsdiagnose – Patellaluxation und Gehirnerschütterung – digital über ein mobiles Notfallleitsystem. In Echtzeit erhält er die Information, dass das Sana Klinikum, das sich in der Nähe befindet, aktuell freie Kapazitäten hat. Herr Mustermann wird umgehend dorthin transportiert. Nach Eingabe der Verdachtsdiagnose wird automatisch der passende Behandlungspfad aktiviert: Ressourcen in der Klinik werden reserviert, Fachpersonal informiert. Bereits während des Transports hat das Klinikteam Zugriff auf relevante medizinische Daten wie Vorerkrankungen oder Allergien. Bei Bedarf wird das Rettungsteam digital unterstützt. Ein Clinical Decision Support System (CDSS) hilft dem Notarzt, alle wichtigen Schritte zu berücksichtigen – die medizinische Entscheidung liegt jedoch weiterhin in den Händen des Personals. 

Kapitel 2: Diagnostik 

Unmittelbar nach seiner Ankunft beginnt das ärztliche Team mit der Diagnostik. Unterstützt wird es dabei durch Empfehlungen des CDSS, das als Orientierungshilfe dient. Die behandelnden Ärztinnen und Ärzte behalten jederzeit die Entscheidungsfreiheit und können bei Bedarf vom vorgeschlagenen Pfad abweichen. Herr Mustermann wird transparent über die voraussichtliche Wartezeit für CT- und Röntgenuntersuchungen informiert. Diese basiert auf historischen Klinikdaten. Da er bereits digital angekündigt wurde, ist ein Slot für ihn reserviert – die Wartezeit beträgt nur wenige Minuten. 

Alle Befunde und diagnostischen Ergebnisse – etwa CT- und Röntgenbilder oder pathologische Einschätzungen – werden digital erfasst und können unmittelbar mit allen relevanten Abteilungen geteilt werden. Auch ein sicherer standortübergreifender Austausch mit anderen Sana-Kliniken ist möglich, da alle Einrichtungen auf ein einheitliches Daten- und Workflowsystem zugreifen. Auf Grundlage der abgeschlossenen Diagnostik, der Empfehlungen des CDSS und des interprofessionellen Austauschs wird ein individueller Therapieplan für Herrn Mustermann erstellt. Die Untersuchungen bestätigen einen Bänderriss infolge der Patellaluxation, der operativ versorgt werden muss. Eine integrierte KI hat die CT-Bilder bereits analysiert und die relevanten Befunde visuell hervorgehoben. 

Zudem wird eine leichte Gehirnerschütterung diagnostiziert. Da Herr Mustermanns Allgemeinzustand stabil ist, wird er zur Schonung nach Hause entlassen. Die Knieoperation ist für die Folgewoche geplant und wurde in Abstimmung mit einer orthopädischen Fachpflegekraft terminiert. Noch am selben Tag erhält Herr Mustermann per E-Mail die Terminbestätigung sowie eine persönliche Begrüßung und erste Informationen zu seinem Aufenthalt. Gleichzeitig erhält er Zugangsdaten für sein digitales Patientenportal. 

Kapitel 3: Vorbereitungen 

Mit seinen Zugangsdaten loggt sich Herr Mustermann in die Plattform ein. Dort kann er bereits vor dem Klinikaufenthalt verschiedene Services nutzen: 

• tagesaktuelle OP-Hinweise abrufen (z.B. zur Ernährung)
• medizinische Unterlagen hochladen oder mit der elektronischen Patientenakte verknüpfen
• Angaben zu Vorerkrankungen und Kontaktpersonen hinterlegen
• Informationsmaterialien einsehen und Fragen per Chatbot stellen
• Behandlungs- und Anästhesieaufklärung per Videoanruf durchführen und digital unterzeichnen
• Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner sowie Angebote der Klinik kennenlernen
• Menüauswahl treffen und Wahlleistungen buchen
• OP-Termine verwalten 
   

Kapitel 4: Der Krankenhausaufenthalt 

Am Tag der OP wird Herr Mustermann von einem Angehörigen in die Klinik begleitet. Um den Aufnahmeprozess so angenehm wie möglich zu gestalten, hat er vorab per E-Mail und App eine Mitteilung über den Self-Check-in erhalten. Dieser kann bequem über das eigene Smartphone oder über ein Check-in-Terminal im Eingangsbereich erfolgen. Mittels Ausweises und elektronischer Gesundheitskarte identifiziert sich Herr Mustermann und erhält sein Patientenarmband. 

Da alle administrativen Schritte bereits im Vorfeld abgeschlossen wurden, kann Herr Mustermann direkt zur chirurgischen Station 1a gehen. Dort wird er herzlich vom Pflegepersonal empfangen und auf sein Zimmer begleitet. Als ihm auffällt, dass er seinen Bademantel vergessen hat, bestellt er unkompliziert einen neuen über das Patienten-Tablet. 
Bis zur OP-Vorbereitung nutzt Herr Mustermann das digitale Entertainment-Angebot. Die vorherige Kommunikation mit seiner Operateurin hat viele seiner Fragen geklärt. 30 Minuten vor Beginn wird er vorbereitet. Dank des digitalen Behandlungsplans konnten bereits alle Materialien im OP bereitgestellt werden. 

Die Identifikation vor der OP erfolgt per Armband-Scan. Nach einem kurzen Gespräch mit dem Anästhesisten beginnt der Eingriff. Während der Operation werden alle Vitaldaten in Echtzeit überwacht. Bei einer ungewöhnlichen anatomischen Situation holt sich der behandelnde Arzt per Video eine Expertenmeinung ein. Nach der OP werden alle Daten automatisch archiviert. Im Aufwachraum sorgen digitale Sensoren für eine kontinuierliche Überwachung der Vitalwerte. Vor der Verlegung auf Station wird Herr Mustermann über den Verlauf informiert. Der Transfer wird ebenfalls per Armband-Scan dokumentiert. 

Auf Station begleitet das Pflegepersonal die Mobilisation, überprüft Verband und Vitalzeichen und passt die Schmerztherapie an. Ein intelligentes System erkennt Auffälligkeiten frühzeitig. Bedürfnisse kann Herr Mustermann direkt über den Patientenbildschirm an die Pflege melden. Die Pflegekräfte dokumentieren ihre Maßnahmen per Sprachsteuerung. Noch am selben Tag startet die Physiotherapie, unterstützt durch eine Übungs-App für zu Hause. 

Am Folgetag wird die Entlassung vorbereitet. Der Arztbrief wird automatisch erstellt und von der Ärztin freigegeben. Herr Mustermanns Ehemann wird per SMS über den Entlasszeitpunkt informiert. Bei der Verabschiedung erhält Herr Mustermann Hinweise zur Wundheilung und Zugang zu weiteren Informationen über die Klinik-App. Da sein Hausarzt Teil der integrierten Gesundheitsregion ist, kann er nahtlos auf alle Behandlungsdaten zugreifen und die Nachsorge übernehmen. 

Kapitel 5: Perspektiven der Mitarbeitenden: Ärztinnen und Ärzte und Pflege im Smart Hospital 

Die digitale Transformation verändert nicht nur die Patientenerfahrung, sondern hat auch tiefgreifende Auswirkungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Insbesondere Ärztinnen und Ärzte sowie Pflegekräfte profitieren von smarter Unterstützung, die ihnen wieder mehr Zeit für das Wesentliche gibt: die Zuwendung zu den Patientinnen und Patienten. 

Für Ärztinnen und Ärzte bedeutet die Integration digitaler Systeme eine spürbare Entlastung bei administrativen Tätigkeiten. Die automatisierte Dokumentation medizinischer Maßnahmen, das Clinical Decision Support System (CDSS) und die strukturierte Verfügbarkeit aller relevanten Informationen ermöglichen eine fundierte Entscheidungsfindung – ohne zeitraubende Recherche. Befunde, Laborwerte und Bilddaten stehen konsolidiert und strukturiert zur Verfügung, sodass sich Ärztinnen und Ärzte auf das medizinisch Wichtige konzentrieren können. Die Kommunikation im Behandlungsteam wird durch digitale Tools erleichtert, interprofessionelle Zusammenarbeit gestärkt. So gewinnen Ärztinnen und Ärzte Zeit, um sich intensiver mit ihren Patientinnen und Patienten auszutauschen und individuelle Therapieentscheidungen zu treffen. 

Auch für Pflegekräfte bedeutet die Digitalisierung einen echten Fortschritt. Viele Routineprozesse – wie die Vitalzeichenkontrolle oder Dokumentation – erfolgen teilautomatisiert und sprachgesteuert. Informationen über Patientinnen und Patienten sind direkt am Bett digital abrufbar, wodurch Doppelungen, Laufwege und Papierarbeit reduziert werden. Unterstützt durch sensorbasierte Frühwarnsysteme und mobile Endgeräte kann die Pflege schneller reagieren und mehr Zeit in persönliche Betreuung investieren. Zudem wird durch die digitale Erfassung aller pflegerischen Maßnahmen auch deren Sichtbarkeit und Relevanz im interprofessionellen Team gestärkt. 

Darüber hinaus schaffen digitale Schulungsangebote, Wissensdatenbanken und Kommunikationsplattformen neue Möglichkeiten der kontinuierlichen Weiterbildung und Vernetzung. Die Mitarbeitenden werden so zu aktiven Mitgestalterinnen und Mitgestaltern der digitalen Transformation – unterstützt durch eine lernorientierte, partizipative Unternehmenskultur, die Innovation ermöglicht und Sicherheit im Wandel gibt. 

Abschließende Gedanken 

Wir blicken stolz auf die Entwicklung von Sana zurück – ein Weg, der geprägt ist von mutigen Schritten in Richtung Digitalisierung, Vernetzung und Innovation. Diese Transformation ist keine leichte Aufgabe, aber sie eröffnet uns die Chance, die Gesundheitsversorgung von morgen aktiv zu gestalten: smarter, effizienter und vor allem konsequent patientenzentriert. 
Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck: Sie schafft Raum für mehr Zeit mit den Patientinnen und Patienten, entlastet Mitarbeitende und macht Abläufe sicherer und transparenter. Doch Technologie allein reicht nicht – es sind die Menschen, ihr Engagement und ihre Offenheit für Neues, die diesen Wandel lebendig machen. 
Gemeinsam haben wir in den letzten Jahren viel erreicht. Doch die digitale Reise ist noch lange nicht zu Ende. Jetzt geht es darum, das Erreichte weiter auszubauen, neue digitale Möglichkeiten mutig zu nutzen und Prozesse noch stärker zu vernetzen. So schaffen wir eine Gesundheitswelt, die allen zugutekommt – Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und der gesamten Gemeinschaft. 

Autorin: Stefanie Kemp 

Ihre berufliche Laufbahn begann die 1963 geborene Stefanie Kemp als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie dann über die Pharmabranche in den Bereich der Informations-Technologie – sowohl auf Lieferanten- als auch auf Anwenderseite. 2011 erhielt Stefanie Kemp den „Global Exchange Award“ und wurde als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. Nach Stationen bei RWE/innogySE und Lowell gründete sie 2019 ihr eigenes Unternehmen. Von 2020 bis 2022 leitete sie die Geschäfte für das Technologieunternehmen Oracle in Deutschland. Stefanie Kemp führt seit dem 1. September 2022 als Chief Transformation Officer (CTO) das Vorstandsressort Transformation der Sana Klinken AG. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zum integrierten Gesundheitsdienstleister voran. 
 

Literatur 

• Birkinshaw J, Gibson C (2004) Building Ambidexterity Into an Organization. Harvard Business Review
• Edmondson AC (2004) Learning from Failure in Health Care: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers In: Quality and Safety in Health Care 13(2), ii3–ii9
• Kane GC et al. (2015) Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review
• Schein EH (2010) Organizational Culture and Leadership. (4th ed.)
• Westerman G, Bonnet D, McAfee A (2014) Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation 

"Wir verstehen es als unseren Auftrag, eine digitale Welt aufzubauen, die sicherer und resilienter ist." Das ist der Anspruch der Cisco-Tochter Splunk. Sie hatte Ende Januar drei IT-Cracks zum Podcast zur Diskussion gebeten, Thema: “Prognosen 2025 - Was macht resilient, was kann weg?” Es diskutierten Stefanie Kemp, Chief Transformation Officer der Sana-Kliniken AG, Karsten Mostersteg, CIO der Officium GmbH, und Ralf Werner, CIO der Open Grid Europe GmbH. Moderiert wurde die Runde durch den Fachjournalisten Sven Hansel. 

Hier geht es zum kompletten Podcast auf Spotify und hier auf der Seite:  

Und hier sind die Kernaussagen. 

• Die IT-Ausgaben weltweit sollen laut dem Marktforschungsinstitut und Beratungsunternehmen Gartner  auf 5,74 Billionen US-Dollar ansteigen, ein Zuwachs von 9,3 Prozent im Vergleich zum Vorjahr - zum Vergleich: der Bundeshaushalt beträgt etwa 488 Milliarden Euro, etwa 0,5 Billionen US-Dollar. 
• Künstliche Intelligenz (KI) wird als unverzichtbarer Bestandteil künftiger IT-Trends betrachtet.
• Die wirtschaftliche Unsicherheit bleibt hoch, was die Notwendigkeit von Resilienz in Unternehmen unterstreicht.
• Geopolitik könnte die Anforderungen an Datenstandorte beeinflussen, was Diskussionen über nationale oder private Clouds befeuert.
• Unternehmen müssen die Balance zwischen globalen Abhängigkeiten und lokalen Investitionen finden.
• Datenschutz und Datensicherheit sind entscheidend, insbesondere in regulierten Branchen wie dem Gesundheitswesen.
• Die Resilienz von Partnern und Anbietern wird als kritisch für digitale Resilienz von Unternehmen angesehen.
• Cyber Security bleibt ein zentrales Thema, mit Regularien wie der EU-Richtlinie NIS 2, die Unternehmen zur Verbesserung anregen sollen.
• KI soll in Geschäftsprozesse integriert werden, wobei der Fokus auf der Effizienzsteigerung liegt.
• Diskussionen betonen die Wichtigkeit von Sinnhaftigkeit bei der Implementierung von KI-Tools und die Notwendigkeit, Mitarbeitende zu schulen.

Tobias Krick interviewt im Podcast Healthcare out of the box Sana-Vorständin Stefanie Kemp, Chief Transformation Officer. Seine Top-Drei-Learnings:

"Learning Nummer eins. Und das ist: Bei Transformationen im Krankenhaus darf man auch gerne mal groß denken. Was meine ich damit? Die Sana-Kliniken machen mit ihrem Projekt, Impetus, einen mutigen, richtig großen ersten Schritt, auf den andere schauen und entweder klappt das Ganze, dann wird es ein Vorzeigeprojekt sein und es wird vielleicht auch übertragbar sein auf andere Klinikketten oder den Gesamtmarkt. Es wird entweder den Weg ebnen oder es scheitert grandios und dann werden natürlich wieder diejenigen kommen, die mit dem Finger zeigen und sagen: „Nein, das hat alles nicht geklappt und hättet ihr es mal gelassen, und die alles immer besser wissen. Aber es braucht einfach diese Institution, diese Menschen, die sagen: „Okay, ja, es könnte schiefgehen, aber wir gehen jetzt mal mutig voran. Und das finde ich großartig. 

Und mein Learning Nummer zwei in dem Kontext bezieht sich auf dieses ganze Thema Prozesse. Ich fand das sehr interessant, dass Steffi gesagt hat, eine ihrer Hauptaufgaben ist es im Endeffekt erst mal gewesen, die ganzen Prozesse sich anzuschauen im Krankenhaus, die ganzen Stakeholder … Natürlich war die Kernerkenntnis: Die sind alle nicht einheitlich, logischerweise. Und dann dieses Bottom-up-Prinzip zu sagen: „Okay, wir definieren jetzt erst mal, wie sollten Maximalprozesse aussehen? Wie können wir die standardisieren? Wie können wir sie digitalisieren? Dieses ganze Thema Prozesse im Klinikum ist einfach unheimlich wichtig und darüber auch mal Transparenz zu schaffen und das Ganze dann zu standardisieren. Das wird uns in Zukunft weiterbringen oder es bleibt halt einfach weiter Wildwuchs. Man kann sich entscheiden, entweder diesen Weg gehen, den ich für sehr richtig halte, oder eben weiter so wie bisher. Mein Learning Nummer drei bezieht sich auf die Führungsprinzipien, die Steffi benannt hat. Also wenn es Change geht und letztendlich sind Digitalprojekte immer Change-Projekte, dann hat sie mehrere Punkte benannt, zwei will ich hervorheben, insbesondere das ganze Thema Transparenz. Transparenz mit den ganzen involvierten Stakeholdern, keine Geheimnisse machen, nichts hinter vorgehalten Hand, keine Informationen nicht teilen aus sonstigen Gründen, sondern einfach transparent im Team mit allen involvierten Menschen sprechen, als Erfolgsprinzip Nummer eins. Und das zweite hat sie gesagt, kein Controlletti sein. Finde ich auch sehr relevant. Man kann als moderne Führung Kraft nicht alles steuern. Man muss auch den Menschen Freiheiten, Kreativität ermöglichen und es muss auch akzeptiert werden, dass dabei mal Misserfolge auftreten, dass Scheitern stattfindet und dass das Teil des normalen Prozesses ist.

Und das sind moderne Führungsprinzipien des Changes. Steffi hat das ganz ordentlich sehr gut aufgezeigt und hat auch ihr Team noch mal gelobt und hervorgehoben. Das gehört ja auch dazu. Vielleicht das als letztes Prinzip, auch mal öffentlich Danke zu sagen, denn wir können das alle nur im Team schaffen. Letztendlich sind wir alle ein ganz großes gemeinsames Gesundheitswesen-Team, im besten Fall. Und gemeinsam können wir was verändern, aber alleine eben nicht. Das waren meine drei Learnings.  

Ich fand die Folge hervorragend, hat mir sehr, sehr gut gefallen und auch vorbildlich. Ich hoffe, dass viele Kliniken da Learnings rausnehmen, das für sich mitnehmen und anwenden. Wenn dir die Folge auch gut gefallen hat, dann gerne eine positive Bewertung bei den Podcast-Plattformen. Alle Infos zu mir und auch zu Stefanie Kemp findest du wie immer in der Beschreibung der Folge und wir hören uns beim nächsten Mal wieder bei Health Care Out of the Box."

Die 1963 geborene Stefanie Kemp begann ihre berufliche Laufbahn als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie über die Pharmabranche in den Bereich der Informationstechnologie. 2011 wurde sie mit dem „Global Exchange Award“ sowie als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. 

2013 wechselte Stefanie Kemp zu RWE / innogy SE. Im März 2018 übernahm sie den neu gegründeten Bereich Transformation, Innovation und Digitalisierung bei Lowell Financial Services. Im November 2019 gründete sie ihr eigenes Unternehmen, in dem sie Unternehmen bei der Digitalisierung unterstützt. Von Juni 2020 bis Juli 2022 leitete sie die Geschäfte des Technologieunternehmens Oracle in Deutschland.

Seit dem 1. September 2022 ist Stefanie Kemp Chief Transformation Officer (CTO) bei der Sana Kliniken AG und verantwortet dort das Vorstandsressort Transformation. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zu einem integrierten Gesundheitsdienstleister maßgeblich voran.

Verantwortungsbereiche bei Sana

• Sana change it! GmbH
• Sana IT Services GmbH
• Sana Data Solutions GmbH
• Information Security
• Data Office
• Datenschutz und Datensicherheit

Weitere Tätigkeiten

Stefanie Kemp berät renommierte Private Equity Unternehmen in Sachen Digitalisierung und KI und besetzt Aufsichtsrats- und Beiratsmandate in mehreren renommierten Technologieunternehmen, unter anderem der Adesso SE. Sie ist Executive Sponsor des Rotonda Business Club Düsseldorf und engagiert sich als Mentorin der Initiative Women into Leadership e. V. (IWiL).

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Die stationäre Versorgung in deutschen Krankenhäusern soll effizienter und zugleich qualitativ besser werden. Außerdem sollen Kliniken bundesweit krisenfester aufgestellt sein – eine wichtige Lehre, die die Politik aus den Pandemiejahren gezogen hat. Dazu wurde eine umfassende Krankenhausreform auf den Weg gebracht, die bis tief in die IT-Abteilungen der Kliniken hineinwirkt. Schließlich sind die gesetzten Reformziele eng mit den Themen digitale Transformation, Datenschutz, Cyber-Security und natürlich digitale Resilienz verbunden.

Steffi Kemp steht als Chief Transformation Officer (CTO) der Sana-Kliniken mitten im Zentrum dieses Wandels. In dieser Podcast-Folge diskutiert sie mit Moderator Sven Hansel über den Stand und die Herausforderungen der digitalen Transformation im Krankenhaus und über die Folgen der aktuellen Krankenhausreform für das von ihr geleitete Vorstandsressort Transformation der Sana Kliniken. In ihren Statements und Erläuterungen macht Stefanie vor allem eines klar: Beim Thema Resilienz im Krankenhaus muss es immer darum gehen, den Patienten zu stärken – mithilfe von Technologie.

Stefanie und Sven geben im Podcast Antworten auf folgende Fragen:

• Was verbindet Stefanie Kemp mit dem Thema Resilienz?
• Wie ist der aktuelle Stand der digitalen Transformation im Gesundheitswesen?
• Was bedeutet Technologieführerschaft im Krankenhaus?
• Welche Rolle spielt digitale Resilienz im Krankenhausbetrieb?
• Was sind die Hürden der digitalen Transformation im Krankenhaus?
• Wie stehen Ärzte, Klinikpersonal und Co. zum Thema IT-Sicherheit und wie lässt sich das Bewusstsein für Security bei den Mitarbeitenden schärfen?
• Welche Transformationsstrategie verfolgen die Sana-Kliniken, um IT-Sicherheit und digitale Resilienz zu verbessern

Dieser Beitrag ist zuerst am 4. Juli auf Splunk  erschienen.

Gleichzeitig erleben wir atemberaubende technologische Fortschritte: Künstliche Intelligenz in Wissenschaft, Forschung, Diagnostik, Medizin Pflege … personalisierte Medizin, Robotik, Telemedizin, Ambulantisierung und intersektorale Zusammenarbeit, zunehmende Bedeutung von Prävention und des Themas Gesundheit insgesamt. Bis zum Ende des Jahrzehnts – und das sind nur wenige Jahre – wird sich die Gesundheitsversorgung deutlich ändern und auch ändern müssen. 

Diese Transformation wird oft mit Digitalisierung gleichgesetzt. Dies greift meines Erachtens allerdings zu kurz. Am Anfang steht der Gedanke: Wir stellen den Mensch in den Mittelpunkt – ob als Patient oder Beschäftigter. Die Erwartungen der Patienten haben sich verändert. Sie fordern einen bequemen Zugang zu medizinischer Versorgung, eine unkomplizierte Terminbuchung und die Möglichkeit zur Online-Beratung von zu Hause aus. Und auch die Beschäftigten erwarten von Digitalisierung Unterstützung bei ihren Prozessen und nicht, dass sie ihre Prozesse der Technik anpassen. 

Die User Centricity ist entscheidend für die Akzeptanz neuer Technik. Nur dann kann es gelingen, innovative Technik zu nutzen, um Pflege und Medizin in eine neue Ära in der Gesundheitsversorgung zu transformieren. Davon ausgehend betrachten wir die Prozesse von der Terminvereinbarung, über die Anamnese, das Onboarding, die medizinische und pflegerische Versorgung bis hin zur Nachsorgen und Weiterbehandlung – und dies auch über die unterschiedlichen Sektoren hinweg. 

Die Rolle der Digitalisierung und des Krankenhausinformationssystems (KIS)

Die Ausgangslage ist allerdings ist allerdings nicht günstig. Letztlich muss man konstatieren, dass der Stand der Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens zwei Jahrzehnte dem der Industrie hinterherhängt. Eine DVD mit Patientendaten ist zwar digital, spiegelt aber eben auch den Stand der Technik zur Jahrtausendwende. 

Bisherige Diskussionen in Zusammenhang mit der Digitalisierung des Gesundheitswesens kreisten oft um Themen wie die elektronische Patientenakte oder das Gesundheitsdatennutzungsgesetz. Dabei wurde darüber hinweg gesehen, dass die grundlegende Infrastruktur in den allermeisten Kliniken und Praxen auf einem Stand ist, der nicht annähernd die aktuellen Möglichkeiten ausschöpft. Damit sind vor allem in die Jahre gekommene Praxisverwaltungssysteme (PVS) und Krankenhausinformationssysteme (KIS) gemeint. Erst vor Kurzem zeigte eine Umfrage, dass nur etwas mehr als ein Viertel der niedergelassenen Ärzte mit ihren PVS zufrieden sind. Und auch die KIS spiegeln einen technologischen Stand wieder, der nicht zu unseren aktuellen und zukünftigen Anforderungen passt. 

Digitalisierung bei den Sana Kliniken: Das neue Sana intersektorale Managementsystem (SIMS)

In diesem Kontext haben wir uns dazu entschieden, eine neue Strategie zu verfolgen. Wir haben beschlossen, ein neues Sana intersektorales Managementsystem (SIMS) einzuführen. Dieses auf mehrere Jahre angelegte Projekt soll die ambulante und stationäre Versorgung enger miteinander verzahnen und mittelfristig Klinisches Arbeitsplatzsystem (KAS), KIS und PVS ablösen. Geplant ist zunächst eine Pilotierung in drei der über 40 Krankenhäuser, gefolgt von einem konzernweiten Rollout voraussichtlich ab dem Jahr 2025.

Sana versteht sich als integrierter Gesundheitsdienstleister. Dies erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Das Sana Intersektorale Managementsystem (SIMS) ist als zentrale Plattform konzipiert, die nicht nur die technischen Anforderungen erfüllt, sondern auch die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Die Vision von SIMS umfasst eine zukunftsfähige State-of-the-Art-Software mit einer Plattform-Architektur, die die Sektorengrenzen überwindet und die Patientenreise unterstützt.

Die Umsetzung: Ein genetisches Alphaprodukt und schrittweise Entwicklung

Um diese Vision zu realisieren, pilotiert Sana ein genetisches Alphaprodukt – also etwas komplett Neues. Zusammen mit Partnern entwickeln wir entlang der von unseren klinischen Experten definierten Kriterien die Prozesse, die dann digital abgebildet werden. Der Ansatz besteht nicht darin, bei Null anzufangen, sondern auf einer bestehenden Plattform aufzubauen und Stück für Stück ein eigenes intersektorales Managementsystem zu entwickeln. Durch die schrittweise Integration von eigenen Modulen für Patientenadministration und -abrechnungen sowie für den ambulanten Sektor wird SIMS kontinuierlich erweitert und verbessert.

Die Zukunft: Ein ganzheitlicher Ansatz für eine umfassende Transformation

SIMS ist nicht nur ein IT-Projekt, sondern Teil einer umfassenderen Transformation, die viele Arbeitsprozesse tangieren wird. Dies erfordert nicht nur technische Anpassungen, sondern auch eine Vereinheitlichung von Prozessen und eine stärkere Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden. Sana erwartet, dass diese Transformation nicht nur die Effizienz steigert, sondern auch die Qualität der Versorgung verbessert und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht.

Umsetzung von SIMS: Erfolgsfaktoren für eine effektive Integration

Um sicherzustellen, dass das Sana intersektorale Managementsystem erfolgreich implementiert wird, setzen die Sana Kliniken auf eine Reihe von Schritten, um die User Centricity zu gewährleisten:

1. Standardisierte Prozesse und strukturierte Daten:

Im Rahmen des Pilotprojektes werden sämtliche verfügbaren Daten strukturiert und workflow-basiert zur Verfügung gestellt. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung der Arbeitsabläufe und eine qualitative Verbesserung der Patientenversorgung. Ziel ist es, dass sich die standardisierte Datenstruktur über alle Einrichtungen von Sana erstreckt und den Austausch von Best Practices sowie evidenzbasierte Entscheidungsprozesse fördert.

2. Der Mensch im Mittelpunkt:

SIMS ist darauf ausgerichtet, alle Mitarbeitenden bei ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen und die Patientenversorgung durch kontinuierliche Innovationen zu verbessern. Die Einbindung der Mitarbeitenden in den Entwicklungsprozess sowie ein innovatives Schulungskonzept stellen sicher, dass die Plattform praxisnah gestaltet und zukunftsfähig ist.

3. Dry Run:

Vor dem geplanten ersten Go-Live-Termin haben wir einen innovativen Ansatz gewählt und einen Dry Run durchgeführt, also einen Trocken-Durchlauf, um den aktuellen Stand der Klinikplattform in einer realitätsnahen Umgebung zu testen. Die zukünftigen Nutzer aus den Pilothäusern spielten dabei unter möglichst praxisnahen Bedingungen verschiedene Szenarien von der Aufnahme bis zur Entlassung durch. Dies ermöglichte direktes Feedback der Endanwender und unterstützt eine kontinuierliche Verbesserung der Plattform.

4. Pilotprojekte

In drei fachlich und von der Größe her unterschiedlichen Kliniken wird SIMS in diesem Sommer eingeführt. Durch diese Streuung werden etwa 80 Prozent aller in den Sana Kliniken anfallenden Prozesse abgedeckt, so dass wir vor dem weiteren Rollout auch dadurch Erfahrungen der Nutzenden – auf Seiten der Beschäftigten, wie auch auf Patientenseite – in die weitere Entwicklung einfließen lassen können. 

Ein Ausblick 

Durch diese strategischen Maßnahmen streben die Sana Kliniken an, SIMS erfolgreich in ihre Organisation zu integrieren und damit eine Data Workflow Engine zu kreieren, also eine Maschine, die in der Lage ist, alles an Daten, die wir am Patienten und in der Verwaltung erheben bzw. erarbeiten, über einen ordentlichen Ablauf funktional umzusetzen. Meine Vision ist, dass es zugleich eine technologische Plattform ist, an die wir alles anschließen können, was wir für spezifische Bereiche brauchen. Eine zusätzliche Vision ist: Wir werden der modernste und innovativste, technologie-bestausgestattete Arbeitgeber im Gesundheitswesen."

Mit dem SIMS-Projekt betritt Sana Neuland in der deutschen Gesundheitsbranche. Es ist ein Schritt nicht ohne Risiken, der jedoch notwendig ist, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen und die Gesundheitsversorgung nachhaltig zu verbessern. Durch eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitenden sowie eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovation wird Sana weiterhin eine führende Rolle in der deutschen Gesundheitslandschaft einnehmen.

Der Text ist zuerst erschienen in ku Gesundheitsmanagement am 2. Juli 2024

Das zu gewährleisten verlangt, die Prozesse im Griff zu haben – in den Krankenhäusern (wir bei Sana haben über 40) und genauso in den weiteren Sektoren: In der Prävention, über die ambulante Versorgung beim niedergelassenen Arzt, etwa in unseren über 50 Medizinischen Versorgungszentren, bis hin zu einem effizienten Entlassmanagement aus dem Krankenhaus sowie bei der Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln Das spiegelt sich auch in der Strategie von Sana wider – und letztlich in unseren Aktivitäten. Wir sind längst nicht mehr nur ein Klinikkonzern, sondern einer der größten Anbieter ambulanter Versorgung in Deutschland. Und die Palette reicht noch weit darüber hinaus – von Einkauf und Logistik bis zu Managementleistungen für Dritte, um nur einige zu nennen.

Wir müssen die Prozesse auch deshalb optimieren, weil wir effizienter werden müssen. Dafür gibt es zwei einfache Gründe: Deutschland hat eines der teuersten Gesundheitswesen weltweit. Verglichen mit den entwickelten Ländern liefert es aber nur mittelmäßige Ergebnisse. Ein einfaches „Weiter so“ werden wir uns nicht mehr leisten können. Gleichzeitig stehen wir aber vor dramatischen demografischen Veränderungen. Das führt zu weniger Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften bei einer gleichzeitig alternden und krankheitsanfälligeren Gesellschaft. Generell werden wir bei heutigen Strukturen und Arbeitsabläufen zu wenig Arbeitskräfte haben. Und das kommt nochmals verschärft in ländlichen Regionen zum Tragen. 

Was also tun? Es gibt viele Ansätze – zwei greife ich heraus. Erstens: Der bürokratische Aufwand muss deutlich reduziert werden. Rund ein Drittel der Arbeitszeit verbringt das medizinische und pflegerische Personal derzeit mit Administrations- und Bürokratietätigkeiten. Zweitens: Es braucht andere Prozesse, die durch digitale Lösungen unterstützt werden. Den Bürokratieabbau haben wir nicht selbst in der Hand, bei der Digitalisierung können wir jedoch viel bewegen. Aber das muss schnell kommen, bis Ende dieses Jahrzehnts, und das sind nur noch sechs Jahre, ansonsten überrollt uns der demografische Wandel. Dabei gilt es, 20 Jahre Rückstand aufzuholen, den die Gesundheitsbranche verglichen mit weiteren Teilen der Industrie zurückliegt. Auch im internationalen Vergleich mit anderen Industrienationen liegt Deutschland hinten.

Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz, dem Digital-Gesetz und dem Gesundheitsdatennutzungsgesetz hat der Gesetzgeber hier in den vergangenen Jahren einige grundlegende Weichen richtig gestellt. Ob diese Rahmenbedingungen früher hätten geschaffen müssen, bleibt eine müßige Diskussion. Wir sind als Versorger aufgerufen, die Digitalisierung konkret mit Leben zu erfüllen. Von elementarer Bedeutung wird dabei sein, die zentralen Systeme im ambulanten und stationären Bereich in die Cloud zu transferieren.

Die intersektorale Vernetzung, insbesondere zwischen ambulant und stationär, wird durch die Cloud erst ermöglicht. Das wird aber nur funktionieren, wenn wir unsere Kernsysteme, also die Krankenhausinfomations-, die Klinischen Arbeitsplatz-- und die Praxiswaltungssysteme, darauf ausrichten. Wir arbeiten intensiv daran, eine neue Plattform zu etablieren, an die wir unterschiedliche Systeme andocken können. Dabei handelt sich unter anderem um bestehende Abrechnungssysteme, Anwendungen für Terminvereinbarungen und fürs Entlassmanagement. Wir wollen eine Software, die State of the Art ist, ohne Altlasten, mit offenen Schnittstellen. Und letztlich geht es bei einem Konzern mit mehr als 40 Krankenhäusern und einer Vielzahl medizinischer Versorgungszentren auch um Skalierbarkeit. Momentan erproben wir die neue Plattform bei drei unserer Krankenhäuser. 

Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Deshalb geht es im ersten Schritt nicht um Technik. Es geht darum zu verstehen, wie die Arbeit sinnvoll organisiert wird. Wir schauen uns die Prozesse an. Erst dann erfolgt die Frage nach der dazu passenden Technik. Viel zu lange sind die Prozesse nach der vorhandenen Technik modelliert worden. 

Mit moderner Technik und standardisierten Prozessen werden wir auch in der Lage sein, die potentiell aufschlussreichen Daten als Ressource nutzbar zu machen – vor allem in Sinne einer besseren Patienten-Versorgung. Damit dies gelingen kann, braucht es auch eine richtige Architektur und ein Datenökosystem. Die Vision ist: All diejenigen, die Entscheidungen treffen, haben Zugriff auf die Daten in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität. 

Dabei haben wir im Blick: Es gibt kaum etwas Sensibleres als Gesundheitsdaten. Diese vor Missbrauch zu schützen ist oberste Maxime. Auch hier kommt der richtigen Architektur eine tragende Rolle zu – auch mit Blick auf den Datenschutz. Wird dieser nämlich von Anfang an mitgedacht und nicht erst am Ende, wird er zum Gestalter. 

Meine Vision ist: Alle Akteure eint das Verständnis, der Mensch steht im Mittelpunkt. Alle begreifen Gesundheit als umfassenden Prozess – mit Prävention, Hausärztinnen und - ärzten, Krankenhäusern –, in dem es möglich ist, einfach von einem zum Nächsten zu wechseln. Die Fesseln für Innovationen sollten fallen – es gibt so viele tolle Ideen und Produkte, um unsere Gesundheit zu stärken, aber leider noch viel zu viele Barrieren. Wir brauchen ein barrierefreies Gesundheitssystem.

Dieser Gastbeitrag ist zuerst am 19. Juni 2024 in “manage it” erschienen. 

Steffi Kemp: Wir verfügen über eine große IT-Landschaft. Diese ist allerdings alles andere als homogen, modern, schnittstellenoffen und patienten- oder mitarbeiterzentriert. Dennoch müssen wir diese Systeme am Laufen halten. Gleichzeitig versuchen wir große Schritte nach vorne zu kommen. Die Stichworte lauten: Die Menschen in den Mittelpunkt stellen, Standardisierung, Plattformisierung, Cloud-Lösungen. Wir haben also eine doppelte Herausforderung: Einerseits müssen wir bei Tempo 120 weiter sicher geradeaus fahren, aber gleichzeitig den Motor wechseln.

connect professional: Was waren die größten Hindernisse bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie?

Kemp: Die Altsysteme sind ein großes Hindernis. Sie lassen keine Modernität in unserem Sinne zu. Für unsere Anforderungen haben wir am Markt kein Kernsystem fürs Krankenhaus gefunden, kein sogenanntes Krankenhausinformationssystem. Deshalb bauen wir jetzt mit Partnern eine auf uns zugeschnittene Data Workflow Engine. Neben der Technik gibt es weitere Faktoren, die uns ausbremsen: eine überbordende Regulatorik mit Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien. Gleichzeitig fehlen wichtige Rahmenbedingungen: Wohin geht es mit der Krankenhausreform? Wie geht es mit der Ambulantisierung weiter? Und last not least fehlen uns auch Fachkräfte.

connect professional: Welche innovativen Technologien, wie beispielsweise AI, setzen Sie bereits in ihrem Unternehmen ein oder wollen Sie in absehbarer Zeit einsetzen?

Kemp: Es gibt in Deutschland eine gute MedTech-Szene, auch spannende Startups. Die Herausforderung ist es, aus der Technik wirtschaftlich wie medizinisch oder logistisch nachhaltige Cases zu entwickeln. Wir setzen etwa in Lübeck eine KI-basierte Anwendung ein, die in der Diagnostik im Rahmen bildgebender Verfahren unsere Neurologen sehr gut unterstützen kann. Aufgrund unserer heterogenen IT-Struktur können wir derartige Anwendungen leider noch nicht skalieren. Daran arbeiten wir. Ein anderes Beispiel: Es gib hervorragende Operationsroboter. Unter den aktuellen Kostenstrukturen lohnt es allerdings nicht, sie einzusetzen. Wir tun es trotzdem, um Erfahrungen zu sammeln und attraktiv zu sein. Insgesamt: AI und Robotik werden in Medizin und Pflege zu Game Changern. Noch sind wir aber dabei, die Grundlagen für deren sinnvollen Einsatz zu schaffen.

connect professional: Wie schätzen Sie den Digitalisierungsgrad Ihrer Branche ein?

Kemp: Die Gesundheitsbranche hinkt dem Industriestandard etwa zwei Jahrzehnte hinterher. Und vergleichen wir das deutsche Gesundheitswesen mit den entwickelten Industrienationen, dann steht Deutschland am Ende der Skala. Gleichzeitig stehen wir vor riesigen Herausforderungen, künftig einfach nicht mehr ausreichend Personal zu haben. Bereits heute gibt es Lücken in der medizinischen Versorgung in Deutschland. Was tun? Es gibt drei große Stellschrauben: Bürokratielasten runter, bessere Zusammenarbeit aller Akteure im Gesundheitswesen und Effizienzgewinne durch Digitalisierung und Robotik.

Das Interview ist zuerst bei connect professional  am 12. Juni 2024 erschienen.

„Sana steht – wie die gesamte Gesundheitsbranche – mitten in einer großen Transformation“, so Stefanie Kemp. „In diesem Sinne müssen wir flexibel auf die sich verändernden Herausforderungen reagieren und unsere Strukturen anpassen. Mit den jetzt gefundenen Lösungen sind wir gut aufgestellt, um den sicheren Betrieb zu gewährleisten, die großen Aufgaben im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes zu bewältigen sowie gleichzeitig Prozesse anzustoßen, um Sana zur technologie-innovativsten Krankenhaus-Gruppe in Deutschland zu entwickeln.“

Der neue Co-Geschäftsführer der SIT, Tobias Eimermacher, wird seine künftige Funktion bis auf Weiteres parallel zu seiner bisherigen als Leiter „Digitale Services der Med 360° SE“ ausüben. Die Med 360° gehört seit Mitte 2023 mehrheitlich zur Sana Kliniken AG, die mit 51 MVZ-Gesellschaften und knapp 600 Arztsitzen zu den größten ambulanten Versorgern Deutschlands zählt. „Tobias Eimermacher ist nicht nur ein ausgewiesener Experte und Leader, sondern bringt zudem die Erfahrung aus dem ambulanten Bereich ein und ergänzt uns damit perfekt“, so Stefanie Kemp. Download des Fotos von Tobias Eimermacher 

Bereits seit März dieses Jahres ist Falk Friese Co-Geschäftsführer der SIT. Er wurde seitdem interimistisch unterstützt von Martin Sprengart, Leiter Konzerncontrolling der Sana. Stefanie Kemp: „Ich danke Martin sehr für seine sehr hilfreiche, jedoch vorübergehende Unterstützung und wünsche dem neuen Führungsteam alles Gute.“ Die SIT beschäftigt rund 320 Personen und steht für den sicheren IT-Betrieb der Sana Kliniken AG und ihrer verbundenen Unternehmen. Download des Fotos von Falk Friese 

Oliver Weimann hat Sana seit einem Jahr als Berater in zentralen Transformationsprojekten unterstützt. Er hat mehrere IT-Firmen mit gegründet und geführt. Außerdem investiert er in junge Unternehmen zu einem frühen Zeitpunkt und ist als Digital-Berater tätig. Er übernimmt die Geschäftsführung der Sana change it! GmbH. In diesem Unternehmen hat Sana die großen Veränderungsprojekte gebündelt, wie etwa Entwicklung eines „Sana intersektoralen Managementsystems“. Mit dieser Plattform sollen künftig Klinisches Arbeitsplatzsystem, Krankenhausinformationssystem und ambulante Praxisverwaltungssysteme abgelöst werden. „Oliver Weimann ist ein Gewinn für Sana, der uns insbesondere bei den Themen Innovationsfreude und -geschwindigkeit nach vorne bringen wird“, sagt Stefanie Kemp. Download des Fotos von Oliver Weimann

Er folgt auf Bernd Christoph Meisheit. Er hat über viele Jahre die SIT geführt und die vergangenen anderthalb Jahre die change it! aufgebaut. „Bernd Christoph Meisheit kennt die Sana und die Branche wie kaum ein zweiter, mit ihm an meiner Seite werden wir unsere Schlagkraft erhöhen“, so Stefanie Kemp. Meisheit werde sie eng beraten, Sonderaufgaben übernehmen und ein wichtiger Botschafter nach innen und außen sein. Download des Fotos von Bernd Christoph Meisheit 

Julius Otten hatte in den vergangenen anderthalb Jahren die Strategie des CTO-Ressort entwickelt. Da dieser Schritt nun abgeschlossen ist, wird er sich neuen Aufgaben zuwenden: Leitung des neu geschaffenen Bereiches „Prozessmanagement & Dokumentenlenkung“. Stefanie Kemp kommentiert: „Wir haben Transformation immer als Entwicklung von Prozessen verstanden, bei denen IT unterstützen kann. Deshalb werden das Management und die Standardisierung von Prozessen künftig eine wichtige Rolle einnehmen und ich freue mich, dass Julius Otten sich dieser Aufgabe annehmen wird.“ Download des Fotos von Julius Otten 

Über die Sana Kliniken AG

Die Sana Kliniken AG ist ein führender integrierter Gesundheitsdienstleister im deutschsprachigen Raum. Die ganzheitliche Gesundheitsversorgung für jährlich mehr als drei Millionen Patientinnen und Patienten erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Diese Leistungen werden bundesweit in 43 Krankenhäusern, 51 MVZ-Gesellschaften mit knapp 600 Arztsitzen sowie zusammen rund 60 Sanitätshäusern und Präventionspraxen erbracht. Darüber hinaus bietet Sana als B2B-Services auch Dienstleistungen und Beratung für externe Kliniken unter anderem in den Bereichen Einkauf, Logistik, Medizintechnik sowie Managementverträge an. 2023 erwirtschafteten die rund 38.600 Beschäftigten (Stand Dezember 2023) einen Umsatz von 3,3 Milliarden Euro. Eigentümer der 1976 gegründeten Sana Kliniken AG sind 24 Private Krankenversicherungen. 

Inga Bergen, Visionäre der Gesundheit, und Stefanie Kemp, Vorstand der Sana Kliniken AG, Chief Transformation Officer (CTO)

Stefanie Kemp begann ihre Karriere im Gesundheitswesen als Krankenschwester und Medizinerin, bevor sie ins Produktmanagement bei SAP wechselte. Diese breite Palette an Erfahrungen hat ihr tiefgehendes Verständnis für die operativen und technologischen Anforderungen im Gesundheitssektor ermöglicht. Heute ist sie eine der wenigen Frauen in Führungspositionen im Bereich Gesundheitstechnologie und spielt eine entscheidende Rolle bei der Transformation der Sana Kliniken.

Die Bedeutung verbesserter Prozesse im Gesundheitswesen

Im Gespräch betont Stefanie Kemp die Notwendigkeit, bestehende Prozesse im Gesundheitswesen zu überdenken und zu optimieren. Traditionelle Systeme sind oft ineffizient aufgrund ihrer Komplexität und mangelnden Transparenz. Kemp fordert eine gründliche Analyse der bestehenden Prozesse, um deren Effizienz zu maximieren, bevor technologische Lösungen eingeführt werden. „Wir müssen uns fragen, ob der aktuelle Prozess ohne Technologie und Digitalisierung bereits optimal ist,“ erklärt Kemp. Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass viele Krankenhausinformationssysteme (KIS) nicht mehr zeitgemäß sind und daher einen Wandel benötigen.

Die Rolle der Künstlichen Intelligenz

Künstliche Intelligenz (KI) hat das Potenzial, das Gesundheitswesen revolutionär zu verändern, jedoch nur, wenn qualitativ hochwertige und zugängliche Daten zur Verfügung stehen. „KI ist ohne Daten nichts,“ betont Kemp. Die Bedeutung von Datenqualität und -verfügbarkeit ist entscheidend für den erfolgreichen Einsatz von KI. In der Radiologie beispielsweise kann KI zur Befundung eingesetzt werden, um genauere Diagnosen zu ermöglichen. Ebenso kann KI in der Pflege helfen, administrative Aufgaben zu reduzieren und Pflegekräfte zu entlasten.

Die Idee hinter der entwickelten Software

Die von unter anderem Stefanie Kemp entwickelte Software zielt darauf ab, die Effizienz und Transparenz in Krankenhäusern zu erhöhen. Eine zentrale Komponente ist die Schaffung einer offenen, interoperablen Plattform, die es ermöglicht, Daten nahtlos zu integrieren und zu nutzen. Diese Plattform sorgt dafür, dass Daten nur einmal erfasst und für verschiedene Zwecke wiederverwendet werden können. Kemp beschreibt die Vision einer Data Workflow Engine, die Daten an jeder Stelle der Patientenversorgung verfügbar macht, ohne dass sie mehrfach erfasst werden müssen.

Herausforderungen und Lösungen

Ein großes Hindernis bei der Umsetzung dieser Vision sind die bestehenden Strukturen und die „German Angst“ vor Datenschutzproblemen. Stefanie Kemp argumentiert, dass diese Ängste oft übertrieben sind und Innovationen behindern. Sie plädiert für eine Start-up-Mentalität, bei der neue Lösungen entwickelt und anschließend auf regulatorische Konformität geprüft werden. Ein weiterer Punkt ist die Einbeziehung der medizinischen Fachkräfte in den Implementierungsprozess neuer Technologien. „Nur wenn du die Sprache der Anwender sprichst, kannst du sie am Ende des Tages auch erfolgreich abholen,“ sagt sie.

Zukunftsvisionen

Stefanie Kemp hat eine klare Vision für die Zukunft des Gesundheitswesens. Sie sieht eine Transformation hin zu mehr Transparenz, Effizienz und Qualität in der Patientenversorgung. Ein wichtiger Bestandteil dieser Vision ist die personalisierte Medizin, die durch den Einsatz von KI und datengetriebenen Ansätzen ermöglicht wird. Kemp glaubt, dass sich die Vergütungsstrukturen im Gesundheitswesen ändern werden, um diesen neuen Ansatz zu unterstützen. „Wir müssen uns auf eine Veränderung in den Vergütungsstrukturen vorbereiten,“ sagt sie.

Ein weiteres spannendes Thema ist die Neugestaltung von Rollen im Gesundheitswesen. Durch die Einführung neuer Technologien und optimierter Prozesse kann die Aufgabenverteilung effizienter gestaltet werden. Dies könnte dazu führen, dass Pflegekräfte mehr Verantwortung übernehmen und Ärzte entlastet werden, was insgesamt zu einer besseren Patientenversorgung beiträgt.

Der Podcast und dieser Text sind zuerst am 30. Mai 2024 auf der Website “Visionäre der Gesundheit” veröffentlicht worden. 

Kemp weiß, wovon sie spricht: Seit 35 Jahren ist sie in der IT zu Hause, hat zahlreiche Transformationsprojekte in Pharmaindustrie und Krankenversicherungen gestemmt. "Ich behaupte, das Gesundheitssystem hinkt 25 Jahre hinterher - in Sachen offene Schnittstellen, Standards, Open Source." Für Kemp ist klar: Die Zukunft des Krankenhauses ist digital, aber nicht papierlos. "Das papierlose Büro gibt es heute nicht und wird es auch in Zukunft nicht geben." Schon 60 bis 70 Prozent weniger Zettelwirtschaft wären ein Gewinn.

Den größten Hebel sieht die Expertin bei der elektronischen Patientenakte: "Wir können die Daten direkt über eine Standardschnittstelle reinspielen - aber der Patient muss zustimmen." Ob Roboter auf Stationen, Exoskelette zur Entlastung des Personals oder KI-basierte Befundung von Röntgenbildern - für Kemp ist vieles keine Vision mehr, sondern bald Realität. "Warum kann ich nicht mit einer digitalen Signatur arbeiten? Warum kann ich nicht ein Rezept in Zukunft dem Patienten direkt ins Patientenportal bringen?", fragt die energiegeladene Rheinländerin.

Und wenn die Patienten dank Sensortechnik Vitaldaten auch zu Hause erheben, löst sich die Arbeit der Krankenschwestern bald vom Bett: "Stell dir vor, eine Krankenschwester macht in zehn Jahren nur noch Homeoffice." Das klingt nach Revolution, doch Kemps Ansatz ist behutsam: "Du arbeitest immer am offenen Herzen", so die gelernte Kinderkrankenschwester. Bei Digitalisierung gehe es um den Nutzen für Patienten und Mitarbeiter. Wie das konkret aussehen kann, wo die berühmte "German Angst" im Gesundheitsbereich noch sehr ausgeprägt ist und was wir von anderen Ländern lernen können, erzählt Stefanie Kemp in der neuen Folge von "So techt Deutschland". 

Stefanie Kemp: Meine berufliche Laufbahn habe ich als Kinderkrankenschwester begonnen. Dann habe ich diverse leitende Funktionen in der IT-Branche innegehabt und bin nun seit rund anderthalb Jahren bei Sana. In einem der ersten Workshops haben wir ein Postulat aufgestellt: Wir wollen den Menschen keine Lebenszeit wegnehmen. Das bedeutet natürlich einerseits die medizinische und pflegerische Exzellenz, die Lebenszeit verlängert, es bedeutet aber vor allem: Wir wollen niemanden mit Doppeluntersuchungen belasten, niemanden den Aufnahmebogen zum x-ten Mal ausfüllen lassen und auch niemanden lange auf Termine oder Untersuchungen warten lassen. 

Dabei kommt es ganz viel auf die Prozesse in den Krankenhäusern an. Immer wichtiger wird das Zusammenspiel aller Bereiche der Gesundheitsversorgung. Das umfasst die Prävention und geht über die ambulante Versorgung in einem medizinischen Versorgungszentrum oder beim niedergelassenen Arzt oder der Ärztin bis hin zum Krankenhaus. Und danach geht es noch weiter – gegebenenfalls über ein effizientes Entlassmanagement sowie Heil- und Hilfsmitteln Das spiegelt sich auch in der Strategie von Sana wider – und letztlich in unseren Aktivitäten. Wir sind längst nicht mehr nur ein Klinikkonzern, sondern einer der größten Anbieter ambulanter Versorgung. Und die Palette reicht noch weit darüber hinaus.

Lünendonk: Als Chief Transformation Officer kennen Sie alle relevanten Meilensteine in der Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft. Wo stehen wir bei der Transformation des Gesundheitssektors? 

Stefanie Kemp: Als man mich im vergangenen Jahr nach einem Eingriff aus dem Krankenhaus entließ, wurden mir einige DVDs mit den Befunden mitgegeben. Das ist zwar digital, entspricht aber dem Grad der Digitalisierung der späten 90er-Jahre. Das ist niemandem in der Klinik anzulasten, aber wir agieren in einer Systemlogik, die die Digitalisierung nicht gerade befördert. Ein Beispiel: Wir könnten Menschen, die etwa nach einer Operation noch überwacht werden müssen, auch nach Hause schicken. Dazu würden wir ihnen ein mit Sensoren ausgestattetes Pflaster auf die Brust kleben, das die wesentlichen Vitaldaten erfasst. Diese würden ans Krankenhaus übertragen. Sollten sich Werte dramatisch verändern, würde die betreffende Person einbestellt. So wären Patientinnen und Patienten früher in ihrer gewohnten Umgebung, das relativ teure Krankenhausbett würde nicht benötigt, die Versorgung wäre gesichert. Aber derartige Innovationen sind derzeit nicht in der Finanzierungslogik vorgesehen. 

Allgemein muss man zum Stand der Digitalisierung leider feststellen: Der Rückstand der Gesundheitsbranche verglichen mit weiteren Teilen der Industrie beträgt etwa zwei Jahrzehnte. Auch im internationalen Vergleich liegt Deutschland hinten. Gleichzeitig stehen wir aber vor dramatischen demografischen Veränderungen. Das führt zu weniger Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften bei einer gleichzeitig älteren und krankheitsanfälligeren Gesellschaft. 

Was also tun? Da gibt es zwei Ansätze. Erstens: Der bürokratische Aufwand muss deutlich reduziert werden. Rund ein Drittel der Arbeitszeit verbringt das medizinische und pflegerische Personal derzeit mit Administrations- und Bürokratietätigkeiten. Zweitens: Es braucht andere Prozesse, die durch digitale Lösungen unterstützt werden. Den Bürokratieabbau haben wir nicht selbst in der Hand, bei der Digitalisierung können wir jedoch viel bewegen. Aber das muss schnell kommen, bis Ende dieses Jahrzehnts, und das sind nur noch sechs Jahre, um 20 Jahre Rückstand aufzuholen – ansonsten überrollt uns der demografische Wandel. 

Lünendonk: Welche Technologien haben Ihrer Meinung nach derzeit die größte Bedeutung im Gesundheitswesen? 

Stefanie Kemp: Sie fragen sicherlich nach der Künstlichen  Intelligenz. Aber ich antworte erst einmal mit einem zwei Jahrzehnte alten Klassiker, der elektronischen Patientenakte. Sie ist wichtig, um endlich voranzukommen. Hier ist in der konkreten Umsetzung noch viel zu tun, aber es ist gut, dass sie nun endlich kommt. Und ich begrüße auch ausdrücklich die Diskussion um den Datenschutz in diesem Zusammenhang. Datenschutz ist meines Erachtens eher ein Standortvorteil als ein Nachteil. Man muss ihn nur von Anfang an mitdenken und die Kolleginnen und Kollegen nicht erst einbinden, wenn Produkte quasi fertig sind. 

Von elementarer Bedeutung wird ferner sein, die zentralen Systeme im ambulanten und stationären Bereich in die Cloud zu transferieren. Die intersektorale Vernetzung, also zwischen ambulant und stationär, wird durch die Cloud viel einfacher und schneller. Das wird aber nur funktionieren, wenn wir unsere Kernsysteme, also die Krankenhausinfomations- und die Patientenverwaltungssysteme, darauf ausrichten. Und wenn wir diese Hausaufgaben bewältigt haben, dann ist die Basis geschaffen, dass KI ihre Wirkungen entfalten kann. Das hindert uns aber nicht, jetzt schon bestimmte KI-Anwendungen einzusetzen. 

Lünendonk: Welche dieser Technologien werden bei Ihnen im Konzern bereits flächendeckend genutzt? 

Stefanie Kemp: Wir arbeiten intensiv daran, eine neue Plattform zu etablieren, an die wir unterschiedliche Systeme andocken können. Dabei handelt sich unter anderem um bestehende Abrechnungssysteme oder Anwendungen für Terminvereinbarungen oder fürs Entlassmanagement. Wir wollen eine Software, die State of the Art ist, ohne Altlasten. 

Und wir wollen eine Plattform, auf der wir unsere Prozesse sinnvoll abbilden können – sei es im Krankenhaus oder ambulant. Es geht uns um die Patient Journey, den Patientenpfad durch die Gesundheitsversorgung. Die Plattform muss cloudbasiert und für Anwendungen Dritter, also Microservices, offen sein. Und letztlich geht es bei einem Konzern mit mehr als 40 Krankenhäusern und einer Vielzahl medizinischer Versorgungszentren auch um Skalierbarkeit. Momentan erproben wir die neue Plattform bei drei unserer Krankenhäuser. 

Lünendonk: Digitale Technologien sind immer nur so gut, wie sie auch genutzt werden. Wie mussten sich die internen Prozesse und das Mindset bei Ihnen im Konzern verändern, um die Nutzung und damit auch die Mehrwerte zu ermöglichen? 

Stefanie Kemp: Ich werde nicht müde, immer wieder zu betonen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Deshalb geht es im ersten Schritt nicht um Technik. Es geht darum zu verstehen, wie die Arbeit sinnvoll organisiert wird. Wir schauen uns die Prozesse an. Erst dann erfolgt die Frage nach der dazu passenden Technik. Viel zu lange sind die Prozesse nach der vorhandenen Technik modelliert worden. Eine Stationsleiterin in Düsseldorf hat mir mal gezeigt, wie sie bestimmte Pflegedokumentationen in die Systeme eingeben muss. Ihre Quintessenz: Das könnte alles viel effizienter laufen, wenn sie den Prozess selbst bestimmen könnte. 

Und das ist genau das Mindset, das wir brauchen und fördern: Dinge infrage stellen, nach Lösungen suchen, offen sein für Neues. Ja, wir brauchen ein digitales Mindset. Ich stelle allerdings auch fest, dass ein solches vielerorts bereits vorhanden ist – teils aus purer Not, weil die Kolleginnen und Kollegen mit den aktuellen Prozessen oftmals unzufrieden sind. Sie sehnen sich nach Veränderung. 

Lünendonk: Im Jahr 2020 trat das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) in Kraft, um die Digitalisierung und die Vernetzung innerhalb der Krankenhäuser voranzutreiben. Dazu gehört auch die elektronische Patientenakte, um eine Digitalisierung über die gesamte Patient Journey hinweg zu ermöglichen. Welche Chancen sehen Sie in der Einführung der elektronischen Patientenakte (ePA) und welche Rolle spielt sie für die Sana Klinken? 

Stefanie Kemp: Wir wollen deutlich weiter gehen und den gesamten Prozess digitalisieren. Ein Beispiel: Startpunkt ist die digitale Terminvereinbarung. Weiter geht es über die Anamnese, die auch schon in weiten Teilen zu Hause stattfinden könnte – eventuell telemedizinisch unterstützt. Wenn man ins Krankenhaus kommt, weiß man vorab, welches Zimmer für einen vorgesehen ist, wie der Tag strukturiert ist und das Mittagessen ist auch schon ausgewählt. Alle Pflegekräfte wie auch die Ärztinnen und Ärzte sind über die Patientin oder den Patienten bestens informiert, alle Daten liegen vor. Und auch nach einer Behandlung wird der Arztbrief weitgehend automatisiert erstellt und liegt pünktlich digital vor. Keiner muss mehr mit DVDs, auf denen die Aufnahmen gespeichert sind, nach Hause gehen. Der weiterbehandelnde Arzt beziehungsweise die Ärztin ist informiert und die Terminvereinbarung ist auch schon erfolgt. 

Lünendonk: Um die elektronische Patientenakte einzuführen, sind vollständige, strukturierte Daten sowie eine durchgängige Datenarchitektur erforderlich. Dabei gewinnt schnell das Thema Datensicherheit und Regulatorik an Relevanz. Oftmals lassen sich Datenvorfälle aber nicht vollständig verhindern. Wie ist Ihre Einschätzung dazu? 

Stefanie Kemp: Wir haben unter anderem zwei neue Einheiten geschaffen: den Chief Data Analyst und den Lead Enterprise Architect. Wir sitzen auf potenziell sehr aufschlussreichen Daten. Es gilt aber, den Zugang dazu zu schaffen und diese Daten als Ressource nutzbar zu machen. Damit dies gelingen kann, braucht es eine richtige Architektur und ein Datenökosystem. Die Vision ist: All diejenigen, die Entscheidungen treffen, haben Zugriff auf die Daten in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität. 

Dabei haben wir im Blick: Es gibt kaum etwas Sensibleres als Gesundheitsdaten. Diese vor Missbrauch zu schützen ist oberste Maxime. Auch hier kommt der richtigen Architektur eine tragende Rolle zu – auch mit Blick auf den Datenschutz. Wird dieser nämlich von Anfang an mitgedacht und nicht erst am Ende, wird er zum Gestalter. Ich will immer wissen, was geht, und nicht, was nicht geht. 

Lünendonk: Wie gehen die Sana Klinken bei zunehmender Digitalisierung mit Datenschutz und Regulatorik um? 

Stefanie Kemp: Wir sind – wie alle anderen Krankenhäuser und Unternehmen – täglichen Angriffen auf unsere IT ausgesetzt. Dagegen wehren wir uns selbstverständlich mit allen verfügbaren Mitteln. Es wäre aber naiv anzunehmen, dass wir unverwundbar wären. Deshalb gilt es eben, auch dafür vorzusorgen, dass bei einem Vorfall die Schäden so gering wie möglich bleiben. 

Wir verstehen IT-Sicherheit als integriertes Managementsystem. Das funktioniert nur dann, wenn Datenschutz, Qualitätsmanagement, Compliance, Risikomanagement und IT-Governance an einem Strang ziehen. Gleichzeitig dürfen Entscheidungsprozesse nicht „overengineered“ und zu komplex sein. Ansonsten werden Innovationen negativ beeinflusst, man verliert den Anschluss zum Markt und zum Kampf gegen Cyberkriminalität. 

Lünendonk: Viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen haben das Ziel, die digitale Transformation voranzutreiben, sind aber aufgrund veralteter IT-Systeme, fehlender Fachkräfte und geringer Budgets nicht in der Lage dazu. Welche weiteren Behinderungsfaktoren sehen Sie für die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche? Welche neuen Anforderungen entstehen dabei für die Dienstleister? 

Stefanie Kemp: Bei veralteten IT-Systemen gebe ich Ihnen recht. Das Thema „fehlende Fachkräfte“ wird durch KI gerade gedreht. Geringe Budgets: Wir haben zum Glück mit den privaten Krankenversicherungen Eigentümer, die in die Zukunft investieren. Zudem greift momentan noch das Krankenhauszukunftsgesetz, mit dem Bund und Länder 4,3 Milliarden Euro zur Verfügung stellen. Aber nach einer Anschubphase bleiben die laufenden Kosten für die IT. Diese müssten nach unserem Verständnis über die Fallpauschalen entgolten werden – dem ist aber nicht so. 

Eine große Barriere stellt die Regulatorik dar. Zwei Beispiele: Bislang hat es kein ausländischer Anbieter geschafft, mit einem Krankenhausinformationssystem auf dem deutschen Markt in nennenswertem Umfang Fuß zu fassen. Gleichzeitig macht es die Regulatorik unglaublich aufwendig, bestehende Systeme zu modernisieren. Alles in allem wird Innovation gehemmt. Zweitens: Die europäische Richtlinie für Medizinprodukte verlangt neue Zertifizierungsverfahren. Die Folge ist, dass eingeführte Produkte vom Markt genommen werden, weil die Rezertifizierung zu teuer wird. 

Lünendonk: Durch die digitale Transformation ändern sich auch die Prozesse und Rollen innerhalb einer Organisation. Die IT und die Fachbereiche stehen vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Welche organisatorischen Änderungen haben sich bei den Sana Klinken durch neue Technologien und die Digitalisierung von Prozessen ergeben? 

Stefanie Kemp: Zuerst zwei weiche Faktoren: Wir sind schneller geworden, haben Entscheidungen dorthin verlagert, wo auch die Kompetenz sitzt. Und wir arbeiten an einer Fehlerkultur und auch daran, nicht alles perfekt zu machen, sondern auch mal mit 80-Prozent-Lösungen zu starten – selbstverständlich nicht, wenn es um Patientensicherheit geht; da müssen es 100 Prozent sein. 

Organisatorisch haben wir die Einheit für Datenschutz und Datensicherheit beibehalten. Neu hinzugekommen sind Einheiten für Strategie und für IT-Architektur und ein Datenökosystem. Deutlich aufgewertet haben wir die Information Security – sowohl in den Kompetenzen als auch bezüglich der Teamstärke. Der wesentliche Umbau betraf das Kerngeschäft: Die Sana IT GmbH fokussiert sich heute aufs laufende Geschäft. Ausgegliedert wurde alles, was Change bedeutet. Deshalb haben wir die neue Einheit „Sana change it!“ genannt – bewusst mit Ausrufezeichen und „change“ als Verb. Wir wollen verändern. 

Lünendonk: Dabei bedeutet digitale Transformation nicht allein die Einführung neuer Technik. Die Unternehmenskultur und das entsprechende Mindset der Mitarbeitenden ist essenziell, damit die digitale Transformation gelingt. Wie schaffen es die Sana Klinken, das richtige Mindset unter den Mitarbeitenden zu erzeugen? 

Stefanie Kemp: Das muss von oben, vom Vorstand kommend, vorgelebt werden. Es ist aber nicht nur unsere Aufgabe, sondern Ausdruck unseres neuen Führungsverständnisses. Wir wollen eine positive Fehlerkultur als integralen Bestandteil des Lernprozesses und die Bereitschaft, Neues zu wagen. Das sind entscheidende Elemente einer erfolgreichen Transformation. Zudem bieten wir auch Kurse an und haben Lernkonzepte umgestellt – viel intuitiver und innovativer als bislang. 

Lünendonk: Zum Schluss möchten wir Sie gerne nach Ihrer Vision für den Gesundheitssektor fragen. Wenn Sie drei Wünsche frei hätten, welche wären das? 

Stefanie Kemp: Alle Akteure eint das Verständnis: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Alle begreifen Gesundheit als umfassenden Prozess – mit Prävention, Hausärztinnen und - ärzten, Krankenhäusern –, in dem es möglich ist, einfach von einem zum Nächsten zu wechseln. Die Fesseln für Innovationen sollten fallen – es gibt so viele tolle Ideen und Produkte, um unsere Gesundheit zu stärken, aber leider noch viel zu viele Barrieren. Wir brauchen ein barrierefreies Gesundheitssystem. 

Lünendonk: Vielen Dank für das Gespräch.

„Das Patientenportal „MeineSana” ist ein Meilenstein im fortlaufenden Digitalisierungsprozess von Sana“, sagt Vorständin Stefanie Kemp, Chief Transformation Officer. „Es wird Patienten die Planung von Untersuchungen und Operationen sowie der Nachsorge erleichtern. Dabei können sie einen Großteil der Prozesse von zu Hause aus zu erledigen. Auch während des Aufenthalts werden alle Beteiligten besser informiert sein, was zu einer verbesserten Patientenbetreuung führt. Gleichzeitig wird es uns helfen, die internen Prozesse zu verbessern und Mitarbeitende zu entlasten.“ Download des Fotos 

Rollout über alle Standorte in den kommenden Monaten

„MeineSana“ besteht aus mehreren Komponenten, die den gesamten Behandlungspfad eines Patienten, die sogenannte Patient Journey, abbilden. Dies beginnt bei Präventionsmaßnahmen, geht über die ambulante Versorgung bis hin zum Aufenthalt im Krankenhaus, und auch Nachsorge und Hilfsmittelversorgung schließen sich an. „Unsere Vision ist, dass bei jedem einzelnen Schritt allen Beteiligten die richtigen Informationen zur richtigen Zeit vorliegen“, erläutert Stefanie Kemp. Erste Teile von „MeineSana“ kommen in der Sana Klinik Leipziger Land ab Sommer zum Einsatz, bis Jahresende werden viele weitere Sana-Standorte folgen. Download der Illustration

Mit den sogenannten Portalkomponenten wurde nun die Firma Avelios Medical GmbH beauftragt. Dieses Modul stellt die Bedienoberflächen und die App dar, verbindet alle anderen Module und lässt sie wie aus einem Guss erscheinen. Zu diesen Modulen zählt die Patientenprofilanlage.  Das Profil enthält alle Informationen zum Krankenhausaufenthalt. Im Einzelnen können Gesundheitsprofile angelegt werden, Informationen über bevorstehende Therapien bereitgestellt oder auch Empfehlungen für weitere Behandlungen oder Services von Sana bzw. Dritten gegeben werden. Download des Bildes

Fünf Komponenten für „MeineSana“

Für die weiteren vier Komponenten hatte Sana die Aufträge bereits vergeben. Auf Doctolib fiel die Wahl beim Terminmanagement und der Videosprechstunde. Diese Komponente ermöglicht eine schnelle und intuitive Terminbuchung rund um die Uhr. Für Sana ist damit eine höhere Verbindlichkeit bei Terminen verbunden, und Ersatztermine lassen sich so leichter koordinieren. Auch die niedergelassenen Ärzte profitieren davon, da sie als Zuweiser schneller und besser Termine buchen können. Informationsgespräche zur geplanten Behandlung können auch per Video erfolgen und ersparen Patienten somit Wege und Aufwand.

Der Auftrag für das Entlassmanagement ging an die Recare Deutschland GmbH. Aufgrund des großen Netzwerks an Nachversorgern kann sich die Verweildauer im Krankenhaus verringern – im Sinne der Patienten und einer besseren Bettenauslastung des Krankenhauses. Reha-Einrichtungen und Sanitätshäuser werden ebenfalls eingebunden, so dass die Zeit nach einer stationären Behandlung schon während dieser organisiert werden kann – inklusive Termin bei nachsorgenden Ärzten über die Terminbuchung via Doctolib.

Hohe Datensicherheit und -verfügbarkeit

Sozusagen unter der Motorhaube wirken Komponenten der Firmen VISUS Health IT GmbH und der InterSystems GmbH. Letztere stellt den Datenspeicher für patientenbezogene klinische Gesundheitsdaten. Dabei werden Daten aus mehreren Quellen gesammelt und für verschiedene Zwecke zur Verfügung gestellt – unter zentraler Zugriffskontrolle für die gesamte Systemlandschaft und in standardisierten Formaten. Ziel ist es, herstellerunabhängig Daten vorzuhalten und wieder zu nutzen, bei hoher Datenqualität und -verfügbarkeit.

Dafür bedarf es auch eines großen Archivs. Dieses wird von VISUS gestellt. Das zentrale Datenspeichersystem dient dazu, Daten langfristig zu erhalten und zu schützen. Dabei handelt es sich um digitale Inhalte unterschiedlicher Art: Texte, Bilder, Tabellen, Dokumente und weitere Dateien. Diese Daten werden in standardisierten und interoperablen Formaten gespeichert, so dass auch andere Systeme darauf zugreifen können.

Das Patientenportal „MeineSana“ wird zu großen Teilen finanziert durch Mittel des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG), das sich aus Geldern des Bundes und der Länder sowie der Europäischen Union speist. Der Fördertopf ist insgesamt mit 4,3 Milliarden Euro dotiert, wovon die Länder 1,3 Milliarden Euro beisteuern. Die Sana Kliniken AG hat insgesamt Fördermittel im Umfang von 100 Millionen Euro aus dem KHZG beantragt und bewilligt bekommen.

Über die Sana Kliniken AG

Die Sana Kliniken AG ist führender integrierter Gesundheitsdienstleister im deutschsprachigen Raum. Die ganzheitliche Gesundheitsversorgung erstreckt sich von Präventionsangeboten über die ambulante und stationäre Versorgung bis hin zu Nachsorge, Rehabilitation und Versorgung mit Heil- und Hilfsmitteln. Neben B2B-Services in Einkauf und Logistik bietet Sana Beratung, Implementierung und Instandhaltung in den Bereichen Medizintechnik und Medizinprodukte sowie Managementleistungen für externe Kliniken an. 2022 erwirtschafteten die rund 34.500 Beschäftigten einen Umsatz von drei Milliarden Euro. Zur Sana Kliniken AG zählen mehr als 120 Gesundheitseinrichtungen, darunter Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und 44 Krankenhäuser, in denen jährlich rund zwei Millionen Patientinnen und Patienten behandelt werden, sowie mehr als 50 Sanitätshäuser. Eigentümer der 1976 gegründeten Sana Kliniken AG sind 24 private Krankenversicherungen. Sitz der Unternehmenszentrale ist Ismaning bei München.

Wir stehen am Vorabend einer Revolution in der Versorgung von Patienten, der Arbeitsbedingungen für Pflegekräfte und der Integration von Technik in die medizinische Praxis. Wir werden vielfältige Innovationen sehen, die die Effizienz steigern, die Patientenerfahrung verbessern und für Pflegekräfte die Arbeit erleichtern. Bei aller Alltagstristesse des Jahres 2024 mit bürokratischer Überforderung, ökonomischem Druck, Personalmangel und veralteter Infrastruktur: Es ist Zeit für einen visionären Blick auf die vielversprechenden Entwicklungen in zehn Bereichen, die das Gesundheitswesen in Deutschland bis 2030 und darüber hinaus prägen werden.

1. Individualisierte Patientenversorgung

Während Corona ist es dank wissenschaftlicher Expertise, dank Rechenleistung und Künstlicher Intelligenz gelungen, in nie zuvor erlebter Geschwindigkeit neue Wirkstoffe zu entwickeln. Diese Technologien stehen für einen großen Trend: die personalisierte Medizin. Möglich wird das durch den Einsatz fortschrittlicher Diagnosetechnik, Genomsequenzierung und Big-Data-Analysen. Ärztinnen und Ärzte werden damit in die Lage versetzt, noch viel stärker als heute auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Patienten zugeschnittene Behandlungen zu entwickeln.

2. Digitale Gesundheitsplattformen

Heute liegen die Patientendaten in diversen Hängeregistern und Personal Computern von niedergelassenen Ärzten und Krankenhäusern. Der Patient hat keinen Überblick, geschweige denn eine Autonomie über seine Daten. Das wird sich bis zum Ende des Jahrzehnts dramatisch ändern. Digitale Gesundheitsplattformen werden einen zentralen Platz in der Patientenversorgung einnehmen. Telemedizinische Konsultationen können zum Alltag werden, Patient, Arzt und Pflegekraft können gemeinsam an den Gesundheitszielen arbeiten. Dies schafft nicht nur die Patientenautonomie, es wird auch Prävention enorm erleichtern. 

3. Pflegekräfte und ihre digitalen Helfer

Die Pflege steht vor einer tiefgreifenden Transformation. Viele Tätigkeiten im adminstrativ-bürokratischen Bereich und in der Logistik können durch Sensorik, Künstliche Intelligenz, assistierende Technologien und Robotik ersetzt werden. Viele repetitive Aufgaben könnten entfallen bzw. substituiert werden. Pflege könnte sich wieder auf den Kern der Tätigkeit, auf anspruchsvollere und menschenbezogene Aspekte der Arbeit konzentrieren, was zu einer verbesserten Patientenversorgung führt.

4. Telemedizin und virtuelle Dienste

Durch Corona erlebte sie schon mal einen Aufschwung, ebbt gerade wieder ab, aber Telemedizin wird bis 2030 normal werden – gerade in Regionen, in denen die Versorgung nicht engmaschig ist. Dann kommt der Arzt zur virtuellen Visite ins Haus. Fernüberwachung wesentlicher Parameter ermöglicht eine hochwertige und lückenlose Versorgung. Die elektronische Patientenakte schafft eine nahtlose und effiziente Kommunikation zwischen Patienten und medizinischem Fachpersonal. Damit werden Gesundheitsdienste für die Patienten leichter erreichbar. Gleichzeitig wird auch die Belastung von Kliniken und Arztpraxen und dem Personal reduziert.

5. Präventiv statt reaktiv

In einer Zeit, in der (Fach-) Kräfte gesucht sind, wird es umso wichtiger, in die Gesundheit des Stammpersonals zu investieren. Das geschieht bereits und wird zunehmen. Dazu zählen Check-ups in Firmen, vergünstigte Angebote für Fitness und vieles mehr. Auch im privaten Bereich zählt gesundes Leben zu einem der Megatrends. Dabei werden über Sensoren in Wearables mehr und mehr Gesundheitsdaten erhoben und in Apps gespeichert sowie analysiert. Sie dienen oftmals der Selbstoptimierung, stellen daneben einen wichtigen Datenpool für präventive Maßnahmen dar. Das kontinuierliche Tracking wichtiger Gesundheitsparameter ermöglicht frühzeitige Interventionen. Das Gesundheitssystem wird darauf ausgerichtet sein, Prävention zu fördern.

6. Intersektorale Zusammenarbeit

Alles, was sich ambulantisieren lässt, wird eher früher denn später ambulantisiert. Die Ökonomie und der medizinische Fortschritt werden diesen Trend befördern – und die Technologie tut es auch, wenn eine Beobachtung der Vitalparameter dank Sensorik und Telemedizin auch dann erfolgen kann, wenn der Patient zuhause ist. Das Zusammenspiel von ambulant und stationär wird dabei noch viel mehr als heute relevant werden. Bis 2030 werden die verschiedenen Sektoren viel stärker interagieren - einschließlich Gesundheitswesen, Forschung, Technologie und Wirtschaft. Der intersektorale Ansatz fördert zugleich eine umfassende Gesundheitsversorgung. 

7. KI in Diagnose und Forschung

Die Künstliche Intelligenz fördert nicht nur eine individualisierte Patientenversorgung, sondern wird (nahezu) alle Bereiche des Gesundheitswesens erfassen. KI wird die Genauigkeit von Diagnosen beschleunigen und dabei helfen, besser zu werden. Zudem werden Forschungsprozesse erheblich verkürzt und qualifiziert. Gleichzeitig wird die Forschung enorm beschleunigt. Wir stehen vor vielen bahnbrechenden Entdeckungen in der medizinischen Forschung.

8. Aufstieg der Robotik

Robotik wird die Pflege transformieren, indem viele repetitive Aufgaben übernommen werden. Roboter können auch logistische Aufgaben übernehmen, wie etwa die Bettenversorgung, in der Raumpflege, bei Service- oder Transportaufgaben. Darüber hinaus können sie auch bei der Rehabilitation und Unterstützung von Patienten eine entscheidende Rolle spielen. Und: Bei physisch anspruchsvollen Tätigkeiten können Roboter die Pflegekräfte entlasten und gleichzeitig die soziale Interaktion mit den Patienten fördern.

9. Ethik und Datenschutz im Fokus

Die neuen technischen Möglichkeiten, werfen neue ethische Fragen auf: Welchen Einfluss von KI gestatten wir bei Entscheidungen? Welchen Bias wird KI haben, wie erkennen wir diesen und gehen damit um? Und wie gehen wir mit den Ergebnissen viel früher einsetzender Diagnostik um? Wie gewährleisten wir auch künftig einen allgemeinen Zugang zu medizinischen Spitzenleistungen? Daneben stellen sich neue Anforderungen an das Thema Sicherheit beim Umgang mit den sich vervielfachenden Datenmengen. Wer hat welche Rechte an den Daten, welchen Zugriff und welche Verwendungsmöglichkeiten? Was geschieht mit jenen, die ihre Gesundheitsdaten nicht preisgeben wollen? Und vor allem: Wie kann einerseits die Verfügbarkeit und gleichzeitig die Sicherheit der Daten gewährleistet werden. Bis 2030 wird es notwendig sein, hier klare Gesetze und Richtlinien zu entwickeln. Dabei muss die Integrität der Patientendaten geschützt und ethische Standards eingehalten werden.

10. Bildung und Schulung 

Auch heute schon ist kontinuierliche Fortbildung in Medizin und Pflege eine wichtige Aufgabe. Bei der Fülle an Entwicklungen kommen die bisherigen Konzepte jedoch an ihre Grenzen. Deshalb werden Programme zur Fortbildung sich an neue Techniken anpassen müssen. Es wird kontext- und praxisbezogener, auch intuitiver werden müssen. Und für diese Fortbildungen müssen auch die Freiräume im Arbeitsalltag geschaffen werden. Es muss sichergestellt sein, dass Fachkräfte mit neuesten Entwicklungen Schritt halten können.

Neue Ära der Gesundheitsversorgung

Bis zum Ende des Jahrzehnts sind es nur noch wenige Jahre. Bis dahin wird sich das deutsche Gesundheitssystem massiv verändert haben. Dabei sollte stets ein Ziel im Blick sein: Der Mensch steht im Mittelpunkt – ob als Patient oder Beschäftigter. Nur dann kann es gelingen, innovative Technik zu nutzen, um Pflege und Medizin in eine neue Ära in der Gesundheitsversorgung zu transformieren. Die Zukunft wird von einer zunehmend personalisierten, präventiven und digital unterstützten Medizin und Pflege geprägt sein.

Der Beitrag erschien zuerst im Fachmagazin “f&w Führen und Wirtschaften im Krankenhaus”

Frau Kemp, was haben Sie in Ihrer neuen Position als Chief Transformation Officer (CTO) im Vorstand der Sana Kliniken nach vier Monaten mitgenommen? 

Bisher habe ich vor allem den großen Willen wahrgenommen, dass wir bei Sana die digitale Transformation des Gesundheitssystems durchführen möchten –technologisch und operativ auf Prozessebene, insbesondere aber kulturell. Mit 35 Jahren Berufserfahrung in der Technologiebranche schaue ich von außen auf die digitalen Konzernthemen und sehe einige Dinge, die wir künftig besser machen können. Dafür müssen wir uns organisatorisch neu aufstellen und strategische Ziele für das digitale Krankenhaus der Zukunft klar definieren. Dazu haben wir in uns in meinem neuen Ressort die Karten gelegt. Transformation ist mit Technologien, Digitalisierung, Datenschutz und Informationssicherheit verknüpft. Wichtig ist darüber hinaus die Verbindung zur Unternehmensstrategie und vor allem eines: den Patienten in den Mittelpunkt zu stellen – sei es in der ambulanten oder klinischen Versorgung oder in der Nachsorge. Über diese Kette müssen wir jetzt die Transformation definieren und die richtigen Touchpoints finden.

Welche Themen haben Sie schon als „nicht optimal“ identifiziert? 

Ich habe vier Schwerpunkte identifiziert. Zentral ist, sich in eine Persona hineinzudenken: den Patienten. Der Patient ist Kunde im Krankenhaus – fühlt sich aber innerhalb der Abläufe viel zu häufig als Störfaktor. Wenn ich aus Sicht des Patienten auf die Prozesse blicke, sehe ich, dass wir besser informieren und Prozesse transparenter gestalten können, beispielsweise in der Diagnostik und in den Therapieansätzen. Diese können wir digital unterstützen, sodass der Patient nicht nur besser informiert wird, sondern auch die Mitarbeitenden in den Kliniken entlastet und ihre Tätigkeiten optimiert werden, womit ich den zweiten Punkt benannt habe. Ein Beispiel aus der Pflege: die Vitalzeichenmessung. Es gibt Lösungen am Markt, anhand derer man Patienten mit Sensoren ausstattet, die die Vitalwerte und -daten automatisch messen und in die Krankenhausinformationssysteme übertragen. Solche Lösungen könnten die Pflegekräfte entlasten, zudem sinken die Fehlerquoten. Drittens reden wir immer wieder über das Krankenhauszukunftsgesetz. Insgesamt ist das eine gute Initiative. Jetzt kommt es darauf an, die Themen umzusetzen. Wir brauchen eine agilere, kleinteiligere Projektmethodik um schneller zu werden. Und viertens schaue ich mir die IT-Architektur an, prüfe, ob wir auch Cloudlösungen einsetzen können. Für Ergebnisse ist es zu früh. Momentan definiere ich mit dem neuen Chief Information Security Officer (CISO), Sascha Fröhlich, den Ist-Zustand, um erst einmal eine Prozesssicherheit für die Transformation zu schaffen.

Haben Sie bei all den Projekten auch ein ganz persönliches Lieblingsthema?

Ja, tatsächlich: Mein Lieblingsthema ist das digitale Krankenhaus – also einen digitalen Zwilling als grüne Wiese zu erstellen und dort die gesamte Patient Journey zu betrachten. 

Warum hat der Sana-Konzern mit Sascha Fröhlich als CISO eine komplett neue Stelle im digitalen Ressort geschaffen, die Ihrer CTO-Vorstandsposition direkt untergeordnet ist? 

Sana hat in den letzten Jahren einige Häuser übernommen, in dieser Zeit ist im digitalen Sektor etwas liegen geblieben – das hat viel mit Prozessen sowie Standards zu tun und hängt damit zusammen, dass wir in unterschiedlichen Regionen teilweise auch unterschiedlich reguliert sind, beispielsweise beim Patienten-Check-in oder in der Dokumentationspflicht. Um künftig innovativer zu agieren, haben wir diese Position geschaffen und mit Sascha Fröhlich besetzt. Mittlerweile arbeiten fünf Personen in seinem Team. Bei ihm landen alle Themen, die mit der Informationssicherheit sowie der IT-Security in Zusammenhang stehen. Wir müssen heute immer aus Sicht der Informationssicherheit – also der Vorgaben, Regulierungen, dem Datenschutz – auf die Bereiche blicken. Informationssicherheit hat Top-Priorität. Auch deshalb ist er direkt mir unterstellt.

Wie werden die Ergebnisse auf Konzernebene runtergebrochen?

Sascha Fröhlich entwickelt die Informationssicherheitsrichtlinien des Konzerns. Es gibt noch Sicherheitsaspekte, die wir nicht ausreichend abdecken, aber die notwendigerweise abgedeckt werden müssen. Er entwirft aktuell eine Roadmap, analysiert die Bedarfe und Schwachstellen. Unter anderem nutzen wir dafür die klassische Risikomatrix, die aufzeigt, wo welches Risiko mit welcher Wahrscheinlichkeit und welche Auswirkungen eintreten könnten, sodass wir am Ende einen Notfallplan haben. Als nächstes gehen wir damit hinaus in die einzelnen Häuser und Regionen, in denen es insgesamt 14 Informationssicherheitsbeauftragte gibt. Wir haben eine ganz klare Kaskade. Es reicht aber nicht aus, die Beauftragten zu informieren. Sie brauchen auch ein Modell, um die Strukturen zu definieren, regelmäßig zu berichten – also ein internes Berichtwesen, auch um IT-Sicherheitsvorfälle zu melden. Diese müssen an die Abteilung für Informationssicherheit zurückgespielt werden. Die jeweiligen Informationssicherheitsbeauftragten stellen wiederum sicher, dass die Informationen über Vorfälle an der richtigen Stelle ankommen und entsprechende Maßnahmen innerhalb der einzelnen Häuser und Regionen tatsächlich umgesetzt werden.

Welche großen Schwachstellen sehen Sie in der IT-Sicherheit und wie wollen Sie diese jetzt angehen? 

Die größte Schwachstelle sitzt vor dem Computer – das ist und bleibt der Mensch. Ein Beispiel: Grundsätzlich ist es aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht erlaubt, Namen oder Kontaktdaten herauszugeben. Aber wie reagieren Mitarbeiter, wenn eine externe Anfrage kommt? Eine große Bedrohung geht insbesondere von der sogenannten Ransomware aus – Schadsoftware, die meist per E-Mail versendet wird. Hier gibt es noch viele Sicherheitslücken. 99 Prozent der Empfänger wissen zwar, es könnte ein Hackerangriff sein. Aber ein Prozent könnte auf das in der E-Mail enthaltene Dokument klicken. Diejenigen gilt es zu sensibilisieren und zu schulen – Bewusstsein zu schaffen. Wir haben rund 35.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Schon jetzt ist sicher: Wir frischen das alte Awarenesstraining für Informationssicherheit und IT-Security auf. Die Schulung wird Pflicht für alle Beschäftigten, die an Computersystemen arbeiten oder in der kritischen Infrastruktur mit Informationen umgehen. Dabei geht es auch darum, wie Mitarbeitende ihren Arbeitsplatz verlassen und ob sie die Geräte in den Schutzzustand versetzen. Ab Januar 2023 wollen wir damit starten. Wir wollen auch die klassischen Penetrationstests durchführen, Phishing-Mails rausschicken, um zu sehen, in welchen Bereichen die Kolleginnen und Kollegen sensibilisiert werden müssen. Zudem prüfen wir Kommunikationstools, wie WhatsApp. Diese App steht bei Sana schon länger auf der roten Liste, doch könnten die damals identifizierten Sicherheitslücken inzwischen überholt sein oder neue hinzugekommen sein. 

Wie sichert sich Sana gegen Hackerangriffe? 

Wir sichern unsere gesamte Hardwareumgebung auf Serverseite ab. Denn Hacking kommt nicht immer per E-Mail, Systeme werden auch auf andere Weise angegriffen. Selbstverständlich setzen wir auch E-Mail-Filter ein. Von den 416.000 E-Mails, die täglich bei uns reinkommen, werden fast 86 Prozent – also 358.000 Nachrichten –  als gefährlich eingestuft. Das sind heute mehr als vor einem Jahr, Tendenz steigend. Insgesamt sichern wir uns maximal mit den technologischen Möglichkeiten ab, die wir haben. Im nächsten Schritt kommen die Trainings hinzu, um das Bewusstsein zu schärfen. Aber es bleibt immer ein Restrisiko, das wir nicht abdecken können. 

Bis wann soll der digitale Umbau – die Transformation – bei Sana abgeschlossen sein? Gibt es überhaupt einen Abschluss? 

Ein digitales Krankenhaus wollen wir als digitale grüne Wiese in den nächsten 18 bis 24 Monaten skizzieren, um anhand dessen die Bedeutung vom Patienten-Check-in über die Behandlung bis hin zum Entlassmanagement aufzuzeichnen und alle Prozesse einmal zu überdenken. Von einem Umbau möchte ich aber nicht sprechen. Es ist vielmehr eine Reise. Es bleibt die Frage, wie viel wir tatsächlich erreichen wollen. In jeder Transformation gibt es eine Halbwertszeit von drei bis fünf Monaten, dann kommen die nächsten neuen Ideen. Es geht also eher darum, wie wir mit dem ständigen Change umgehen. 

Das Interview führte Anika Pfeiffer. 

Das Gesundheitswesen befindet sich mitten in einem rasanten Transformationsprozess. Enorme Herausforderungen fordern alle Akteure: verändertes Patientenverhalten, Entwicklung stationärer Fallzahlen, finanzielle Rahmenbedingungen, Reformpläne und Personalmangel, um nur einige zu nennen. Die Sana Kliniken AG hat diese Themen schon seit längerer Zeit auf der Agenda. Um die eigene Transformation von klassischen analogen Gesundheitsdienstleistungen hin zu mehr Prozessqualität, Patienten-/Kundenorientierung und digitalen Geschäftsmodellen voranzutreiben, erweitert die Sana Kliniken AG ab 1. September 2022 den Vorstand mit Stefanie Kemp. Als Chief Transformation Officer wird Stefanie Kemp insbesondere für alle digitalen Bereiche und Projekte, die Informationstechnologie sowie Prozessoptimierung und -management zuständig sein. Damit werden alle Kompetenzen gebündelt, um künftig die Qualität und Digitalisierung von Abläufen und Dienstleistungen aus einem Verantwortungsbereich heraus steigern zu können.

Die erfahrene Managerin stößt vom US-amerikanischen Softwareunternehmen Oracle zur Sana, wo sie in den vergangenen Jahren als Deutschlandchefin wirkte. Zahlreiche berufliche Erfahrungen sammelte die 58-jährige in verantwortlichen Positionen als Chief IT Officer bei mehreren Finanzdienstleistern, bei weltweit agierenden Familienunternehmen und beim Energiekonzern RWE / innogy SE als Chief Digital Officer. Bezüge zum Gesundheitswesen hatte sie schon früh in ihrem Berufsleben: Ursprünglich ist sie zur examinierten Kinderkrankenschwester ausgebildet worden.

„Wir freuen uns, mit Stefanie Kemp eine erfahrene und erfolgreiche Expertin für die Transformation von Unternehmen und mit beruflichen Wurzeln im Gesundheitsbereich in den Sana Vorstand zu berufen. Mit ihrer exzellenten Expertise werden wir den Transformationsprozess der Sana Kliniken zu einem führenden integrierten Gesundheitsdienstleister in den nächsten Jahren maßgeblich vorantreiben können“, erklärt der Aufsichtsratsvorsitzende Ulrich Leitermann Stefanie Kemps Berufung.

„Wir werden zusammen mit Stefanie Kemp den begonnenen Prozess der Transformation konsequent weiterverfolgen, führen hierfür die Expertise der Organisation in einem Vorstandsressort zusammen und unterstreichen damit unseren Anspruch, eine Vorreiterrolle im Gesundheitswesen einzunehmen“, freut sich der Vorstandsvorsitzende Thomas Lemke auf die künftige Kollegin im Sana Vorstand. Komplettiert wird der dann fünfköpfige Vorstand mit Dr. Jens Schick verantwortlich für das B2B-Geschäft mit Einkauf & Logistik und technischem Klinikservice sowie Jan Stanslowski (CHRO) und Irmgard Wübbeling (CFO).  

„Für mich schließt sich mit dem Einzug in den Sana-Vorstand der berufliche Lebensweg“, betont Stefanie Kemp. „Nach so vielen Jahren in der Verantwortung für die Transformation und den digitalen Umbau in diversen Branchen kann ich mich nun in verantwortlicher Funktion meiner Herzensangelegenheit widmen, zur Verbesserung des Gesundheitswesens beizutragen.“