Im Gespräch mit Sana-CEO Thomas Lemke betont Klaus Holetschek die zentrale Rolle privater Klinikträger für eine verlässliche, wohnortnahe und qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung. Seine zentrale Aussage: „Entscheidend ist die Qualität der Versorgung, nicht die Trägerform. Viele private Häuser – auch Sana – leisten hervorragende Arbeit, investieren in Infrastruktur, Digitalisierung und Personalentwicklung. Sie sind Rückgrat und Stabilitätsanker.“ 

Er fordert praxisnahe Reformen, weniger Bürokratie und mehr Investitionen in Resilienz, Digitalisierung und Kindergesundheit – mit klarer Unterstützung für föderale Planung und regionale Stärke.
 

Krankenhausreform pragmatisch neu ausrichten

Die Krankenhausreform der Ampelregierung bewertet Holetschek als „kalten Strukturwandel“, der Kliniken – insbesondere im ländlichen Raum – faktisch in die Insolvenz gedrängt habe. Gefordert seien nun zügige, praktikable Lösungen mit starker Länderbeteiligung, eine ehrliche Überprüfung der Vorhaltevergütung und sofortige Schritte zum Bürokratieabbau, um Planungssicherheit für die Häuser herzustellen.
 

Föderal, regional und krisenfest planen

Krankenhausplanung müsse Ländersache bleiben, weil nur die Länder den regionalen Bedarf realistisch einschätzen könnten. Kliniken seien Teil der nationalen Sicherheitsarchitektur. Notwendig seien klare gesetzliche Standards und gezielte Investitionen in Resilienz, etwa Bevorratung und Krisenlogistik – inklusive einer systematischen Einbindung leistungsfähiger privater Träger in Katastrophenschutzkonzepte. 
 

Versorgungslücken schließen: Land, Kinder, Pflege 

Zur Fachkräftesicherung setzt Holetschek auf mehr Studienplätze, Landarztquote, Niederlassungsprämien und EU-Stipendien mit Bindung an Bayern. Kindergesundheit definiert er als Zukunftsvorsorge: mehr Prävention, Gesundheitsbildung, Bewegung, psychologische Angebote und eine bedarfsgerechte Honoraranpassung – auch durch Korrekturen bei Hybrid-DRGs. In der Pflege plädiert er für verlässliche Dienstpläne, Digitalisierung, gezielte Fachkräftegewinnung und Modelle wie Springerpools zur Eindämmung von Leiharbeit. 
 

Finanzielle Nachhaltigkeit der Solidarsysteme sichern

Um die GKV zukunftsfest zu machen, müssen Sozialabgaben stabil gehalten, Effizienzreserven gehoben, Doppelstrukturen abgebaut und Digitalisierung vorangetrieben werden. Versicherungsfremde Leistungen gehörten in den Bundeshaushalt, um Beitragszahler zu entlasten; zugleich seien verlässliche Bundeszuschüsse und Priorisierung in der Politik nötig, damit das Leistungsversprechen dauerhaft eingelöst werden kann. 

Das gesamte Interview können Sie im untenstehenden pdf-Dokument nachlesen. Das Interview erschien erstmals im Frühjahr 2026 im Jubiläums-Buch der Sana Kliniken. Es spiegelt den Stand der Gesundheitspolitik gegen Ende des Jahres 2025 wider.

Hier finden Sie weitere ausgewählte Beiträge aus dem Jubiläums-Buch der Sana. 

HIER kann das Jubiläumsbuch erworben werden.

Die Diskussion zeigt deutlich: Das Problem liegt längst nicht mehr nur in einzelnen Gesetzen oder Finanzierungsfragen. Es geht um grundlegende Strukturfragen unseres Gesundheitssystem.

Besonders eindrücklich war die Diskussion über das Thema „Disruption“: Was passiert eigentlich, wenn Krankenhäuser nicht geordnet transformiert werden, sondern wirtschaftlich scheitern.

Thomas Lemke beschreibt dabei sehr klar die Kettenreaktionen, die Insolvenzen im Gesundheitswesen auslösen können — von Personalabwanderung über Versorgungsprobleme bis hin zu Auswirkungen auf Kommunen, Banken und Versorgungssysteme.

Zwischen Reformanspruch und Realität

Ein zentrales Thema der Podcast-Folge: Die zunehmende Komplexität des Systems — und die Frage, ob Politik, Verwaltung und Praxis aktuell noch ausreichend miteinander verbunden sind

Dabei wird deutlich: Viele Menschen im Gesundheitswesen sind hochmotiviert, Versorgung weiterzuentwickeln. Gleichzeitig erleben sie aber oft ein System, das durch Bürokratie, Detailsteuerung und fehlende Verlässlichkeit ausgebremst wird.

Was jetzt gebraucht wird

Aus Thomas Lemkes Sicht braucht das Gesundheitswesen vor allem drei Dinge:

• Verlässliche politische Rahmenbedingungen
• Mehr integrierte Versorgung statt sektoraler Trennung
• Intelligent gesetzte Anreize statt immer neuer Detailregulierung

Denn Transformation gelingt nicht allein durch Kürzungen — sondern durch klare Ziele, Vertrauen und funktionierende Strukturen.

Die Podcast-Folge von HealthCareBrain mit dem Sana-CEO gibt es auf 

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Und jedes weitere Gesetz steigert die bürokratischen Belastungen. So geschehen etwa mit dem Medizindatenforschungsgesetz: Über einen Änderungsantrag hat die Ampelkoalition quasi über Nacht umfangreiche Datenlieferungen manifestiert: darunter minutengenaue Aufzeichnungen ärztlicher Tätigkeiten. „Es reicht!“, so die einhellige Antwort von Gewerkschaften, Ärztekammer und Krankenhausverband. Es ist faktisch unmöglich, diese bürokratischen Aufwände ohne Auswirkung auf die Patientenversorgung zu leisten. Alle Verursacher zusätzlicher Bürokratie sind daher herzlich eingeladen, die Datenerfassungen entweder selbst in den Kliniken vorzunehmen oder sich zumindest deren Auswirkungen auf den Klinikalltag vor Augen führen zu lassen.

Weitere Beispiele sind die vielfältigen Nachweispflichten zur Personalausstattung (Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung, Richtlinie Personalausstattung in Psychiatrie und Psychosomatik und andere Vorschriften): Diese Regelungen haben jeweils eigene Logiken und erfordern separate, detaillierte Nachweise, was zu immensen Mehraufwänden führt. Die nächste Kostprobe: die Dokumentationspflicht für die Qualitätssicherung (Richtlinie zur datengestützten einrichtungsübergreifenden Qualitätssicherung). Krankenhäuser müssen umfangreiche Daten erheben, aufbereiten und an verschiedene Stellen übermitteln, um die Qualität der Versorgung zu dokumentieren. Die erforderliche Software ist teuer und die regelmäßigen Updates sowie die Anpassung an neue Anforderungen binden zusätzlich personelle Kapazitäten. Ärzte und Pflegefachkräfte verbringen deshalb bis zur Hälfte ihrer Arbeitszeit am Schreibtisch und nicht bei den Patienten. Zudem sehen sich viele Anbieter von Krankenhausinformationssystemen derzeit außer Stande, den zusätzlichen Bürokratieaufwänden systemseitig nachzukommen.

Doch die positiven Effekte eines konsequenten Bürokratieabbaus wären erheblich. Schon eine Stunde weniger Bürokratie pro Tag und Arzt oder Pflegefachkraft könnte rein rechnerisch 120.000 Vollzeitkräfte in den Kliniken freisetzen. Statt sich also durch einen Dschungel von Vorschriften und Nachweispflichten zu kämpfen, könnten sich die Krankenhausleitungen und das Personal auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren: die bestmögliche Versorgung der Patienten. Es ist Zeit für den zivilen Ungehorsam aller Beschäftigten in den Kliniken! 

Der 1969 geborene Thomas Lemke studierte Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin und schloss das Studium als Diplom-Kaufmann ab. Anschließend war er über mehrere Jahre in leitender Funktion als Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bei der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) tätig. Im Jahr 2006 wechselte er in den Vorstand der Sana Kliniken AG, wo er zunächst das Finanzressort verantwortete. Seit 2017 ist Thomas Lemke Vorstandsvorsitzender der Sana Kliniken AG.

Verantwortungsbereiche bei Sana

• Unternehmenskommunikation
• Recht und Compliance
• Unternehmensentwicklung und M&A
• Medizin- und Versorgungsstrategie
• Prävention
• Sanitätshäuser
• Startups/Beteiligungen

Weitere Tätigkeiten

Seit 2017 ist Thomas Lemke Vizepräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) und unterstützt in dieser Funktion die Arbeit der DKG, die ein wesentlicher Bestandteil der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen ist. Darüber hinaus engagiert er sich seit 2021 als 1. Vizepräsident im Bundesverband Deutscher Privatkliniken (BDPK). Leitgedanke der gesundheitspolitischen Positionen des BDPK ist, dass eine Gesundheitswirtschaft, die auf Vertrauen und Eigenverantwortung basiert, Herausforderungen wirksamer bewältigen kann als ein staatlich gesteuertes System.

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Herr Lemke, aktuell wird viel über die Krankenhausreform diskutiert. Bundesgesundheitsminister Karl Lauterbach will am Dienstag seine überarbeiteten Pläne vorstellen. Schon jetzt geht die Angst vor einem Kahlschlag um – sind diese Befürchtungen gerechtfertigt?

Die Frage ist, wie man Kahlschlag definiert. Die Reformkommission spricht von einem radikalen Umbau der Versorgungslandschaft. Das bedeutet unter anderem, dass wir auf Basis des vorliegenden Konzeptes von aktuell 1.900 Kliniken etwa 600 bundesweit in eine Art Ambulatorium umbauen. Für den einzelnen Betroffenen ist die entscheidende Frage: Werde ich weiterhin gut medizinisch versorgt? Die Ängste vor einem Kahlschlag sind entstanden, weil die Politik viel zu wenig kommuniziert hat, was das Ziel dieser Reform ist und was die Umbauschritte bedeuten. Deshalb ist bei vielen Menschen die sehr nachvollziehbare Sorge entstanden, dass die wohnortnahe Versorgung erheblich eingeschränkt werden soll.

Was kommt also auf die Menschen zu?

Fakt ist: In absehbarer Zeit – in fünf bis zehn Jahren – werden wir die Versorgung, wie wir sie heute noch kennen, nicht mehr aufrecht erhalten können. Es werden uns schlichtweg die Hände fehlen. Selbst wenn wir uns über alle Maßen bemühen, wird es nicht ausreichend Ärzte und Pflegekräfte geben. Hinzu kommt: Gerade in ländlichen Regionen wohnen und arbeiten zusehends weniger Menschen. Deshalb müssen wir andere Versorgungsstrukturen aufbauen. Ein solches Umdenken wird nicht einfach werden.

In Sachsen gibt es 78 Krankenhäuser. Laut Berechnungen der hiesigen Krankenhausgesellschaft sind das im Pro-Kopf-Vergleich zu westdeutschen Bundesländern relativ wenig. Legt man den Bundesmaßstab an, müsste es hier 96 Kliniken geben. Stehen dennoch Kliniken in Sachsen auf der Kippe?

Generell haben die neuen Bundesländer ihre Hausaufgaben deutlich besser gemacht als viele westdeutsche Länder. So hat Sachsen schon in den 1990-er Jahren mutige Reformen umgesetzt, auch Standorte geschlossen oder zusammengelegt. Das größte Problem sind zurzeit überversorgte Länder vor allem im Westen. Der entscheidende Punkt der geplanten Reform ist aber: Einheitliche finanzielle Spielregeln für alle – bei dieser Gleichmacherei werden keine regionalen Unterschiede gemacht. Deshalb ist die Reform nicht im Sinn der Patienten. Gleichwohl werden in Sachsen die Veränderungen im Vergleich zu anderen Bundesländern geringer ausfallen.

Der sächsische Ministerpräsident und die Sozialministerin haben immer wieder betont, für den Erhalt kämpfen zu wollen. Wie aussichtsreich kann ein solches Unterfangen überhaupt sein?

Politische Aussagen sind das Eine – doch wir sind nicht bei „Wünsch dir was“ und die Realität wird uns alle einholen. Unabhängig von der Lauterbach-Reform haben wir in Sachsen ca. zehn bis zwölf Klinken, die unter modernen, bedarfsgerechten Strukturen in der klassischen Ausrichtung nicht mehr zu halten sein werden. Das liegt am Personalmangel und auch an einer Krankenhaus-Dichte, für die es aufgrund der rückläufigen Bevölkerung in ländlichen Gebieten keine Rechtfertigung mehr gibt. Deshalb sollten alle ehrlich sein.  

Die Menschen zieht es in Sachsen zwar in die Großstädte – doch insgesamt werden die Menschen älter. Gerade deshalb müsste doch eigentlich die medizinische Versorgung verbessert werden?

Genau darum geht es. Wir haben in Sachsen viele Regionen, in denen die weitere Versorgung unbedingt sichergestellt werden muss, etwa das Erzgebirge, das Vogtland, die Lausitz oder auch Teile Mittel- und Nordsachsens. Die großen Häuser können nicht alles übernehmen – und den Menschen muss, soweit es geht, vor Ort geholfen werden. Deshalb brauchen wir gerade in diesen ländlichen Regionen attraktive Bedingungen, damit Ärzte und Pflegekräfte überhaupt dort arbeiten und leben wollen. Das ist eigentlich die größte Herausforderung.

Wie soll diese Versorgung dann aber aussehen?

Was die meisten Menschen nicht wissen: Deutschland ist weltweit das einzige Land, dass sich einen ambulanten und einen stationären Bereich nebeneinander leistet. Das bedeutet, dass wir immer die doppelte Ressource vorhalten müssen – um ein einziges medizinisches Problem zu lösen. Doch in den nächsten Jahren werden 50 Prozent der Fachärzte in den Ruhestand gehen. Das heißt: Wir werden gar nicht umhinkommen, neue Lösungen zu finden und beide Bereiche zu verbinden. Die Strukturen werden sich zuerst an der Notfallversorgung ausrichten müssen – denn hier geht es um die persönliche Betroffenheit, um die Ängste von Menschen, im Notfall schnell und gut versorgt zu werden. Hinzu kommt eine Grundversorgung. Diese beiden Punkte müssen das A und O sein.

Das neue sächsische Krankenhausgesetz sieht eine Gliederung in Basis-, Spezial- und Maximalversorger vor. Ein Stichwort lautet Gesundheitszentren, dass stark an die früheren Polikliniken erinnert – ist das die Zukunft?

So könnte es sein. Aus der DDR kennen viele Menschen noch die Polikliniken, die auch eine Durchlässigkeit zwischen dem ambulanten und stationären Bereich garantierten. Die Macht des Faktischen wird darauf hinauslaufen, dass in den nächsten Jahren eine neue Art Poliklinik entsteht. Nur so können wir die Versorgung in weiten Landstrichen überhaupt noch gewährleisten.

Erst vor wenigen Tagen mussten die Muldentalkliniken vom Landkreis Leipzig mit einem Zuschuss von zehn Millionen Euro gerettet werden. Werden insbesondere kleinere Häuser künftig solche Überlebenshilfen brauchen?

Das ist eines der Grundprobleme, die wir heute hundertfach in der Kliniklandschaft Deutschlands erleben. Ich verstehe jeden Bürgermeister und jeden Landrat, der sich vor strukturellen Veränderungen bei Krankenhäusern scheut. Doch daran wird kein Weg vorbeiführen. Der finanzielle Not-Topf von den Kommunen ist keine Lösung. Die meisten gemeinnützigen und privaten Krankenhäuser, die immerhin zwei Drittel der gesamten Versorgung ausmachen, haben diese Chancen auch gar nicht.

Was schlagen Sie vor?

Ehrlichkeit. Es wird in den nächsten Jahren unausweichlich sein, Veränderungen einzuführen – und diese müssen den Menschen erklärt werden. Dazu gehört Mut und damit lassen sich wahrscheinlich keine Wahlen gewinnen. Doch der Trend wird dahin gehen, das Ich-bezogene Denken in Städten und Landkreisen abzulegen. Dieser Egoismus wird nicht zu finanzieren sein. Die Zukunft liegt in Kooperationen, um den Menschen möglichst viele, aber auch unterschiedliche Angebote machen zu können.

Letztlich heißt das aber auch: Auf die Patienten werden weitere Wege zukommen.

Das wird vom Fall abhängen. Die Not- und die Basisversorgung muss nahe am Wohnort sein – aber spezielle Eingriffe, etwa Knie- und Hüftprothesen oder Herzkatheter, wird es gegebenenfalls weiter entfernt geben. Wenn es also um planbare Operationen geht, können es 50 bis 100 Kilometer sein. Dabei stehen wir auch vor einem soziokulturellen Problem: Die meisten Menschen wollen nahe am Wohnort operiert werden, weil dort auch ihre Angehörigen sind, die sich kümmern können. In diesen Fällen müssen wir umdenken, denn es geht zuerst um eine gute medizinische Versorgung.

Müssen laut Grundgesetz die Lebensbedingungen nicht überall gleich sein?

Das stimmt. Deshalb müssen wir die Diskussion mit den Menschen führen, wie wir ihre medizinische Versorgung am besten organisieren können. Daran schließt sich die Frage an: Wie lösen wir die Mobilitätsfrage? Operierte müssen beispielsweise zur Nachbetreuung, brauchen Reha und anderes. Das muss dann am Wohnort passieren und dafür benötigen wir künftig die Strukturen. Letztlich muss es egal sein, ob jemand an seinem Wohnort operiert wird oder 50 bis 100 Kilometer weiter weg – wenn das Mobilitätskonzept stimmt.

Ein Vorwurf an die Kliniken ist auch immer wieder, dass zu viel operiert wird. Wie lassen sich die steigenden OP-Zahlen rechtfertigen?

Zunächst einmal: Es wird nicht zu viel operiert. Richtig ist aber, dass die Kliniken nur Geld bekommen, wenn sie Patienten behandeln. Das sind die sogenannten Fallpauschalen. Deshalb läuft das System momentan so: Je mehr Patienten in einem Krankenhaus sind, desto mehr Einnahmen werden generiert. Doch der Vorwurf, dass deshalb auch unnötige Operationen durchgeführt werden, greift nicht. Es gibt keine seriösen Studien, die das belegen. Ein positiver Effekt der geplanten Reform ist, dass das Vorhalten einer bestimmten Bettenzahl und Notversorgung finanziert wird, unabhängig von den Patientenzahlen.

Das bedeutet aber auch: Operationen sind heute durchaus noch lukrativ.

Bei dieser Diskussion wird gern vergessen: In Deutschland gibt es einen unlimitierten Zugang zu medizinischer Versorgung – und das jeden Tag. Für uns ist es selbstverständlich, dass auch ein 90-Jähriger ein Recht darauf hat, etwa ein Herzkatheter oder eine neue Hüfte zu bekommen. In anderen europäischen Ländern gibt es Altersgrenzen, ab der Patienten auch mitbezahlen müssen. Man muss nur nach Großbritannien schauen. Ich bin dafür, dass wir unser System aufrechterhalten – gleichzeitig muss dann allen klar sein, dass wir uns aufgrund der Bevölkerungsentwicklung auf steigende Fallzahlen einstellen müssen. 

Dennoch gibt es auch weiterhin Kritik an der geplanten Finanzierung.

Tatsächlich bleiben bei der Reform weiterhin zwei große Themenfelder offen. Das betrifft zum einen die Finanzierung sowohl der Reform selbst als auch der neuen Strukturen. Die Vorstellung, dass das Geld aus dem System selbst kommt, ist nicht zu halten. Wer mit einem solchen Ansatz in die Reform geht, wird die Menschen verlieren – die notwendigen Veränderungen sind damit zum Scheitern verurteilt. Ungelöst ist auch, wie die Bereiche ambulant und stationär miteinander verflochten werden können. Außerdem ist unklar, wie weit die Länder noch selbst planen dürfen – möglicherweise greift der Bund viel zu stark ein. 

Die Länder fordern nicht nur mehr Freiheiten für ihre Klinikplanung, sondern auch ein Verschieben auf 2026. Was meinen Sie, wann die Reform letztlich umgesetzt wird?

Der Zeitplan ist schon längst ins Rutschen gekommen. Aktuell werden erst einmal die politischen Leitlinien diskutiert. Der große Akt kommt aber erst noch: die Umsetzung. Es steht zu befürchten, dass es mit Blick auf die wirtschaftliche Situation vieler Krankenhäuser bei einem Beginn der Reform gar nicht mehr genügend Krankenhäuser gibt, um die geplanten Veränderungen überhaupt einzuführen.

Warum dauert es so lange, eine solche Reformen an den Start zu bringen?

Vor Beginn der Ampel-Regierung war ich optimistisch, da man sich als zukunftsorientiert bezeichnet hat. Dazu müsste aber auch gehören, Hinweise von Praktikern aufzunehmen. In dieser Beziehung tut sich die Politik unendlich schwer. Doch wir stellen den Transmissionsriemen zwischen den politisch-idealistischen Vorstellungen in Berlin und der Umsetzung vor Ort dar. Klar ist: Ein Minister setzt keine Reform um – es sind die Kliniken mit ihren Beschäftigten. 

Dieses Interview ist am 21. Mai 2023 in der Leipziger Volkszeitung erschienen

Steffen Kampeter brachte es auf den Punkt: Der Gesundheitssektor steht vor einer gigantischen Transformationsaufgabe. Wie die konkret zu bewältigen ist, wollte der BDA-Hauptgeschäftsführer von seinen Gästen wissen: Sana-CEO Thomas Lemke, Isabel Rothe, Präsidentin der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Prof. Dr. Andrew Ullmann, gesundheitspolitischer Sprecher der FDP-Bundestagsfraktion. Im Zentrum stand dabei die Frage, wie die aktuelle Überversorgung und eine perspektivische Unterversorgung vermieden werden und eine ganzheitlichere Organisation von Gesundheitsdienstleistungen in Zukunft aussehen kann. 

Strukturen müssten sich massiv ändern, befürwortete Thomas Lemke. Dafür sei die Bereitschaft in der Branche mehr denn je vorhanden. Es fehle jedoch ein geeigneter Moderator, der diese Diskussion strukturiert. „In den nächsten fünf Jahren gehen 50 Prozent unserer niedergelassenen Fachärzte in den Ruhestand. Das heißt, wir haben sie bald nicht mehr zur Verfügung. Wer soll denn dann die Versorgung übernehmen?“, fragte der Sana-CEO. Entsprechend „überkommen“ sei die „in Deutschland strikte Trennung von ambulanter und stationärer Versorgung, deren Ursprünge auf die Bismarcksche Ära von vor fast 150 Jahren zurückgehen“. Diese Form gebe es in keinem anderen Land der Welt mehr. „Hier geht es eher um ideologischen Ballast als um die Frage, was die besten Versorgungsstrukturen sind.“ 

Ist die Finanzierung unklar, wird die Debatte blockiert

Eines der schwierigsten Hindernisse im Gesundheitswesen identifizierte Thomas Lemke in der fortschreitenden Bürokratisierung. „Das ist das größte Problem der Mitarbeitenden. Das macht sie mürbe und krank.“ Hier sieht Lemke vor allem die Politik gefordert – genauso wie beim Thema Aufweichung der Sektorengrenzen zwischen ambulanter und stationärer medizinischer Versorgung. Dies sei für eine zukunftsfähige Gesundheitswirtschaft unabdingbar. 

Über all diesen Fragen stehe – wie so oft – die Frage der Finanzierung. Auch hier appellierte Thomas Lemke, der zugleich Vizepräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) ist, an die Politik: „Wenn ich die Frage nicht beantworte, wer und wie das finanziert werden soll, dann darf man sich nicht wundern, wenn inhaltliche Debatten geführt werden, die Veränderungen ein Stück weit blockieren.“

Nehmen wir den Namen dieser Kolumne wörtlich: Vorstandsvorlage! Man stelle sich vor, es gäbe eine reale Vorstandsvorlage, in der vorgeschlagen wird, ein Krankenhaus umzubauen. Die Notaufnahme soll vom Erdgeschoss ins Souterrain verlegt werden, eine neue Station für Schlaganfallpatienten wird eingerichtet und kardiologische Patienten dürfen nicht mehr versorgt werden. Ein Großteil des Personals und der Geräte würde künftig anders oder andernorts eingesetzt. Und in dieser Vorstandsvorlage würden keine Aussagen zu Kosten und Auswirkungen gemacht. Kein Vorstand in Deutschland würde eine derartige Vorlage auch nur ansatzweise diskutieren. 

Gleichwohl erleben wir mit der Krankenhausreform in Deutschland derzeit eine ähnliche Debatte. Erst die DKG hat eine Auswirkungsstudie vorgelegt und damit die Folgen transparent gemacht. Angaben über die Kosten der Reform liegen bislang nicht vor. Aber: Das vermeintliche Ziel einer Entökonomisierung und damit der Verzicht auf Zahlen, Daten, Fakten kann doch nicht entschuldigen, dass dieses als „Revolution“ angekündigte Vorhaben einfach nicht durchgerechnet ist. Eine Krankenhausreform kann und wird es nicht zum Nulltarif geben. Wer etwas anderes behauptet, handelt nicht redlich. 

Wir reden dabei von Dimensionen, die man im politischen Berlin üblicherweise als „Wumms“ bezeichnet: Der Umbau des – oft gepriesenen – dänischen Krankenhaussystems hat 80 Milliarden Euro gekostet (hochgerechnet auf unsere Verhältnisse). Nimmt man den Umbau des Krankenhauswesens in Ostdeutschland während der 90er Jahren zum Maßstab, ergäbe sich ein Wert von 75 Milliarden Euro. (Und hier ist der Umbau hinsichtlich Klimaneutralität und Digitalisierung gar nicht berücksichtigt.)

Da bislang eine Finanzierung der Transformation nicht thematisiert wurde, drängt sich die Frage auf, ob wir hier nur eine Schaufenster-Diskussion erleben? Währenddessen lesen wir jede Woche von einem weiteren Krankenhaus, das Insolvenz anmeldet oder massiv in der Existenz bedroht ist. Der kalte Strukturwandel greift um sich: Krankenhäuser gehen vom Netz und die Versorgung ganzer Landstriche gerät in Gefahr. Denn auch das gehört zur redlichen Diskussion. Die Krankenhäuser sind aktuell unterfinanziert – durch eine regulatorisch bedingte Verknappung der Kapazitäten und einem ausbleibendem Inflationsausgleich. Schaufenster- Milliarden und Redlichkeit, da war doch was? Mit Ansage stellen die Kliniken aktuell fest, dass von dem Ausgleich für die gestiegenen Energiekosten nur ein geringer Bruchteil in den Häusern ankommt. 

Eine Krankenhausreform ist dringend notwendig. Viele gute Ideen liegen auf dem Tisch, vieles gilt es noch zu diskutieren (insbesondere hinsichtlich einer stärkeren Ambulantisierung). Ob es aber zu einer grundlegenden Reform kommt, hängt vor allem von zwei Faktoren ab: Erstens müssen alle Akteure eingebunden werden – Bund, Länder, Selbstverwaltung und Leistungserbringer. Zweitens muss Redlichkeit bei der Finanzierung einziehen – eine Transformation braucht Ressourcen und es muss benannt werden, wer dafür aufkommen soll. Ein Hinweis sei gestattet: Für Atom- und Kohleausstieg wurden zig Milliarden an Steuergeld mobilisiert. Und was ist mit dem Ausstieg aus der stationären Versorgung? Bei gleichzeitigen finanziellen Engpässen sowohl in den öffentlichen Haushalten als auch bei der gesetzlichen Krankenversicherung wird dies eine spannende Diskussion – aber unabdingbar.

Dieser Text ist am 1. März 2023 in "f&w - führen und wirtschaften im Krankenhaus" erschienen

Drittel des Überschusses durch neue Geschäftsfelder – Tendenz steigend 

2021 stieg der Umsatz der Sana Kliniken AG pandemiebedingt leicht auf 3,0 Mrd. Euro nach 2,9 Mrd. Euro im Vorjahr. Der Konzernjahresüberschuss hat sich im Vorjahresvergleich mit 67,1 Mio. Euro um rund zwölf Prozent (2020: 59,8 Mio. Euro) erhöht. Dabei entfällt inzwischen mehr als ein Drittel des Konzernüberschusses auf neue Geschäftsfelder. „Unserem Ziel nach einem ausgewogenen Ertragsverhältnis zwischen Serviceangeboten für Geschäftskunden, ambulanter Versorgung und der klassischen stationären Versorgung kommen wir damit immer näher“, zeigt sich Irmgard Wübbeling, Finanzvorstand (CFO), über den Ertragsmix zufrieden. „Alles, was wir als Gesundheitsunternehmen für das Gesundheitswesen erbringen, bleibt am Ende auch im Gesundheitssystem! Das macht uns einzigartig“, so Irmgard Wübbeling weiter. Dies gelte im Übrigen auch für die Verzinsung des Eigenkapitals, das die privaten Krankenversicherungen als Anteilseigner zur Verfügung stellen. Dieses werde indirekt wieder zur Finanzierung von Gesundheitsleistungen als auch zur Beitragsstabilität für die Versicherten verwendet.

Angesichts des schon länger andauernden Trends stagnierender Fallzahlen in den Krankenhäusern, sich massiv ändernder Anforderungen von Patienten, digitaler Perspektiven und zunehmender regulatorischer Eingriffe hatte der Gesundheitskonzern den Umbau des Unternehmens frühzeitig im Jahre 2017 eingeleitet. „Wir wollen in den kommenden Jahren mit analogen und digitalen Angeboten zum führenden Gesundheitsdienstleister
für Privatpersonen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum werden.“ Über den Kernbereich mit Kliniken und wachsenden ambulanten Versorgungsstrukturen hinaus hat die Sana Gruppe weitere Angebote für die steigenden Bedarfe von Patienten nach ganzheitlicher Versorgung etabliert. So zum Beispiel im Bereich der Präventionsleistungen für Unternehmen und deren Mitarbeiter und bei Heil- und Hilfsmitteln mit eigenen Sanitätshäusern. Inzwischen unterstützt Sana Großunternehmen wie die Otto Group oder Coca-Cola bei gesundheitlichen Vorsorgeangeboten.
Aufgrund gestiegener Nachfrage bei Krankenhausservices hat Sana diverse Angebote für externe Gesundheitseinrichtungen entwickelt. So wächst der Einkaufsverbund SEL im Kernmarkt Deutschland weiter und expandiert in der Schweiz. Der Medizintechnik-Spezialist Sana Klinik Service sicherte sich einen Großauftrag der Berliner Charité.

Trend zur Ambulantisierung ungebrochen 

Die Zahl der Patienten erhöhte sich 2021 auf rund 2,0 Millionen (2020: 1,8 Millionen) in den über 120 ambulanten und (akut-)stationären Krankenhäusern und medizinischen Gesundheitszentren der Sana Kliniken. Dabei setzte sich der Trend der Vorjahre bei den medizinischen Leistungen fort. Die Zahl der stationären Behandlungsfälle ging im Vergleich zum Vorjahr pandemiebedingt leicht zurück (452.651 nach
459.230), reduzierte sich jedoch um 15 Prozent gegenüber 2019. Die Schwere der stationär behandelten Fälle ist jedoch gestiegen. Ein Teil ist dabei auf die über 15.000 Corona-Patienten zurückzuführen, die allein 2021 in Sana Kliniken versorgt wurden. Ein Viertel davon lag auf Intensivstation. Immer öfter werden Patienten in den Sana Kliniken inzwischen ambulant versorgt. Brach diese Quote in 2020 durch den Ausbruch der Corona-Krise auf 1,38 Millionen Fälle ein, stieg sie in 2021 wieder auf 1,52 Millionen.

Aktive Rolle beim Umbau stationärer Versorgungsstrukturen

Im Kontext sich ändernder politischer und regulatorischer Rahmenbedingungen betrieb Sana auch 2021 eine aktive Portfoliopolitik. Um regional zukunftsfähige Versorgungsstrukturen zu schaffen, initiierte Sana gemeinsam mit Partnern Trägerwechsel. Beispielhaft sind die Kliniken in Ostholstein und die Rehabilitationsklinik in Ulm genannt. Mit den Kliniken Niederlausitz kam ein großer Regelversorger neu hinzu, der bestens in die vorhandenen Sana Krankenhausstrukturen im südlichen Brandenburg und Sachsen passt. „Wir werden künftig insbesondere in Ergänzungen zu vorhandenen Strukturen investieren. Im Fokus stehen medizinische Cluster, die sich in ihren jeweiligen Angeboten ergänzen und in Summe stärken“, betont Thomas Lemke und zeigt sich offen für eine Zusammenarbeit mit weiteren Krankenhaus-Trägern. Früchte trägt dieser partnerschaftliche Ansatz noch an anderer Stelle: inzwischen ist Sana führend bei Management-Verträgen für andere Krankenhäuser. Von der Beratung, über die Nutzung ausgewählter Dienstleistungen im Krankenhausalltag bis zur Übernahme des Managements einer Klinik nutzen neun Klinikverbünde mit 25 Standorten diese in der Branche einzigartige Kombination von Dienstleistungen. Externe Kliniken profitieren dabei etwa im Einkauf, in der Medizintechnik oder in Medizin und Pflege von der Expertise eines großen Krankenhauskonzerns wie Sana. Die bestehenden Eigentumsverhältnisse der jeweiligen Klinik bleiben bei dieser Art der Zusammenarbeit im Vergleich zu einer Veräußerung unberührt. Jüngste Mitglieder in dieser Gruppe sind die von neuen Trägern übernommenen Kliniken in Nürnberg und Ulm, für die Sana weiter das Management übernimmt, sowie die Kliniken Ostallgäu-Kaufbeuren, die seit Jahresbeginn auf diesen Service setzen.

SEL stärkt Schweiz-Präsenz – SKS gewinnt Großauftrag der Charité

Ebenfalls expansiv sind die beiden auf Firmenkunden ausgerichteten Bereiche Sana Einkauf & Logistik (SEL) und Sana Klinik Service (SKS) unterwegs. Nachdem die SEL in den Vorjahren einige Kunden in der Schweiz gewinnen konnte, bereitet die Sana Gruppe den nächsten Schritt mit einer eigenen SEL-Niederlassung und eidgenössischen Kollegen vor Ort vor. Künftig können neben den bisherigen 23 Kliniken mit 3.200 Betten noch weitere Einrichtungen in der Schweiz von den Einkaufsvorteilen des größten Klinik-Einkaufverbundes im deutschsprachigen Raum profitieren. Aktuell versammeln sich fast 1.400 Gesundheitseinrichtungen aller Trägerarten mit einem Einkaufsvolumen von rd. 3,2 Mrd. Euro unter dem SEL-Dach. Neu hinzugekommen zum SEL-Verbund sind 2021 die EK UNICO, eine Einkaufsgemeinschaft führender Universitätskliniken in Deutschland, sowie der führende Krankenhausvollversorger medicalOrder®Services mit 30 Einrichtungen. Ebenfalls auf Expansionskurs ist die SKS: so sicherte sich der MedTech-Spezialist der Sana Gruppe 2021 einen Großauftrag der Berliner Charité: für das Deutsche Herzzentrum hat die SKS die Fachplanung für die Medizintechnik und die Medizin-IT übernommen, die neben Notfallaufnahme, Ambulanz und Operationssälen u.a. auch die Intensivstation umfasst.

Zahlreiche Großunternehmen setzen auf Prävention Made by Sana

Neben der medizinischen Versorgung von Patienten tritt der Konzern inzwischen mit zahlreichen weiteren Dienstleistungen für Patienten und Unternehmen rund um das Thema Gesundheit auf. Im Präventionsbereich nutzen solche analogen und digitalen Lösungen Unternehmen wie die Otto Group, Südzucker, Tchibo, Delivery Hero, Läpple AG oder Coca-Cola. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen können beispielsweise digitale Gesundheits-Checks oder individuelle Gesundheitsprogramme (z.B. mit Ernährungstipps oder Trainingsplänen) nutzen. Auf Expansionskurs ist ebenfalls der Sana Bereich der Heil- und Hilfsmittel. So hat diese Einheit 2021 beispielsweise weitere Sanitätshäuser in Offenbach und Sachsen eröffnet, nachdem man 2020 eine Kooperation mit einem Partner mit 17 Standorten abgeschlossen hatte.

Quote der Mitarbeiter in der Pflege steigt – Azubi-Zahl nahezu konstant

Die Mitarbeiterzahl erhöhte sich vor dem Hintergrund der Portfolioänderungen im Berichtszeitraum um knapp 1.000 auf rund 34.600 (2020: portfoliobereinigt rd. 33.500). Erfreulicherweise stieg jedoch die Quote der Mitarbeiter im Pflegedienst auf 33,6 Prozent bezogen auf die Gesamtbelegschaft. Ebenso blieb die Anzahl der Auszubildenden mit über 2.400 nahezu konstant. „Angesichts des Fachkräftemangels in der Branche sind dies gute Zeichen“, konstatiert Thomas Lemke. Der steigende Zuspruch weiblicher Führungskräfte, bei Sana Verantwortung zu übernehmen, spiegelt sich in einer Quote der Führungskräfte wider. Etwa die Hälfte der Leitungsfunktionen (44,6 Prozent) sind mit weiblichen Führungskräften besetzt. „Die positive Geschäftsentwicklung unseres Unternehmens haben wir insbesondere unseren Mitarbeitern zu verdanken. Das, was die Mitarbeiter im zweiten Jahr der Pandemie geleistet haben, ist angesichts der nach wie vor außerordentlichen Belastungen als nicht groß genug zu bewerten“, so Thomas Lemke weiter.

Top-Themen: Nachhaltigkeit und Digitalisierung

Das Investitionsvolumen des Konzerns blieb im abgelaufenen Jahr mit 167 Mio. Euro hoch (2020: 184 Mio. Euro). „Für die Zukunft werden immer stärker digitale Lösungen und Anwendungen im Vordergrund stehen“, skizziert Irmgard Wübbeling die künftige Investitionspolitik. Um die klinischen Prozesse in den Krankenhäusern und die Versorgung der Patienten zu verbessern, setzt die Sana Gruppe aktuell mehrere digitale Projekte im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes um. Neben einem Patientenportal steht hier das digitale Entlassmanagement ganz oben auf der Agenda. Ausgebaut haben die Sana Kliniken zudem die Zusammenarbeit mit Digitalunternehmen. So fiel mit dem in London ansässigen Start-up Fundamental VR der Startschuss zur Virtual Reality-basierten Trainingssimulation für die Ausbildung von OP-Kräften.

Neben Digitalprojekten spielen Bauprojekte eine wesentliche Rolle. Größte Investition in den vergangenen Jahren war der Neubau des Gesundheitscampus in Biberach mit weit über 100 Mio. Euro. Das dortige Krankenhaus ist auch die nachhaltigste Klinik. Nicht nur aufgrund der energetischen Bauweise, sondern auch im Hinblick auf das umgesetzte Mobilitätskonzept und der logistischen Anforderungen. Apropos Nachhaltigkeit: 2022 wird ganz in dessen Zeichen im Konzern stehen. So wurde zu Jahresbeginn 2022 die Position eines Chief Sustainable Officers geschaffen und die Sana Kliniken engagieren sich als erster Gesundheitsdienstleister in der Value Balancing Alliance (VBA) bei, in der sich internationale Großunternehmen zusammengeschlossen haben, um mittels eines branchenübergreifenden Standards Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen künftig noch besser und transparenter messen, steuern und vergleichen zu können.

2022: Unsicherheiten bestehen fort – Umbruch nimmt Fahrt auf

Für 2022 sieht Thomas Lemke den Krankenhausmarkt weiter im Umbruch. Nicht nur geopolitische Entwicklungen und der Fortgang der Corona-Pandemie bringen viele Unsicherheiten mit sich. Das Auslaufen staatlicher Unterstützungsprogramme und die Umsetzung von Reformvorhaben der Bundesregierung werden den Veränderungsprozess  in der deutschen Krankenhauslandschaft maßgeblich beeinflussen. „Bei diesem Umbau wird Sana als Teil des Ganzen aktiver Gestalter, Partner und Brückenbauer sein. Wir werden jedenfalls den Mut aufbringen, den eingeschlagenen Weg und die Transformation fortzusetzen.“