Die strategische Ausrichtung der Sana Kliniken AG: Zukunft gestalten mit einer klaren Wertorientierung

Die Gesellschaft sieht sich im Spannungsfeld tiefgreifender globaler Veränderungen einem zunehmenden Anpassungsdruck ausgesetzt. Diese tiefgreifenden Veränderungen, verbunden mit einem beschleunigten technologischen Wandel, stellen nicht nur hohe Anforderungen an die strategische Steuerung und Resilienz von Organisationen, sondern auch an die Orientierung der dort tätigen Menschen. Der ursprünglich im militärischen Kontext geprägte Begriff der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), beschreibt ein Umfeld, das sich durch Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und eine kaum vorhersehbare Dynamik auszeichnet. Er trifft damit auch das derzeitige Stimmungsbild im Gesundheitswesen. Neben externen Herausforderungen wie politischen Reformen, steigenden Kosten und Fachkräftemangel kommen zunehmend auch interne Spannungsfelder hinzu. Dazu zählen generationsspezifische Erwartungen an Führung, partizipative Entscheidungsprozesse und der Wunsch nach einer sinnstiftenden Arbeitswelt.

Die Vision richtet den Blick in die Zukunft und beschreibt einen angestrebten Zustand, der Orientierung bietet und strategische Ambitionen bündelt. Die Mission definiert den Auftrag und Zweck des Unternehmens, das „Warum“ seines Handelns und schafft damit eine stabile Basis für Identifikation sowie Leitplanken für strategische Entscheidungen. Besonders in Zeiten erhöhter Komplexität fungieren Vision und Mission als konzeptioneller Anker und „Nordstern“. Sie helfen dabei, strategische Entscheidungen kohärent auszurichten, Mitarbeiter zu motivieren und trotz äußerer Volatilität eine innere Handlungslogik aufrechtzuerhalten. Studien zeigen, dass Organisationen mit einem klar kommunizierten und authentisch gelebten Purpose – neudeutsch für Vision und Mission – resilienter agieren und schneller auf Veränderungen reagieren können.

Insbesondere im Gesundheitswesen und bei der Sana Kliniken AG, wo Mitarbeiter täglich im beruflichen Alltag unter hohem Druck agieren und über ihre Grenzen hinausgehen, spielt die intrinsische Motivation und Identifikation mit der beruflichen Tätigkeit eine elementare Rolle.

Vor dem Hintergrund eines neu aufgesetzten Strategieprozesses wurde als Basis die gemeinsame Erarbeitung einer tragfähigen Vision und Mission initiiert. Hervorzuheben ist das Bewusstsein für den normativen Charakter dieser Elemente. Einerseits spiegeln sie die Legitimität der Organisation wider und anderseits bilden sie den Ausgangspunkt für alle weiteren strategischen Überlegungen. Die Erarbeitung einer neuen Vision und Mission erfolgte daher nicht als Top-down-Initiative, sondern in einem kollaborativen Prozess mit Führungskräften und Mitarbeitern.

Die Ausarbeitung einer Vision und Mission aus dem Ursprung des täglichen Handelns heraus war die Intention und die treibende Kraft hinter dem Prozess. In diversen Workshops diskutierten Vertreter verschiedener Berufsgruppen wie Pflege, Ärzte, Dienstleister, Verwaltung, Geschäftsführer, Vorstände, aber auch junge Talente leidenschaftlich. Das Resultat ist eine gemeinsame, verbindende Vorstellung von der Vision und der Wirkung der täglichen Arbeit:

Gesundheit ist nur so lange selbstverständlich, wie sie gegeben ist. Oft wird ihre Bedeutung erst bewusst, wenn gesundheitliche Einschränkungen eintreten. In vielen Teilen der Welt ist eine individuelle Betreuung keineswegs garantiert. Für dieses wertvolle Gut arbeitet die gesamte Sana-Organisation tagtäglich in ihren regionalen Gebieten und wirkt als Kollektiv gesamthaft darauf ein.

Zweck der Sana ist es, diesen Zustand in die Realität zu tragen. Daher wird in der Mission sowohl die gemeinsame Aufgabe als auch der gemeinschaftliche Beitrag zu ihrer Erfüllung formuliert:

Die wahre Bedeutung dieser in vielen Iterationen ausgearbeiteten Aussage wird erst bei genauerer Betrachtung jedes einzelnen Elements und dessen zugrundeliegender Ratio ersichtlich. So ist die Lebensqualität beispielsweise in Zeiten nicht heilbarer Krankheitsbilder ein ebenso wichtiges Gut und Ziel des täglichen Handelns. Kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung führen zu Kompetenz und gewährleisten den hohen internen Qualitätsanspruch. Menschlichkeit spiegelt das Grundbedürfnis der Begegnung auf Augenhöhe wider, sei es aus der Perspektive der Mitarbeiter oder der Patienten. Die Behandlung aus einer Hand stellt die Patientenzentrierung in den Vordergrund und betont die gesamtstrategische Ausrichtung der Sana als integrierter Gesundheitsdienstleister. Als Resultat dieser Besinnung auf den wesentlichen Kern der Organisation sind wichtige strategische Leitplanken und Orientierung für mehr als 40.000 Mitarbeiter in über 150 Gesellschaften entstanden.

Die entstandenen Statements dienen als Basis für alle strategischen Entscheidungen und wurden zur Konkretisierung systematisch in strategische Zieldimensionen überführt. Dieses Vorgehen schafft nicht nur strategische Klarheit, sondern ermöglicht auch eine spätere Kaskadierung auf operative Einheiten.

In Anlehnung an die bewährte Methodik der Balanced Scorecard wurden speziell für das Gesundheitswesen und die Sana vier zentrale Zieldimensionen definiert:

• #1 Partner für Gesundheit (Kunden- und Patientenperspektive)
• Gesundes Wirtschaften (Finanzperspektive)
• Attraktiver Arbeitgeber (Personalperspektive)
• Soziale Verantwortung (nachhaltige Gesundheitsversorgung)

Aufgrund des besonderen Fokus auf eine nachhaltige Gesundheitsversorgung ersetzt die Zieldimension der sozialen Verantwortung die klassische Prozessperspektive der Balanced Scorecard. Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse wird bei Sana prioritär als Querschnittsfunktion in diversen Digitalisierungs- und Transformationsprojekten etabliert und wirkt sich in der Konsequenz auf alle vier Zieldimensionen aus.

Im Folgenden werden die Überlegungen hinter den vier Zieldimensionen näher erläutert.

#1 Partner für Gesundheit 

Gesundheitsversorgung aus einer Hand als qualitativer Wachstumsfaktor 

Das deutsche Gesundheitswesen ist geprägt von historisch gewachsenen Strukturen, die mit den neuen Versorgungsrealitäten zunehmend nicht Schritt halten können. Neue Technologien, veränderte Patientenbedürfnisse sowie regulatorische und wirtschaftliche Anforderungen erhöhen die Komplexität und machen eine strategische Neuausrichtung sowie die Anpassung von Geschäftsmodellen und -prozessen notwendig. Um in einem immer anspruchsvolleren und sich wandelnden Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, sind innovative Ansätze und eine stärkere Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung erforderlich – ein Trend, den Sana aktiv aufgreift, um Qualität und Effizienz in der Patientenversorgung nachhaltig zu sichern. 

Bereits vor einigen Jahren hat die Sana den Wandel vom klassischen Krankenhausbetreiber hin zum führenden integrierten Gesundheitsdienstleister eingeleitet und damit die strategische Basis für die Zukunft geschaffen. Auf dieser Grundlage baut sie ihr Leistungsportfolio in den vier Geschäftsfeldern – stationäre Versorgung, ambulante Versorgung, Gesundheit und Services – kontinuierlich aus und stärkt so ihre Position im Gesundheitswesen. Die Eigentümer, 24 private Krankenversicherer, gestalten seit der Gründung im Jahr 1976 die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens aktiv mit. 

Der Kern des Unternehmens ist die stationäre Versorgung mit aktuell 47 Kliniken unterschiedlicher Größe und Versorgungsstufe. Dieses Angebot wird durch ein bundesweites Netzwerk ambulanter Medizin mit über 600 Arztsitzen sowie durch ein Pathologienetzwerk mit sechs ambulant-stationären Einheiten ergänzt. Letzteres versorgt sowohl eigene Kliniken als auch niedergelassene Ärzte und externe Kliniken. Entlang des gesamten Patientenpfads ist Sana horizontal in vor- und nachgelagerten Versorgungsbereichen engagiert, etwa mit Leistungen der Prävention sowie der Heil- und Hilfsmittelversorgung, und vertikal in verschiedensten Dienstleistungsbereichen und Unterstützungsfunktionen. Alle relevanten Krankenhausdienstleistungen werden über eigene Tochtergesellschaften erbracht und vielfach auch externen Partnern angeboten. Mit einem Einkaufsvolumen von über 4 Mrd. Euro zählt die Sana Einkauf & Logistik zu den führenden Dienstleistern für den Klinikeinkauf in Deutschland und in der Schweiz. Abgerundet wird das externe Leistungsspektrum durch Dienstleistungen rund um die Medizintechnik – von Wartung, Reparatur und Instandhaltung bis zur Sterilgutaufbereitung. Darüber hinaus stellt Sana ihre Kompetenz und ihr Management-Knowhow im Rahmen von Managementverträgen auch externen Kliniken zur Verfügung. Diese profitieren so von der Erfahrung eines großen Krankenhauskonzerns, ohne ihre Eigentümerstruktur zu verändern. 

Die Sana betrachtet ihren ganzheitlichen Versorgungsansatz als Verpflichtung gegenüber den Patienten und als Chance für ihre zukünftige Positionierung im Gesundheitsmarkt. Zentraler Anspruch ist dabei eine durchgängige, bedarfsgerechte Versorgung entlang des gesamten Behandlungspfads. Auch wenn die stationäre Versorgung das Kerngeschäft bleibt, gilt es neue Versorgungsformen zu integrieren und alte Versorgungsstrukturen aufzulösen bzw. anzupassen. 

Eine zentrale Herausforderung ist dabei die enge Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung. Eine effektive Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Sektoren ist entscheidend, um eine nahtlose Patientenversorgung zu gewährleisten und Über- oder Unterversorgung zu vermeiden. Bereits seit Jahren ist ein zunehmender Trend zur Ambulantisierung und zur sektorenübergreifenden Versorgung zu beobachten, der durch die Corona-Pandemie spürbar an Tempo gewonnen hat. Dabei rücken Medizinische Versorgungszentren (MVZ) und ambulante Strukturen innerhalb und in unmittelbarer Nähe der Krankenhäuser zunehmend in den Fokus. Ergänzt wird dies durch eine fortschreitende Digitalisierung – von digitalen Patientenportalen bis hin zu datenbasierten Prozessoptimierungen. All dies steht für den Anspruch, moderne, vernetzte und zukunftsorientierte Gesundheitsangebote zu schaffen, die weit über die klassische Rolle eines Krankenhausbetreibers hinausgehen. 

Vernetzt über Regionen und Versorgungsbereiche 

Um die Ausrichtung als führender integrierter Gesundheitsversorger konsequent voranzutreiben und zukünftiges Wachstum zu sichern, hat die Sana Gesundheitscluster gebildet und im Rahmen einer Umstrukturierung zur Matrixorganisation die entsprechenden organisatorischen und strukturellen Voraussetzungen dafür geschaffen. Elf regionale Gesundheitscluster, die jeweils einem Cluster-Geschäftsführer unterstehen, bündeln Entscheidungsstrukturen in der stationären Versorgung unterhalb des Vorstands. Mit der Bildung von Gesundheitsclustern verfolgt Sana das Ziel, näher am operativen Geschäft zu agieren und regionalen Bedürfnissen und Anforderungen flexibler begegnen zu können. Dadurch lassen sich medizinische Angebote vor Ort gezielter vernetzen und Fachkompetenz in der Matrixstruktur effektiver nutzen. Die Fachexperten aus den Konzernbereichen fungieren in dieser Rolle als Business Partner (BP) und tragen die Verantwortung für die fachlichen Themen sowie die Qualität der Arbeitsergebnisse. Durch die Etablierung von Standards tragen sie dazu bei, Geschäftsprozesse effizienter und effektiver zu gestalten und die Mitarbeiter in den Geschäftsfeldern zu entlasten, sodass diese sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Eine gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen den BPs und den Geschäftsfeldern ist der Garant für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele. 

Parallel dazu liegt ein Schwerpunkt auf der Etablierung regionaler Gesundheitsnetzwerke im Einzugsgebiet der Kliniken. Diese bilden die Basis für eine integrierte und patientenorientierte Versorgung, bei der das Krankenhaus als Ankerpunkt dient und durch präventive, ambulante sowie Heil- und Hilfsmittelangebote ergänzt wird. Patienten profitieren von abgestimmten Prozessen und Leistungen aus einer Hand, während die Fachkompetenz spezialisierter Einrichtungen gezielt vor Ort genutzt wird. 
Das Ziel besteht darin, regionale Versorgungsleistungen zu bündeln, Synergien zwischen den Geschäftsfeldern zu nutzen und die Patient Journey sektorenübergreifend zu gestalten. Die enge Vernetzung stärkt die Versorgungsqualität, steigert die Effizienz und festigt zugleich die Wettbewerbsposition, indem sie eine langfristige Bindung der Patienten an die eigenen Einrichtungen schafft. 

Die Krankenhausreform sieht vor, dass Strukturen und Leistungsangebote auch in Kooperationen bereitgestellt werden können, um die Qualitätskriterien für die Erbringung von Leistungsgruppen zu erfüllen. An diesem Punkt setzen die regionalen Gesundheitsnetzwerke und Gesundheitscluster an, indem sie eine sektorenübergreifende Zusammenarbeit für indikationsbezogene Behandlungspfade ermöglichen. 

Qualität ganzheitlich gedacht – Zufriedenheit über das Behandlungsergebnis hinaus

Bei Sana wird eine umfassende Qualität durch ein strukturiertes Qualitätsmanagementsystem sichergestellt. Dieses QM-System überprüft Prozesse, definiert Standards und setzt kontinuierlich Verbesserungen um. Ergänzt wird dieses Engagement durch Initiativen, die die medizinische Qualität vergleichbar machen und den fachlichen Austausch mit anderen Kliniken fördern. So entsteht eine Kultur des Lernens, in der Erfahrungen geteilt und innovative Ansätze direkt in die Versorgung integriert werden. Die Mitgliedschaft bei der Initiative Qualitätsmedizin (IQM) steht beispielhaft für den Anspruch, höchste Ergebnisqualität in der Versorgung zu gewährleisten. IQM misst die medizinische Qualität auf Basis von Routinedaten, macht die Ergebnisse transparent und trägt durch Peer Reviews zur kontinuierlichen Verbesserung der Behandlungsqualität bei. Sana nutzt diese Plattform als aktiver Gestalter. Durch die transparente Veröffentlichung von Behandlungsergebnissen und den fachlichen Austausch mit anderen IQM-Häusern setzt Sana ein klares Signal für verantwortungsvolle und qualitativ hochwertige Versorgung. Die veröffentlichten Qualitätsdaten liefern Patienten und Zuweisern verlässliche Orientierungshilfen, die eine informierte Wahl einer geeigneten Klinik ermöglichen und das Vertrauen stärken. Gleichzeitig dient die Mitgliedschaft bei IQM Sana als strategisches Instrument, um die Behandlungsqualität in den Krankenhäusern systematisch weiterzuentwickeln und sich trägerübergreifend auch politisch für die Verankerung von Ergebnisqualität stark zu machen. Dieses Zusammenspiel aus Qualitätsorientierung, Transparenz und Kooperation macht Sana zu einem verlässlichen Partner im Gesundheitssystem. 

Qualität bei Sana bedeutet jedoch mehr als nur medizinische und pflegerische Exzellenz. Sie zeigt sich auch darin, wie Patienten den Behandlungsprozess erleben. Von der ersten Kontaktaufnahme über Diagnostik und Therapie bis hin zur Nachsorge wird dafür gesorgt, dass die Prozesse reibungslos, verständlich und patientenorientiert gestaltet sind. Dabei stehen Kommunikation, Organisation und Zusammenarbeit genauso im Fokus wie das Behandlungsergebnis selbst. Diese umfassende Qualität spiegelt sich nicht nur in Kennzahlen wider, sondern zeigt sich auch in der Zufriedenheit von Kunden und Partnern. 

Externe Bewertungen auf unterschiedlichen Plattformen liefern eine wertvolle Außenperspektive. Sie dienen als Steuerungsinstrument und sind zugleich ein wichtiger Baustein für Vertrauen, Reputation und langfristige Bindung. 

Gesund wirtschaften 

Gesund wirtschaften – nachhaltige Wertschöpfung in allen Geschäftsbereichen 

Wachsende regulatorische Anforderungen und vielschichtige Vorgaben von Politik und Kostenträgern stellen Gesundheitsdienstleister, insbesondere Krankenhäuser, vor die Herausforderung, ihre Managementstrukturen noch belastbarer und zugleich agiler zu gestalten. Nur so lassen sich Qualität, Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit auch unter zunehmend komplexeren Rahmenbedingungen gewährleisten. 

Für Sana bedeutet „gesund wirtschaften“ mit einem klaren Fokus auf Qualität nicht Sparzwang oder Effizienzdenken um jeden Preis oder die reine Gewinnmaximierung, sondern einen reflektierten Umgang mit Ressourcen, Stabilität in der Unternehmenssteuerung und eine klare strategische Orientierung. Sana trägt die Verantwortung für Menschen und ihre Gesundheit und ihre Lebensqualität. Auch hier gilt: Eine nachhaltige Versorgung ist nur möglich, wenn sie auf einer wirtschaftlich gesunden Basis steht. 
Die wirtschaftlichen Ziele sind keine Mittel zum Zweck, sondern eine notwendige Grundlage, um den gesetzlichen Versorgungsauftrag dauerhaft sicherzustellen und die Innovations- und Investitionsfähigkeit im Konzern weiterhin zu gewährleisten. Nur auf einer ökonomisch soliden Basis lässt sich eine dauerhaft hochwertige und qualitativ erstklassige Gesundheitsversorgung sicherstellen. Für Sana bedeutet das, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit mit dem Versorgungsauftrag und messbarer Wirkung für Patienten zu verbinden. Erst das Zusammenspiel dieser Faktoren schafft nachhaltigen Erfolg. 

Wachstum mit Verantwortung 

Sana möchte Patienten durch ein hochqualifiziertes, sektorenübergreifendes und umfassendes Gesundheits- und Versorgungsangebot gewinnen und binden. Die Krankenhausreform bringt eine grundlegende Neuausrichtung der Versorgungsstrukturen mit sich. Durch neue Leistungsgruppen, veränderte Vergütungsmechanismen und die stärkere Spezialisierung von Standorten müssen viele Kliniken ihre Rolle im regionalen und überregionalen Versorgungssystem neu definieren. Ein besonderes Augenmerk liegt auf einem ausgewogenen Verhältnis zwischen organischem und anorganischem Wachstum, da beide wesentliche Säulen der qualitativen Wachstumsstrategie sind. 
Organisches Wachstum zeigt sich in der Innovationskraft der Gesundheitscluster. Die Weiterentwicklung von Versorgungsmodellen, die bessere Ausschöpfung bestehender Potenziale und die Vernetzung der Geschäftsfelder schaffen ganzheitliche Lösungen, Versorgungangebote und Wachstumspotenziale. Anorganisches Wachstum bedeutet, das Leistungsangebot als Anbieter integrierter Gesundheitsleistungen durch Akquisitionen zu schärfen und weiter auszubauen. Auch in einem sich verändernden Marktumfeld legt Sana bei Akquisitionen strenge Kriterien hinsichtlich der Sanierungs- und Integrationsfähigkeit der jeweiligen Gesellschaften zugrunde, um ein nachhaltiges Konzernwachstum und eine Wertsteigerung des Unternehmens sicherzustellen. Im Rahmen der Geschäftsfeldentwicklung und qualitativen Wachstumsstrategie wird das anorganische Wachstum auf die Stärkung der Gesundheitscluster sowie auf eher umsatzschwächere, gleichzeitig jedoch ertragsstärkere Akquisitionen ausgerichtet. 

Wachstum ist insbesondere eine strategische Notwendigkeit, um den zukünftigen Anforderungen an den Betrieb von Kliniken sowohl aus einer wirtschaftlichen als auch medizinisch qualitativen Perspektive gerecht zu werden. Wer sich jetzt richtig positioniert, kann nicht nur seine Markt- und Versorgungsrolle sichern, sondern auch die künftige Struktur des Gesundheitswesens aktiv mitgestalten. 

Nachhaltige Wertschöpfung: Stabilität durch nachhaltiges Wirtschaften 

In allen Bereichen des Gesundheitswesens ist nachhaltige Wertschöpfung der Schüssel zur Zukunftsfähigkeit. Die Wirtschaftskraft wird nicht mehr allein an kurzfristigen Erträgen gemessen, sondern an der Fähigkeit, stabile und zugleich anpassungsfähige Strukturen zu schaffen. Dazu gehört eine vorausschauende Finanzplanung, die Veränderungen im Gesundheitsmarkt und neue regulatorische Rahmenbedingungen abfedert, eine verantwortungsvolle Nutzung von Ressourcen sowie eine konsequente Ausrichtung aller Investitionen auf die langfristige Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens. Das bedeutet, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit nicht kurzfristig zu maximieren, sondern langfristig zu sichern. Ziel ist es, qualitativ hochwertige Versorgung und Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen. Die Sana profitiert von einer Gesellschafterstruktur, die ein langfristiges Interesse an einem funktionierenden Gesundheitssystem hat. Diese Struktur ermöglicht bedachtes strategisches Handeln, ohne durch die klassischen Marktmechanismen der kurzfristigen Profitmaximierung eingeschränkt zu werden. 

In diesem Kontext ist das EBIT-Wachstum mehr als nur eine betriebswirtschaftliche Kennzahl. Es beschreibt die operative Ertragskraft und den sinnvollen Einsatz von Ressourcen, die Optimierung von Prozessen und die effiziente Erbringung von Leistungen. Ein positives EBIT-Wachstum sichert zudem die Investitionstätigkeit und Innovationsfähigkeit und sorgt damit für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. 

Die Kapitalrendite ist ein zentraler Maßstab für die Ertragskraft und beschreibt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals eines Unternehmens. Sie zeigt damit, wie wirkungsvoll das eingesetzte Kapital zur Wertschöpfung und zur langfristigen Ertragskraft des Unternehmens beiträgt – und ob die vorhandenen finanziellen Ressourcen nicht nur sicher, sondern auch produktiv für den Unternehmenszweck angelegt sind. 

Ein effizienter Kapitaleinsatz bestätigt den verantwortungsvollen Einsatz von Ressourcen, ermöglicht Investitionen und unterstreicht die umsichtige Steuerung des Konzerns. Sana verfolgt konsequent die Strategie einer nachhaltigen Kapitalrendite, um den Gesundheitsmarkt proaktiv mitzugestalten und auch für wachsende Herausforderungen gewappnet zu sein. 

Die beiden Steuerungsgrößen sind somit auch Ausdruck der Fähigkeit, Versorgungsverantwortung wirtschaftlich zu sichern. 
Die Basis der Unternehmenssteuerung bildet ein fest verankertes Kennzahlensystem. Damit sichert Sana einerseits langfristig die Interessen der Anteilseigner und Kreditgeber. Andererseits dient dieses Kennzahlensystem der Messbarkeit der Unternehmensziele und ermöglicht somit der Unternehmensführung eine kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufs und eine Grundlage für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Sana verbindet dabei klassische ökonomische Kennzahlen mit nicht-finanziellen Kennzahlen. Diese erlauben es, wirtschaftliches Handeln nicht nur zu bewerten, sondern auch aktiv zu gestalten. 

Gesundes Wirtschaften ist somit mehr als eine ökonomische Disziplin – es ist ein strategisches Versprechen. Es verpflichtet Sana dazu, wirtschaftlichen Erfolg ganzheitlich zu denken. Denn nur wer heute gesund wirtschaftet, kann die medizinische Versorgung von morgen sichern und die Gesundheit sowie Lebensqualität von Patienten gewährleisten. 

Attraktiver Arbeitgeber 

Attraktiver Arbeitgeber in der Gesundheitsbranche als strategischer Erfolgsfaktor für die Zukunft 

Das beschriebene VUCA-Umfeld wirkt sich auch auf den Arbeitsmarkt aus. Der demografische Wandel, der Fachkräftemangel und sich verändernde Erwartungshaltungen von Beschäftigten stellen Kliniken und Gesundheitseinrichtungen vor große Herausforderungen – aber sie eröffnen auch neue Chancen. Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen sich Gesundheitsunternehmen nicht nur als exzellenter medizinischer Dienstleister, sondern auch als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Für Sana ist dieser Anspruch bereits seit Langem ein strategischer Eckpfeiler – mit klarer Ausrichtung auf moderne Führung, datenbasiertem Personalmanagement und einer HR-Systemlandschaft, die diese Transformation unterstützt. 

Gesundheitsversorgung wird von Menschen für Menschen erbracht. Der zunehmende Fachkräftemangel betrifft die gesamte Branche und macht die Gewinnung und Bindung qualifizierter Beschäftigter zu einer zentralen Aufgabe. Doch Attraktivität als Arbeitgeber erschöpft sich nicht in Benefits und Recruiting-Kampagnen. Entscheidend ist ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen wachsen können, sich wertgeschätzt fühlen und Sinn in ihrer Tätigkeit erleben. Dazu braucht es eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Dialog und Mitgestaltung setzt, sowie eine entsprechende Führungsstruktur. 

Moderne Führung ist entscheidend, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. In einer stark hierarchisch geprägten Branche wie der unseren braucht es heute einen Wandel hin zu einem kooperativen und empowernden Führungsverständnis. Die gezielte Entwicklung von Führungskompetenz und die aktive Auseinandersetzung mit Leadership-Themen sind bei Sana daher fest verankert. Denn nur, wenn Führung auf Augenhöhe gelingt, entsteht ein Arbeitsumfeld, das Leistung und Wohlbefinden gleichermaßen fördert. 

Kompass für die Arbeitswelt von morgen 

Die Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement steigen kontinuierlich. Um fundierte Entscheidungen zu treffen und Trends frühzeitig zu erkennen, werden Daten – insbesondere im Gesundheitswesen – immer wichtiger. Sana treibt deshalb den Aufbau einer modernen, integrierten HR-Systemlandschaft gezielt voran. Das Ziel besteht darin, relevante Personal- und Organisationsdaten nutzbar zu machen – unter anderem für die Steuerung von Kapazitäten sowie für die gezielte Entwicklung von Kompetenzen. 

Dabei geht es nicht um Kontrolle, sondern um Orientierung. Daten helfen dabei, Muster zu erkennen, Stärken zu fördern und gezielt dort zu handeln, wo Handlungsbedarf besteht. So wird HR zur strategischen Steuerungsfunktion und nicht nur zur administrativen Instanz. 
Attraktive Arbeitgeber zeichnen sich nicht zuletzt durch ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit aus. Diese entsteht durch verschiedene Faktoren: faire Arbeitsbedingungen, gesunde Arbeitszeiten, verlässliche Dienstplanung, Entwicklungsperspektiven, Anerkennung und ein starkes Gemeinschaftsgefühl. In einem Umfeld, in dem emotionale Belastung zum Arbeitsalltag gehört, wie es im Krankenhaus der Fall ist, sind diese Aspekte von besonderer Relevanz. 
Sana betrachtet Mitarbeiterzufriedenheit deshalb nicht als weichen Faktor, sondern als strategischen Erfolgsindikator und misst sie systematisch. Die Ergebnisse fließen direkt in Verbesserungsmaßnahmen ein, die gemeinsam mit den Teams entwickelt werden. Denn wer auf die Stimme der Beschäftigten hört, schafft echte Teilhabe und baut Vertrauen auf. 

Der Anspruch, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Sana stellt sich dieser Aufgabe mit einer klaren strategischen Ausrichtung, einem offenen Blick für neue Entwicklungen und dem festen Willen, die Arbeitswelt in der Gesundheitsbranche aktiv mitzugestalten. Denn die Zukunft der Versorgung entscheidet sich nicht nur im OP-Saal oder am Pflegebett, sondern auch in der Frage, wie wir arbeiten und wie wir als Arbeitgeber wahrgenommen werden. 

Soziale Verantwortung 

Inmitten von Fachkräftemangel, Finanzdruck und Innovationshype wird soziale Verantwortung im Gesundheitssystem oft als nettes Ideal betrachtet, als „Bonus“, wenn sonst alles läuft. Doch das ist ein Denkfehler. Wer die Gesundheit aller Menschen ernst nimmt, kommt an folgender Frage nicht vorbei: Wie lässt sich ein System gestalten, das nicht nur effizient, sondern auch gerecht ist? Als integrierter Gesundheitsdienstleister steht Gesundheit im Mittelpunkt des Geschäftsmodells und des Nachhaltigkeitsansatzes. Denn Sana möchte zu einer gesunden Welt beitragen. Nur sie ermöglicht nachfolgenden Generationen die Aussicht auf eine vielversprechende Zukunft. Um diese Zukunft zu sichern, müssen ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang gebracht werden. Der Anspruch: Sana möchte den Wandel der Gesellschaft und der Branche mitgestalten und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Nachdem die ökonomische Nachhaltigkeit unter dem Aspekt des gesunden Wirtschaftens bereits erläutert wurde, stehen im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen die ökologische und soziale Dimension. 

Ökologische Nachhaltigkeit 

Ökologische Verantwortung bedeutet, die Auswirkungen der medizinischen Versorgung auf Umwelt und Klima konsequent mitzudenken. Krankenhäuser zählen zu den ressourcenintensiven Einrichtungen, vom Energieverbrauch und der Nutzung von Materialien über die Logistik bis hin zum Abfallaufkommen. Nachhaltigkeit in diesem Bereich bedeutet, den ökologischen Fußabdruck schrittweise zu verringern, Ressourcen effizienter einzusetzen und innovative Lösungen zu entwickeln, die Umwelt und Klima schonen, ohne Abstriche bei der Qualität der Versorgung zu machen. 

Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Lieferkette zu. Als Betreiberin zahlreicher Gesundheitseinrichtungen ist Sana auf eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen aus vorgelagerten Wertschöpfungsprozessen angewiesen. Der größte Hebel für eine nachhaltige Ausrichtung der medizinischen Versorgung liegt daher in den Lieferketten. Transparente Prozesse, verbindliche Standards und die Zusammenarbeit mit verantwortungsvoll handelnden Partnern schaffen Vertrauen und stärken zugleich die gesamte Branche. In diesem Zusammenhang nutzt Sana auch externe Bewertungsinstrumente wie EcoVadis, um die eigene Nachhaltigkeitsleistung zu überprüfen und gemeinsam mit Lieferanten kontinuierlich zu verbessern. 

Ökologische Verantwortung bedeutet also nicht nur, die eigenen Prozesse ressourcenschonend zu gestalten, sondern auch, gemeinsam mit Lieferanten und Partnern Impulse für eine nachhaltigere Gesundheitsversorgung zu setzen. Auf diese Weise wird ökologische Nachhaltigkeit zum einem festen Bestandteil der Versorgungsqualität – zum Wohle der Gesundheit heutiger und künftiger Generationen. 

Soziale Nachhaltigkeit 

Bei Sana stehen die Menschen im Zentrum – Patienten und Mitarbeiter. Die Verantwortung für die Mitarbeiter ist als essenzielle Säule der Organisation zu verstehen und durch eine eigene strategische Dimension fest verankert. Der Fokus der Betrachtung liegt daher insbesondere auf der Markt- und Patientensicht. Soziale Verantwortung bedeutet, über ökonomische und ökologische Fragen hinaus ethische Grundsätze in den Mittelpunkt zu stellen. Der Zugang zu medizinischer Versorgung darf nicht vom Wohnort oder Einkommen abhängen. Ein zentrales Ziel des Handelns ist deshalb Zugangsgerechtigkeit. Sana möchte möglichst viele Patienten im stationären und ambulanten Bereich erreichen. Die medizinische Versorgung darf sich nicht auf Ballungsräume konzentrieren, sondern muss auch Menschen in strukturschwächeren oder ländlichen Regionen umfassen. Die Versorgung im ländlichen Raum stellt dabei eine besondere Herausforderung dar, da sie potenziell im Spannungsfeld mit wirtschaftlichen Zielsetzungen steht. Dennoch ist Sana als Krankenhausträger in der Verantwortung, den ländlichen Raum nicht zurückzulassen. Unabhängig vom Wohnort hat jeder Mensch Anspruch auf eine gute medizinische Versorgung. 

Soziale Nachhaltigkeit umfasst zudem eine umfassende Versorgung aus einer Hand – von Prävention und ambulanter Behandlung bis zur hochspezialisierten stationären Versorgung. Die Bedeutung dieser Verantwortung wächst. In den kommenden Jahren ist mit einem deutlichen Anstieg der Patientenzahlen zu rechnen, was maßgeblich auf den demografischen Wandel zurückzuführen ist. Die alternde Gesellschaft führt zu einem steigenden Bedarf an medizinischer Versorgung, insbesondere im Bereich chronischer und altersbedingter Erkrankungen. Umso wichtiger wird es deshalb, die Strukturen so auszurichten, dass die Versorgung flächendeckend, gerecht und verlässlich bleibt. 

Ausblick 

Ein großes Gesundheitsunternehmen mit über 40.000 Mitarbeitern muss seinen Anspruch auf eine gestaltende Rolle im Gesundheitswesen klar formulieren und vermitteln. Dies gilt sowohl für die Innen- als auch für die Außensicht. Mit dem klaren Anspruch, präzise Leitplanken vorzugeben, wurden die beschriebenen Elemente der Vision und Mission sowie der strategischen Zieldimensionen entwickelt. 

Aufbauend auf diesem strategischen Fundament begeben sich über 160 Gesellschaften auf Kurs „Sana 2030“. Hierzu werden in diversen Arbeitsgruppen eigene Geschäftsfeldstrategien konzipiert und in konkrete Ziele übersetzt. Als methodischer Realitätscheck dienen die Iterationen zwischen Konsolidierung und Kaskadierung, um dem übergeordneten Purpose von Sana gerecht zu werden und gemeinsam in Richtung der Vision zu steuern. 

Autoren

Thomas Lemke

Thomas Lemke, geboren 1969, ist seit 2017 Vorstandsvorsitzender der Sana Kliniken AG. Der Diplom-Kaufmann studierte Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin und begann seine Karriere als Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. 2006 trat er in den Vorstand der Sana Kliniken AG ein, zunächst als Finanzvorstand. Neben seiner Tätigkeit als CEO ist er seit 2017 Vizepräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft.

Dr. Jens Schick 

Jens Schick, geboren 1973, ist seit 2014 Vorstandsmitglied und Chief Operating Officer (COO) der Sana Kliniken AG. Der Gesundheitsökonom und Master of Public Health promovierte in Münster und übernahm zunächst leitende Funktionen im Evangelischen Krankenhaus Johannisstift. 2005 wechselte er zur Sana Kliniken AG, wo er verschiedene Geschäftsführungs- und Regionalfunktionen verantwortete und später in den Vorstand berufen wurde. Er ist Vorstandsvorsitzender des Verbandes privater Kliniken und Pflegeeinrichtungen Berlin-Brandenburg, Vorstandsmitglied der Landeskrankenhausgesellschaften Berlin und Brandenburg sowie seit 2024 Präsident der Initiative Qualitätsmedizin. 

Irmgard Wübbeling 

Irmgard Wübbeling ist seit April 2017 als Chief Financial Officer (CFO) Mitglied des Vorstands der Sana Kliniken AG. Die Diplom-Kauffrau begann ihre Karriere bei den Sana Kliniken 2007 als Geschäftsführerin der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH und fungierte ab 2014 zusätzlich als Regionalgeschäftsführerin für Berlin, Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern. Die Steuerberaterin und Wirtschaftsprüferin war zuvor stellvertretende kaufmännische Direktorin und Leiterin Finanz- und Rechnungswesen bei der Westfälischen Klinik für Psychiatrie, Psychotherapie, Psychosomatik und Neurologie in Gütersloh. 

Stefanie Kemp 

Ihre berufliche Laufbahn begann die 1963 geborene Stefanie Kemp als Kinderkrankenpflegerin. Vor über 35 Jahren wechselte sie dann über die Pharmabranche in den Bereich der Informations-Technologie – sowohl auf Lieferanten- als auch auf Anwenderseite. 2011 erhielt Stefanie Kemp den „Global Exchange Award“ und wurde als „CIO des Jahres“ ausgezeichnet. Nach Stationen bei RWE/innogySE und Lowell gründete sie 2019 ihr eigenes Unternehmen. Von 2020 bis 2022 leitete sie die Geschäfte für das Technologieunternehmen Oracle in Deutschland. Stefanie Kemp führt seit dem 1. September 2022 als Chief Transformation Officer (CTO) das Vorstandsressort Transformation der Sana Klinken AG. In dieser Funktion treibt sie die Weiterentwicklung des Konzerns zum integrierten Gesundheitsdienstleister voran. 

Dr. Ralph Wiechers 

Ralph Wiechers, geboren 1976, ist Vorstandsmitglied, Chief People Officer (CPO) und Arbeitsdirektor der Sana Kliniken AG und verantwortet die strategische Weiterentwicklung von Personal und Organisation. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann studierte er Ökonomie an der Universität Witten/Herdecke und promovierte in Führungs- und Organisationstheorie. Vor seinem Wechsel zu Sana war er in verschiedenen Management- und HR-Funktionen bei McKinsey & Company sowie in der DHL Group tätig, zuletzt als Global Head of HR Operations. Er lehrt Management und Personalführung an der ESMT Berlin.