Digitale Transformation bei Sana: "Zentralisierung ist das A und O"

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Herr Weimann, im Jahr 2023 hat Sana das Tochterunternehmen Sana change it! gegründet. Was ist das strategische Ziel hinter der GmbH? 
Die Sana change it! GmbH soll die Transformation im Konzern umsetzen. Die Initiative zur Gründung kam aus dem 2022 gegründeten Transformationsressort im Vorstand unter Stefanie Kemp. Der Gedanke: Innovationen und der Betrieb von Services dürfen nicht miteinander vermengt werden. Während die Sana change it! Digitalisierungsprojekte konzernweit vorantreiben soll, stellt die Sana IT Services GmbH (SIT) die passenden Technologien dafür bereit. 

Wie läuft die Organisation der Transformation innerhalb des Konzerns? 
Wir denken in drei Dimensionen: erstens Betrieb versus Projekte, zweitens solides versus agiles Mindset und drittens Wirksamkeit der Transformation. Die Sana change it! nimmt die Mitarbeitenden im Transformationsprozess mit, bringt Digitalisierungsprojekte in die Häuser und setzt Lösungen um, die den Arbeitsalltag vereinfachen und verbessern sollen – und letztlich den Wandel sichtbar machen. 

Welche Umstrukturierungen haben Sie dafür im Konzern vorgenommen? 
Wir haben vor knapp drei Jahren entschieden, unsere Organisationsstrukturen weiterzuentwickeln und Aufgaben sowie Funktionen zu bündeln. Zuvor war Sana regional aufgeteilt, es gab eine operative Einheit und in jeder waren die Kernfunktionen enthalten. Konkret: ein lokales Personal, eine lokale Personalabteilung, eine lokale IT-Organisation, eine lokale Controllingorganisation und so weiter. Künftig werden all diese Abteilungen einheitlich gesteuert und organisiert. Die Mitarbeitenden, die vorher autark in den Häusern saßen, sitzen noch am gleichen Schreibtisch, sind aber Teil des jeweiligen Business-Partner-Pools. Von dort kann ein Mitarbeiter aus Stuttgart das Haus in Düsseldorf oder Offenbach betreuen, weil er oder sie an dem gleichen Krankenhausinformationssystem (KIS) arbeitet. 

Welche Effekte versprechen Sie sich dadurch? 
Erstens leisten wir damit eine fast Rund-um-die-Uhr- Verfügbarkeit, weil wir insgesamt größere Teams haben. Zweitens sind die Mitarbeitenden viel schneller erreichbar. Drittens haben wir nun für jedes spezifische Problem einen Experten. Das machen wir nicht nur in der IT, sondern auch in anderen Konzernbereichen, um überall eine bessere Zusammenarbeit zu erreichen. 

Auf welche Strategie setzen Sie in den Innovationsprojekten und was steht ganz oben auf der Agenda? 
Wir fahren eine Dual-Vendor-Strategie – setzen also auf ein oder zwei Lieferanten bei Projekten. So können wir die Prozesse in den unterschiedlichen Häusern sehr ähnlich oder gleich gestalten und jeweils voneinander lernen. Die Zentralisierung der wesentlichen Systeme wie KIS ist aktuell für uns das A und O. Künftig wollen wir mit maximal zwei Systemen arbeiten. Aktuell testen wir mit einem Start-up aus München die Umsetzbarkeit eines neuen KIS. 

Was sind die Prioritäten in Ihrer KIS-Strategie – haben Sie sich schon für ein oder zwei Systeme entschieden? 
Momentan haben wir in allen Sana-Häusern insgesamt acht KIS im Einsatz – zu viele. Schnittstellen sind auf der einen Seite extrem kostenintensiv, weil die Hersteller sich das bezahlen lassen – das ist ein Teil ihres Geschäftsmodells. Auf der anderen Seite sind sie wahnsinnig zeitaufwendig: Selbst wenn das Budget reicht, sind schnell mal sechs Monate vergangen, bis eine Schnittstelle tatsächlich vorhanden ist. Hinzu kommt die Schwierigkeit, dass wir über HL7 oder FHIR sprechen, aber dass diese Standards dafür überhaupt nicht etabliert sind. Wir sind mit verschiedenen KIS-Anbietern in Kontakt, um eine Beta-Workflow-Engine zu etablieren, um wirklich prozessual an die Verarbeitung von Krankenhausinformationen zu gehen. 

Der Markt ist stark in Bewegung und wir haben einen sehr klaren Blick darauf, mit wem wir uns vorstellen können weiterzuarbeiten und mit wem nicht. Wir müssen uns bei der Entscheidung sehr sicher sein, denn ein KIS-Wechsel ist eine große Herausforderung. Unser Ziel ist letztlich, Daten nur einmal strukturiert vorzuhalten und mit diesen arbeiten zu können. 

Und wäre Ihre Wahl ein Cloud-System? 
Ja, unser Ziel ist eine cloudbasierte Infrastruktur, weil sie ein extrem hohes Skalierungspotenzial hat. Das prüfen wir jetzt grundsätzlich. Trotzdem hat die politische Ausrichtung der USA natürlich den Blick auf die Cloud- Thematik deutlich verändert. Datensicherheit und Autarkie sind absolut relevant. Also ist die Frage: Können wir überhaupt mit unseren Daten in die Cloud eines US-Anbieters gehen? In diesem Kontext ist die Entscheidung sicherlich nicht Ja oder Nein, sondern welche Optionen wir haben oder ob wir uns im Zweifelsfall von nur einem KIS-Anbieter abhängig machen. Um Letzteres zu umgehen, fahren wir die genannte Dual-Vendor-Strategie und wollen ein zweites System etablieren, um im Fall der Fälle wechseln zu können.

Wie weit sind Sie in der Pilotphase des KIS? 
Im Juli 2025 sind wir mit dem Testbetrieb im Dreifaltigkeits- Krankenhaus in Köln gestartet. Der Vorteil dort ist, dass wir nur einen eingeschränkten Krankenhausbetrieb haben: keine Notaufnahme, keine Intensivstation und nur geplante Eingriffe. Das sollte effizient laufen. Natürlich ist das eine hohe Taktung, aber so können wir viele Anwendungen im Vorfeld lösen. Das ist unsere Blaupause für den Konzern. 

Welche Innovationsprojekte planen Sie außerdem umzusetzen? 
An zweiter Stelle steht das Gesundheitsportal MeineSana. Noch kann man darin als Patient nur Termine buchen und erste Befunde hochladen – Patienten können somit ihre Sana-Akte in gewissen Teilen selbst pflegen. Die Funktionen werden aber im laufenden Roll-out-Prozess sukzessive erweitert. Ziel ist es, in bestimmten Gesundheitsregionen komplette Patient Journeys mit eigenen Einrichtungen und Partnern abzubilden. MeineSana ist Digitalisierung pur und soll langfristig einiges in den Häusern verändern. Denn der Patient möchte, wenn er vorab Formulare online für die Anmeldung abgeschickt und die Anamnese durchlaufen hat, anders als früher im Krankenhaus empfangen werden: Begrüßung mit Namen, Unterlagen liegen bereit und ein Kaffee wird angeboten – es sind die einfachen Dinge, die die Patient Journey vom Check-in über die Pflege und medizinische Versorgung bis hin zur Nachsorge völlig verändern. Darin stecken riesige Chancen.

Wie weit sind Sie im Roll-out des Portals? 
Wir sind mit der Basisplattform in 30 Sana-Häusern live. Diese wird in den kommenden Monaten sukzessive ausgebaut. Insgesamt haben wir ungefähr 80 erste Use Cases definiert, die die Interaktion zwischen Patient und Personal deutlich vereinfachen und die Grundlage für erfahrbare Qualitätsmedizin liefern. Wichtig ist hierbei, das Feedback der Anwender – sowohl Patienten als auch Personal – zu berücksichtigen und somit eine ständige Optimierung voranzutreiben. Und: Wenn wir gegebenenfalls nur noch Schnittstellen zu zwei KIS-Systemen integrieren müssen, haben wir die Option, Daten flexibel fließen zu lassen und die Systeme relativ einfach miteinander zu vernetzen. 

Was gibt es für Use Cases? 
Im Grunde sind es immer konkret vordefinierte Patient Journeys im Portal: von der ersten Kontaktaufnahme mit Terminwunsch, teilweise über ein Feature namens Symptomchecker, bis hin zur Nachsorge nach dem Untersuchungstermin beziehungsweise der Operation. Ein Beispiel: Wenn eine Patientin im Dreifaltigkeits- Krankenhaus in Köln das Knie vorsorglich untersuchen lässt, nachdem gewisse Beschwerden aufgetreten sind, dann fragt das System den Zustand kontinuierlich ab und erinnert daran, einen weiteren Termin zu vereinbaren.

Das alles sind nur Vorschläge, die aus der vorgefertigten Patient Journey hervorgehen. Ein Patiententagebuch gibt es und auch das Hochladen von externen Befunden ist möglich. Bis Ende 2026 wollen wir das umgesetzt haben. 

Auch künstliche Intelligenz (KI) treibt alle Branchen um – welche Rolle nimmt KI künftig bei Sana ein? 
KI setzen wir in der Medizin gezielt ein, etwa zur Tumorerkennung – als unterstützendes Tool, nicht als Diagnostiker. Datenschutz und Schulungen sind dabei essenziell. Darüber hinaus entstehen neue KI-Anwendungen, zum Beispiel zur Arztbrieferstellung oder Prozessoptimierung in Controlling und Human Resources (HR). Dafür haben wir eine KI-Community gegründet, die in ihrer Tätigkeit drei KI-Facetten unterscheidet: integrierte KI in bestehender Software, spezifische medizinische KI-Lösungen und organisationsweite KI-Nutzung. Ziel ist ein schneller, kontrollierter Testprozess mit anonymisierten Daten, um frühzeitig Nutzen und Risiken zu erkennen. Besonders wichtig sind Rollen- und Rechtekonzepte, um sensible Daten zu schützen. Der Konzern will keine eigene KI entwickeln, aber eine KI-getriebene Organisation werden, die bei jeder Aufgabe prüft, ob KI zu besseren Prozessen und Ergebnissen führen kann. 

Wo sehen Sie die Sana change it! im Jahr 2030? 
Etabliert im Konzern – darüber hinaus soll sie Angebote für die Gesundheitsbranche, Kliniken und auch andere Ketten anbieten. Im Fokus stehen das Projekt- und Prozessmanagement, optimiert im Spannungsfeld von Kosten, Mitarbeitenden und Patientensicherheit. Ziel ist, verantwortungsvoll mit Daten umzugehen, Forschung und Studien zu unterstützen, eine sichere KI-Umgebung mit klarer Governance aufzubauen sowie Mitarbeitende zu befähigen, Neues in einer sicheren Umgebung auszuprobieren und zu nutzen. Ich glaube, dass unsere Welt 2030 ziemlich anders aussehen wird als heute – technologisch wird sich da weit mehr tun als in den vergangenen fünf Jahren.

Das Interview wurde in der Februar-Ausgabe 2026 der "f&w - führen & wirtschaften im Krankenhaus" veröffentlicht.