Seit 50 Jahren auf Zukunftskurs: Die Geschichte der Sana Kliniken AG

Es war der Wunsch der Herausgeber dieses Jubiläumsbandes, die 50-jährige Geschichte der Sana Kliniken AG durch ihren derzeitigen Aufsichtsratsvorsitzenden darstellen zu lassen. Ich habe diesem Wunsch sehr gern entsprochen. Die anspruchsvolle Rolle einer Aufsichtsperson im Sinne des Aktienrechts ist in meinen Augen nur von denjenigen erfüllbar, die sich eingehend mit der „historischen DNA“ des zu beaufsichtigenden Unternehmens befasst haben. Nur durch tiefe Einsichtnahme in die Gründungsgeschichte und die sich daraus ergebenden Entwicklungslinien erschließen sich letztlich die Motive, Strategien und Entscheidungen der verantwortlich Handelnden im Konzern – auf jeder Etappe des Weges, bis ins aktuelle Geschehen hinein. 

Als ich 2017 meinen geschätzten Vorgänger Dr. h.c. Josef Beutelmann als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Sana Kliniken AG ablöste, geschah dies aus der Überlegung der Aktionäre heraus, ein aktives Vorstandsmitglied des Verbandes der Privaten Krankenversicherung (PKV) mit diesem Mandat zu betrauen, sind es doch die PKV-Mitgliedsunternehmen, die als Gesellschafter der Sana Kliniken AG einer besonders intensiven Rückkopplung zu ihrer Unternehmung bedürfen. Ich freue mich, im Folgenden auch über die historische Entwicklung dieser Wechselbeziehung von PKV und Sana Kliniken AG über ein halbes Jahrhundert hinweg berichten zu dürfen. 

Gründungsgeschichte und Anfangsjahre: 18 private Krankenversicherer realisieren ein besseres Krankenhaus 

Damit etwas Innovatives und Erfolgreiches entwickelt werden kann, muss häufig zunächst ein Notstand herrschen: Erst hinreichender Problemdruck führt oft die besten Köpfe zusammen, um endlich den Knoten zu lösen. Solch ein Notstand ließ sich zu Beginn der 1970er-Jahre in der bundesdeutschen Krankenhauslandschaft betrachten: Wohl gab es ein ausgebautes Versorgungsnetz von rund 3.600 Kliniken in kommunaler oder freigemeinnütziger Trägerschaft mit insgesamt mehr als 650.000 Betten. Doch diese Häuser machten jedes Jahr in Summe rund zwei Milliarden Mark Minus, und sie schoben mangels finanzieller Möglichkeiten einen Investitionsstau von 13 Milliarden Mark vor sich her. Ihre medizintechnische Ausstattung war somit häufig veraltet und taugte höchstens für Routine-Behandlungen. Bettensäle oder Notbetten auf Fluren waren keine Seltenheit. 

Die sozialliberale Koalition hatte 1969 die bis dahin den Krankenkassen überlassene Klinikfinanzierung zur Aufgabe des „Sozialstaats“ gemacht, also der öffentlichen Hand. In einem neuen Finanzierungsgesetz legte die Bundesregierung dann 1972 fest, dass nur noch die laufenden Betriebskosten der Kliniken von den gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen zu tragen seien. Die Investitionskosten würden fortan Bund und Länder aufbringen, deren Steuerkassen damals noch gut gefüllt waren. Aus dem politisch linken Lager kamen sogar noch deutlich weitergehende Forderungen nach einer „klassenlosen“ und „sozialisierten“ Medizin, deren Versorgungsstandards keinen Unterschied mehr zwischen gesetzlich und privat Versicherten kennen sollten. Der Zeitgeist schien dieser Utopie ebenfalls zuzuneigen. Die PKV sah sich in eine existenzielle Defensive gedrängt. 

Nur noch ein Befreiungsschlag konnte das Fortbestehen privater Versicherungen und Kliniken sichern: ein überzeugendes Konzept, das die höhere wirtschaftliche Effizienz und die überlegene medizinisch-therapeutische Qualität der Privaten unter Beweis zu stellen versprach. Und an genau diesem Konzept arbeitete ein Experte bereits seit 1971: Der Innsbrucker Ökonom Dr. Herbert Weissenböck war als Kenner europäischer und amerikanischer Gesundheitssysteme überzeugt, dass Krankenhäuser unternehmerisch geführt werden müssten, nämlich als Dienstleistungsbetriebe. Erstmals in Europa wollte er eine private Klinikkette nach US-Vorbild aufbauen – mit eng verzahnten stationären und ambulanten Bereichen nach dem Belegarztprinzip. Patienten sollten als „Kunden“ betrachtet werden, Ressourcen würden im gemeinsamen Pool bewirtschaftet, Leistungen vereinheitlicht, Daten untereinander ausgetauscht. 

Es gelang Weissenböck, die politisch unter Zugzwang geratenen deutschen PKV-Unternehmen als Investoren für solch ein Zukunftsmodell zu gewinnen. Am 17.11.1972 hoben 18 private Krankenversicherer in München den Verein zur Planung und Förderung privater Krankenhäuser e.V. aus der Taufe. Weissenböck selbst sollte als Leiter des Vereins das Modell konkret durchkalkulieren und die neue Klinikkette aufbauen. Niemand ahnte zu dem Zeitpunkt, dass die in zwei Zimmern der Süddeutschen Krankenversicherung mit nur einer weiteren Verwaltungskraft begonnene Arbeit einen der größten und erfolgreichsten integrierten Gesundheitsdienstleister Deutschlands hervorbringen würde. 

Doch zunächst kam das Projekt kaum voran. Von der Idee, in Großstädten neue Krankenhäuser zu errichten, musste man sich bald wieder verabschieden – die Finanzierung passte nicht zur Gesetzeslage, und es gab ohnehin schon zu viele Kliniken. Schon eher versprach es Erfolg, bestehende Krankenhäuser zu übernehmen und in jeder Weise zu modernisieren, auch in kaufmännischer Hinsicht. So ließ sich vorführen, dass ein Klinikum zugleich wirtschaftlich, medizinisch und pflegerisch überzeugen konnte – und zwar im Dienste aller Patienten, nicht nur privat versicherter. 

Diese Erkenntnis hätte nun endlich den Startschuss des Großvorhabens auslösen können, doch die Weltlage vereitelte ihn zunächst. Die Ölkrise im Herbst 1973 führte schnell auch in Deutschland zu einer Wirtschaftsflaute, die letztlich einen Regierungswechsel begünstigte: Helmut Schmidt übernahm 1974 als neuer Kanzler die Geschäfte von Willy Brandt. Aus der Krise heraus kam das Land zunächst dennoch nicht: Erstmals in der Nachkriegsgeschichte herrschte Rezession – und das bei galoppierender Geldentwertung. Die Begriffe „Kostenexplosion“ und „Kostendämpfung“ vergifteten das Investitionsklima. 

Nichtsdestotrotz ließen die 18 Gesellschafter des Vereins ihren Planungen schlussendlich Taten folgen: Am 11.03.1976 gründeten sie in München die mit fünf Millionen Mark Stammkapital ausgestattete Kliniken GmbH, deren Firmenname wenig später zu Sana Kliniken GmbH komplettiert wurde. Das lateinische „Sana“ stand für Eigenschaften wie gesund, heil, vernünftig. Zum Markenkern gehörte aber ebenso von Anfang an, bei angemessener Kapitalverzinsung für die Anteilseigner nicht dem Ziel der Gewinnmaximierung hinterherzujagen. Sana sollte laut Unternehmensmission vielmehr „Vorbild sein für andere und zeigen, dass medizinische und pflegerische Höchstleistungen mit wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar sind“. 

Das Gründungsjahr 1976 war noch nicht vergangen, als die Sana Kliniken GmbH bereits ihr erstes Klinikum übernommen hatte. Sie war nun Hauptgesellschafterin des Tabea-Krankenhauses im Hamburger Stadtteil Blankenese, eines Diakonissenhauses mit 125 Betten. Was wollte ein privater Betreiber mit solch einem Haus? Wie würde er mit dem Personal umgehen? Das fragten sich andere Klinikbetreiber und Ärzte angesichts dieser Privatisierungs-Premiere – und voller Skepsis kamen sie von nah und fern, um die Folgen in Augenschein zu nehmen. Von skandalösen Zuständen konnte indes niemand berichten. 

Es war jedoch kein Zufall, dass es sich bei der Übernahme nicht um ein kommunales Krankenhaus gehandelt hatte. Dort kam Sana anfangs nicht als Partner zum Zuge. Was hätte der Anreiz für einen kommunalen Träger sein sollen? Das Geld aus Krankenkassen- oder Steuersäckeln floss ja in solchen Kliniken garantiert, selbst bei grob unwirtschaftlicher Arbeitsweise. Nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz von 1972 erhielt eine Klinik pro Patiententag einen Festbetrag. Wie der Fall und seine spezielle Behandlung gelagert waren, spielte dabei keine Rolle. Etwa angefallene Mehrkosten wurden nachträglich aus dem stets sprudelnden Füllhorn vergütet. Verblieb also ein Patient möglichst lange im Krankenbett und wurde unterdessen möglichst kostengünstig behandelt, erzielte eine Klinik den maximalen Erlös. So durfte es aus Sicht der allermeisten Städte und Gemeinden bleiben. 

Nur Kliniken mit wirklich fundamentalen Mängeln machten Sana in diesen ersten Jahren das Angebot zum Einstieg – und diese kamen dann oft aus Sana-Perspektive nicht infrage, weil sie bereits jedes Sanierungspotenzial verspielt hatten. So kam die zweite Übernahme, eine Klinik in Bad Wildbad, erst 1980 unter Dach und Fach. Im Laufe der folgenden Jahre baute Sana sie dann zu einem renommierten Gelenk- und Rheumazentrum aus. Auch eine dritte Klinik, die Sana 1982 in München-Solln übernahm, wurde langfristig zu einem führenden Kompetenzzentrum in einem Spezialbereich ausgebaut: als Sana Kliniken Solln und Sendling, konzentriert auf orthopädische Therapien. Trotz schleppenden Beginns – die ersten Duftmarken waren weithin wahrnehmbar gesetzt. 

Akquisitionen, Neubauten und Kapitalerhöhungen: Ausgewählte Beispiele illustrieren die innere Logik der Sana-Expansionsstrategien 

Es ist hier aus Platzgründen unmöglich, alle Expansionsschritte und Krankenhausübernahmen der heutigen Sana Kliniken AG während ihrer 50-jährigen Geschichte zu dokumentieren. Einige ausgewählte Ereignisse veranschaulichen aber, worauf diese erfolgreiche Strategie aufbaute und was sie begünstigte. 
Einen Durchbruch bei ihrem anfangs mühsamen Wachstumskurs erzielte die junge Klinikgruppe im Jahr 1984: Das erste kommunale Krankenhaus konnte privatisiert werden. Veräußert wurde es von der 50.000-Einwohner-Gemeinde Hürth bei Köln, die mit dem Betrieb des 140-Betten-Hauses finanziell überfordert war. Defizite und angestauter Modernisierungsbedarf hatten bei den Bürgern der Stadt geradezu ein Vermeidungsverhalten ausgelöst: Sie ließen sich lieber in Köln behandeln als direkt vor Ort. Mit dem Beschluss zur Veräußerung an Sana vermied der Stadtrat in letzter Minute die Schließung des defizitären Klinikums. Sana stattete das Hürther Klinikum mit moderner Medizintechnik aus, stockte das Personal auf und führte ein professionelles Management ein. Inklusive eines Umbaus wurden 23 Millionen Mark investiert. Zehn Jahre später, 1994, waren 50% mehr Ärzte und 40% mehr Pflegepersonal in dem Akutversorgungs-Krankenhaus tätig. Die Patientenzahl war von 2.200 auf weit über 4.000 pro Jahr gewachsen – alles Zahlen, die den Bedenken von Privatisierungsgegnern eindrucksvoll entgegenstanden. So machte der Modellfall Hürth bald Schule, und Sana wurde zur zunehmend gefragten Anlaufstelle für veräußerungswillige kommunale Krankenhausträger. 

Auch auf sich bietende politische und gesellschaftliche Opportunitäten reagierte Sana stets frühzeitig – als eine Art Seismograph, der Chancen sensibler als andere registrierte und im Sinne der Expansion realisierte. Eine massive Verwerfung des politischen Umfeldes war die Wiedervereinigung Deutschlands 1990, eine unverhoffte und beispiellose Ausweitung des deutschen Krankenhausmarktes. Doch anders als andere Unternehmen agierte Sana nicht rein opportunistisch. Die infrage kommenden Objekte mussten schon zum Charakter der Gruppe, zur angepeilten regionalen Versorgungsstruktur und den sonstigen strategischen Zielen passen. So schieden viele ostdeutsche Kliniken als Übernahmekandidaten von vornherein aus – zu heruntergekommen und substanzlos waren sie für ambitionierte Erneuerungsvorhaben. „Fässer ohne Boden“ wollte sich Sana nicht ans Bein binden. 

Fündig wurde die Gruppe schließlich aber auf der Insel Rügen: Das Krankenhaus in der Kommune Bergen passte als Akutklinik genau ins Akquisitionsprogramm. Sowohl die Größe des Hauses mit seinem schon vor der Wende begonnenen Neubau als auch sein Einzugsgebiet in einer zunehmend touristischen Region hatten Potenzial. Eine gut einjährige Übergangsphase, in der Sana für die kommunalen Träger bereits das Management des Hauses führte und die Ausgestaltung des Erweiterungsbaus zum modernen Bettenhaus nach West-Standard plante, überzeugte den zuständigen Kreistag: Im September 1991 übertrug er Sana das Klinikum – als erstes Haus der Gruppe in den neuen Bundesländern, dem viele weitere folgen würden. 

Auch im alten Bundesgebiet machte Sana nun zunehmend nicht nur mit dem Aufkauf bestehender Kliniken, sondern auch mit Neubauten von sich reden. So initiierte, plante und errichtete Sana 1992 die neue Herzchirurgie Stuttgart mit anfangs 54 Betten. Die ersten Patienten wurden 1995 operiert. Damit hatte der private Betreiber eine empfindliche Versorgungslücke geschlossen, denn die Wartelisten für kardiologische Operationen waren in ganz Deutschland lang. Nicht wenige Erkrankte hatten gar ins Ausland ausweichen müssen, um einen Eingriff vornehmen lassen zu können. Als zweite herzchirurgische Spezialklinik schloss sich fünf Jahre später, im April 2000, das erst 1998 eröffnete Herzzentrum Cottbus dem Sana-Verbund an. 

Eine weitere Disruption der Planungsgrundlagen für alle deutschen Kliniken brachte die schwere Weltfinanzkrise nach dem Zusammenbruch amerikanischer Investmentbanken ab Herbst 2008: Das robuste deutsche Wirtschaftswachstum schlug innerhalb von zwei Jahren in eine Schrumpfung von 5% um. Steuerfinanzierte Rettungspakete für den Bankensektor ließen die Schulden der öffentlichen Haushalte in die Höhe schnellen und erzwangen scharfe Sparprogramme, die zahlreiche kommunale Klinikbetreiber vor unlösbare Aufgaben stellten. Angebote zur Privatisierung strömten nun deutlich verstärkt auf Sana ein, die 2007 in eine nicht börsennotierte AG umgewandelt worden war. Schon 2009, als die Krise vielerorts erst richtig spürbar wurde, entschied der Konzern die bundesweit größte Klinikprivatisierung des Jahres für sich: Zum 01.01.2010 gliederte Sana die norddeutsche Regio-Klinikgruppe ein. Das bedeutete auf einen Schlag 2.300 Mitarbeitende und jährlich 72.000 Patienten mehr. Eine weitere Klinik folgte noch im Laufe desselben Jahres. Gesteuert wurde diese Offensive inzwischen von Ismaning bei München aus. Dorthin war die Sana-Konzernverwaltung im Juli 2009 umgezogen. 

Der erreichte Umfang des Sana-Klinikkonzerns und die Akquisitions-Dynamik, die sich in der Folge der Wirtschaftskrise etabliert hatte, machten 2011 die bis dahin größte Kapitalerhöhung der Unternehmensgeschichte notwendig: Die PKV-Aktionäre genehmigten 160 Millionen Euro für die weitere Expansionsstrategie. Denn längst waren die nächsten Zielobjekte auf dem Radar aufgetaucht: die Krankenhäuser des Landkreises Cham, das Hanse-Klinikum Wismar, das Krankenhaus Radevormwald sowie Mehrheitsanteile an den Kliniken Biberach, Riedlingen und Laupheim. 

Eine mit 100 Millionen Euro ähnlich massive Ausweitung des Kapitals nahm Sana auch fast ein Jahrzehnt später, 2020, wieder vor – diesmal unter meinem Aufsichtsratsvorsitz. Damit verbunden war die Ermächtigung für weitere 100 Millionen Euro bis 2025. Wieder war eine Situation eingetreten, in der Sana damit rechnen konnte, dass zahlreiche in Schieflage geratene Kliniken auf den Markt kommen würden: Die Corona-Pandemie hatte die Krankenhauslandschaft erneut in ihren Fundamenten erschüttert. In dieser ungemein schwierigen Situation wollte und musste sich Sana bereit zeigen, Verantwortung für das deutsche Gesundheitswesen zu übernehmen – durch eine behutsame und strukturkonforme Privatisierung erhaltenswerter Kliniken, die ohne privates Kapital womöglich zur Schließung verurteilt gewesen wären. 

Erste Früchte trug die jüngste Kapitalerhöhung dann bereits im November 2024, als Sana den fränkischen Teil der bisherigen Regiomed-Kliniken aus einem Insolvenzverfahren heraus übernehmen konnte. Neben den drei Kliniken in Coburg, Lichtenfels und Neustadt waren das mehrere Medizinische Versorgungszentren (MVZ), die Medical School zur universitären Medizinerausbildung sowie die Zentralverwaltung, insgesamt 3.200 Mitarbeitende. Die Sana Kliniken Oberfranken betreuten nunmehr rund 145.000 Patienten pro Jahr stationär oder ambulant. 

Aber auch teils spektakuläre Neubauvorhaben spiegelten die weiter gewachsene Kapitalstärke der Sana Kliniken AG. Mit dem symbolischen Spatenstich wurde im Mai 2025 ein Leuchtturmprojekt der kardiovaskulären Medizin in Angriff genommen: das neue Herzzentrum Dresden, Teil des Sana-Gesundheitsclusters Sachsen. Insgesamt sicherten Sana und der Freistaat Sachsen dort Investitionen von rund 300 Millionen Euro zu – für modernste Medizintechnik, ein hochspezialisiertes Versorgungskonzept und exzellente Forschungsbedingungen. Wie immer bei Sana ging es dabei nicht um kurzfristige Gewinnziele, sondern um eine mit Weitsicht umgesetzte Versorgungsstrategie für die Menschen einer Region und das deutsche Gesundheitssystem als Ganzes. 

Managementverträge und Public Private Partnerships: Sana steigert die Effizienz von Kliniken 

Komplementär zum beschriebenen Akquisitions- und Expansionspfad verfolgte die heutige Sana Kliniken AG noch eine zweite Strategie, die zu ihrem stetigen Wachstum und zur Sicherung regionaler Gesundheitsversorgung beitrug. Unter den Stichwörtern Public Private Partnership, Managementvertrag und Managementberatung ergänzte oder ersetzte sie den primären Wachstumspfad der Klinikübernahmen. 

Den Anfang machte bereits 1985 eine neuartige Symbiose: Sana wurde von der Stadt Ulm gebeten, sich als gleichberechtigter Mitgesellschafter am Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU) zu beteiligen und dessen Management zu übernehmen. Universitätsklinken wie das RKU haben in Deutschland eine komplexe öffentlich-rechtliche Struktur, Forschung und Lehre sind betroffen, neben Kommunen sind auch Bundesländer involviert. Das stellt Hürden für die Beteiligung privater Klinikbetreiber dar. Anders in den USA: Dort war die Finanzpartnerschaft zwischen staatlichen Universitäten und Privaten schon in den 1980er-Jahren Normalität (Public Private Partnership, PPP). 

In Ulm kam es 1985 zu einer der ersten deutschen PPP, weil sie gegenseitigen Vorteil versprach: Mit Sana war ein Akteur gefunden worden, der Finanzierung und Optimierung der Patientenversorgung sicherstellte, während sich die staatliche Seite auf die Funktionen als Forschungs- und Lehrkrankenhaus konzentrieren konnte. Sana kam auf diese Weise zudem in Kontakt mit akademischen Vordenkern, die dem Unternehmen frühzeitig wertvolle Impulse im Hinblick auf die Medizin der Zukunft vermittelten. 

Abgesehen von diesem Sonderfall einer gleichberechtigten Partnerschaft im Uniklinik-Bereich wurde 1991 der erste „reine“ Managementvertrag mit einem kommunalen Krankenhaus geschlossen. Dahinter stand die Idee des Sana-Gründungsgeschäftsführers Herbert Weissenböck, auch solchen Kliniken ein Angebot machen zu können, die vorerst nicht an einer Übernahme interessiert waren. Viele Betreiber waren froh, wenn ihnen ein kompetenter Anbieter das Management der immer komplexer werdenden betriebswirtschaftlichen Teile eines Krankenhauses abnahm – einschließlich der Servicebereiche von der Wäscherei über die Küche bis hin zum Einkauf. 

So übertrug die Stadt Stuttgart am 01.07.1991 die Verwaltung ihres Katharinenhospitals, des größten Krankenhauses der Region mit rund 1.000 Betten, an Sana. Der Geschäftsführer wurde von Sana bestellt und vom Klinikum erfolgsabhängig vergütet. Die Stadt hatte die Option, weitere Dienstleistungen von Sana hinzu zu buchen. Und schon bald wendete sich sowohl die angeschlagene finanzielle Lage des Klinikums als auch sein ramponierter Ruf, der bei den Patienten bis dahin ebenso schlecht war wie bei den Beschäftigten. Denn nun konnten sich beide Seiten – die medizinische wie die verwaltende – ganz auf das konzentrieren, was sie jeweils am besten beherrschten. Die Angst der Beschäftigten vor Jobverlust und Arbeitsüberlastung wich. Es wurden sogar Pflegekräfte hinzugewonnen, und die Bettenauslastung stieg. Bereits zwei Jahre nach Abschluss des Managementvertrags schrieb die Klinik wieder schwarze Zahlen. 

Das blieb in Deutschland nicht unregistriert. Die 1990er-Jahre wurden zu einem Siegeszug dieses „Stuttgarter Modells“: Rund drei Dutzend Häuser schlossen Managementverträge mit Sana, neben Kliniken erstmals auch Alten- und Pflegeheime. Es hatte sich erwiesen, dass ein per Managementvertrag an Sana gebundenes Haus wesentlich flexibler und effizienter mit seinen Ressourcen wirtschaftete. 

Dennoch war es immer auch eine Frage des zum Zeitpunkt X herrschenden Umfelds, ob ein Managementvertrag mit den Eigentümern oder der Erwerb eines Krankenhauses im Einzelfall die bessere Option war. Mindestens hatte Sana mit jedem neu abgeschlossenen Managementvertrag bei kommunalen oder freigemeinnützigen Krankenhauseignern einen „Fuß in der Tür“. Diese Tür konnte – beiderseitiges Interesse vorausgesetzt – bei erwiesenem Erfolg später weiter aufgestoßen werden. Die vorherrschende Neigung zu einem der beiden Modelle erlebte wechselnde Phasen. So traten die Managementverträge zum Ende des Jahrtausends zunehmend in den Hintergrund. Nun dominierten wieder klassische Klinikübernahmen. Unter dem Motto „Wachstum durch Akquisitionen“ verschob sich der Schwerpunkt wie in der Anfangszeit zum aktiven Unternehmertum. 

Um 2020 schließlich begann die Nachfrage nach Managementleistungen im Krankenhaus wieder zuzunehmen. Die Ursachen hierfür waren ein steigender finanzieller Druck und eine zunehmend komplexe Gesetzeslage mit hohen regulatorischen Anforderungen an das Krankenhausmanagement. Sana stellte sich darauf ein und erweiterte seine Geschäftsbereiche um die Managementberatung von Krankenhäusern. Dabei wurde den Kunden nicht nur ein erfahrener Klinikmanager zur Seite gestellt, sondern sie erhielten Zugang zum gesamten Spektrum der Managementstrukturen eines großen Gesundheitsdienstleisters. Damit verfügte Sana über eine ausdifferenzierte, ganzheitliche, praxisnahe Fortentwicklung des langjährig erprobten Modells. 

Ausdifferenzierung und Internationalisierung: Sana gründet Tochterfirmen für Dienstleistungen und expandiert schließlich ins Ausland 

In der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre war der Sana-Verbund auf neun Kliniken angewachsen und hatte auch bereits eine erste Dienstleistungsgesellschaft gegründet, die sich auf die Wartung der Medizintechnik spezialisierte. Zu einer starken Ausweitung und Ausdifferenzierung dieser Dienstleistungsbereiche kam es im folgenden Jahrzehnt. Die Vorteile lagen auf der Hand: Bei der Materialbeschaffung zum Beispiel verfügten die Kliniken des Verbunds bzw. unter Sana-Management über die geballte Einkaufsmacht eines Absatzmarktes in der Dimension mehrerer zehntausend Betten. Dies sicherte Sana die bestmöglichen Konditionen. 

Durch die gemeinsame Beschaffung kamen auch die kleineren Häuser in den Genuss günstiger Preise, sei es für Tupfer oder für Herzschrittmacher. Ging es um größere Investitionsgüter wie OP-Tische, Krankenbetten oder Diagnostiksysteme, trat bei den Verhandlungen mit Anbietern die Konzerntochter Hospitalia auf den Plan. Eingekauft wurde indes nicht in erster Linie mit dem Blick auf Preisvorteile: Die Qualität der Waren und Güter und der Service der Hersteller standen zugunsten der Patienten im Mittelpunkt. Die selbstständigen Sana-Dienstleistungstöchter konnten darüber hinaus auch für Krankenhäuser außerhalb des Sana-Verbunds tätig werden, sofern sie sich dort im Preiswettbewerb durchsetzten. Dieser Mechanismus gewährleistete die Fokussierung auf die eigene Konkurrenzfähigkeit und trug wesentlich zum Erfolg der Servicegesellschaften von Sana bei. 

Zur Jahrtausendwende zählte der Verbund bereits elf eigene Dienstleistungsunternehmen. Die Bandbreite ihrer Spezialisierungen war vielfältig: unter anderem Speisenversorgung, Reinigungsarbeiten, Datenverarbeitung, medizintechnischer Service, Fort- und Weiterbildung, Einkauf sowie Logistik. Gerade die Gründung der Logistiktochter Clinic.log im Jahr 2000 war ein Vorgriff auf eines der zentralen Zukunftsthemen: Es galt, die lückenlose Versorgung der Kliniken mit medizinischen Verbrauchsgütern sicherzustellen. Die neue Tochtergesellschaft sollte dazu Logistikzentren in den einzelnen Regionen betreiben und maßgeschneiderte Logistiklösungen anbieten – den eigenen Häusern im Sana-Verbund ebenso wie Kunden von außerhalb. 

Ob Logistik oder andere Spezialgebiete: Die Dienstleistungs-Töchter der Sana entlasteten die Krankenhäuser von allen Tätigkeiten, die nicht zu ihren medizinischen und pflegerischen Kernaufgaben zählten. Diese Ausdifferenzierung der organisatorischen Struktur von Sana ermöglichte eine verbesserte Wirtschaftlichkeit ihrer Kliniken – bei gleichzeitig intensivierter Patientenbetreuung. 

An der zunehmend komplexen Struktur der Servicebereiche wurde daher in den folgenden Jahren weiter gefeilt. So gliederten die Sana Kliniken ihren Einkauf im Juli 2015 aus der AG aus und überführten ihn mitsamt den Mitarbeitenden in die Sana Klinik Einkauf GmbH. Dort war nun die Beschaffung sowohl für die Sana-Standorte als auch für mittlerweile mehr als 600 externe Partnereinrichtungen konzentriert. Rund um die Service-Sparten wurde fast zeitgleich ein eigenes Vorstandsressort etabliert. Die Weiterentwicklung des eminent wichtigen Unternehmenssektors Einkauf und Logistik mündete schließlich im September 2019 in die Fusion dieser beiden ohnehin ineinandergreifenden Teilgebiete: Aus Sana Klinik Einkauf und Clinic.log wurde die Tochtergesellschaft Sana Einkauf & Logistik GmbH. 

Diese Konzerntochter zeichnete sich bald durch weiter optimierte Beschaffung und Distribution für die Sana-eigenen Kliniken und ihre Kooperationspartner aus: Im Zuge ihres Portfolio-Managements trieb sie die Standardisierung voran, jedoch differenziert nach den spezifischen Anforderungen der einzelnen Kliniken. Dabei wurden Warengruppen kundenorientiert gebündelt. Im Bereich Einkauf und Logistik war Sana damit so attraktiv aufgestellt, dass die Tochtergesellschaft 2019 eine Kooperation mit der Schweizer Privatklinikgruppe Hirslanden begann – die erste Aktivität der Sana außerhalb der deutschen Grenzen. Um die Marktposition auf diesem Auslandsmarkt weiter zu stärken, wurde 2021 die Sana Suisse Med AG gegründet. Aus der erfolgreichen Ausdifferenzierung war mithin die Internationalisierung der Sana Kliniken AG hervorgegangen. 

Qualitätssicherung und Exzellenz: Die Konzernkultur begünstigt medizinische Meilensteine und Weltpremieren bei Sana 

Schon bei der Gründung 1976 hatte sich Sana der Mission einer doppelten Beweisführung verschrieben: Ein privatwirtschaftlicher Klinikverbund, so wollte man zeigen, konnte effizienter wirtschaften als öffentliche oder freigemeinnützige Träger. Insbesondere aber sollte dies ohne qualitative Einbußen bei medizinischen und pflegerischen Leistungen gelingen – ja sogar auf einem höheren Durchschnittsniveau. Diesem doppelten Grundgedanken folgend, war im Unternehmenskonzept das Prinzip der „kollegialen Führung“ verankert worden. Es gewährte neben den kaufmännischen Führungskräften auch denjenigen auf ärztlicher und pflegerischer Ebene in den einzelnen Kliniken ein hohes Maß an Autonomie in ihren Bereichen, um die beste Strategie im Sinne ihrer Patienten verfolgen zu können. 

Im Verlauf der Jahre und Jahrzehnte jedoch trafen diese Freiheiten auf eine deutsche und europäische Gesundheits-Gesetzgebung, die immer stärker normativ sowie regulierend auf die Belange medizinischer Qualität einwirkte. Zugleich suchten sich zunehmend anspruchsvolle Patienten die Klinik ihres Vertrauens immer stärker nach qualitativen Kriterien aus. Um seine führende medizinisch-pflegerische Position dauerhaft abzusichern und Regulierungserfordernissen zuvorzukommen, schuf Sana daher 1998 den Unternehmensbereich Medizin und Qualitätsmanagement. Fast zeitgleich wurde der Konzern als erster deutscher Klinikverbund Mitglied in der European Foundation for Quality Management. Diese europäische Plattform versammelte Unternehmen, die ein umfassendes Qualitätsmanagement in ihrer Kultur zu verankern suchten. Von der Einführung eines systematischen Qualitätsmanagements bei gleichzeitigem Austausch und Einblick in die Arbeit anderer Klinikbetreiber versprach sich Sana zweierlei: Klarheit über den Status quo im eigenen Verbund, in der Folge aber auch ein besseres Herausstellen der Stärken der einzelnen Kliniken unter Wettbewerbsgesichtspunkten. 

Zusätzlich bereitete dieser Ansatz in den folgenden Jahren einen fruchtbaren Boden für medizinisch-technologische Höchstleistungen, Exzellenzinitiativen und sogar Weltpremieren bei Sana. Teilweise aufsehenerregende Erfolge führten zu einem entsprechenden Echo in Fach- und Publikumsmedien. Einmal mehr reicht der Platz eines Buchkapitels nicht aus, um alle Spitzenleistungen auch nur erwähnen zu können. Stellvertretend jedoch seien einige der schlagzeilenträchtigsten Meilensteine in der jüngeren Sana-Geschichte erwähnt. 

In den Jahren nach dem Millennium machte die Endoprothetik international große Fortschritte. Ein Belegarzt am Sana-Klinikum München-Sendling steuerte zu diesem Höhenflug im Jahr 2003 eine Innovation bei, die Ärzte aus aller Welt zu Anschauungszwecken nach München reisen ließ: die minimalinvasive Hüftgelenks-Operation, bei der die gesamte Muskulatur intakt bleibt. Das neue Verfahren ersparte den Patienten hohe Blutverluste und lange Krankenhausaufenthalte. Schon nach knapp einer Woche konnten sie nun zumeist schmerzfrei entlassen werden. 

Ebenfalls weltweit Furore machte im Jahr 2009 eine neuartige Prothese für beinamputierte Patienten, erfunden von einem Chefarzt der Sana Kliniken Lübeck in Kooperation mit einer Lübecker Orthopädiefirma. Die sogenannte Exo-Endo-Femurprothese verschaffte Beinamputierten mehr Bewegungsfreiheit und Lebensqualität. Ähnlich wie bei einem Zahnimplantat wurde die Prothese fest mit dem Oberschenkelknochen verbunden, wobei die dreidimensional strukturierte Titanoberfläche innerhalb einiger Wochen mit dem Knochengewebe verwuchs. Dies erleichterte Prothesentragenden nicht nur die Bewegungsabläufe und verlieh ihnen dadurch mehr Sicherheit, sondern ließ sie förmlich wieder den Boden unter den Füßen spüren – etwas bis dahin kaum für möglich Gehaltenes. 

Auch im Bereich der Interventionellen Kardiologie hatte Sana teils spektakuläre Fortschritte zu vermelden. So im Jahr 2012, als in der Sana Herzchirurgie Stuttgart eine Weltpremiere erfolgte: Erstmals wurde ein Patient, der unter Herzklappeninsuffizienz litt, mit einem neuartigen Mitralklappenring versorgt. Nach dem Eingriff konnte das Implantat am schlagenden Herzen unter Ultraschallkontrolle von außen justiert werden, um das Operationsergebnis zu optimieren. Falls die Insuffizienz später erneut auftrat, konnte der Mitralklappenring über zwei Elektroden neu eingestellt werden – von außen, ohne weitere Operation. 

Das Fundament solcher weithin wahrgenommenen Glanzlichter der Medizin blieb allerdings die Optimierung aller Klinikabläufe und -prozesse. Zu diesem Zweck initiierte Sana 2013 das Projekt „Krankenhaus neu denken“. Durchleuchtet wurden dabei alle Stationen einer Klinikbehandlung, von der Zentralen Notaufnahme über den stationären Aufenthalt bis hin zu Diagnostik und Interventionen. Dabei wurde z.B. ein Triage-Verfahren erprobt, mit dem überfüllte Notaufnahmen von solchen Fällen entlastet werden sollten, in denen keine wirkliche Dringlichkeit gegeben war. Da letztlich das Feedback der Betroffenen entscheidend war, führte Sana Ende 2015 einheitliche Patientenbefragungen in allen Kliniken des Verbundes ein. Die Führungskräfte diskutierten die Ergebnisse ihres jeweiligen Hauses nicht nur intern, sondern veröffentlichten sie quartalsweise im Internet – ein souveränes Signal an Patienten auf der Suche nach dem für sie optimalen Krankenhaus. 

Zugleich war diese deutlich sichtbare Qualitätsoffensive auch eine Botschaft der Sana an medizinische Spitzenkräfte: Hier wird Höchstleistung nicht nur erwünscht, sondern strukturell begünstigt. Entsprechende Erfolge stellten sich weiter in dichter Folge ein. Bereits im Jahr 2014 war am Herzzentrum Dresden erstmals einem Patienten ein neuartiger EKG-Chip implantiert worden. Das treffendere Wort lautet „injiziert“, denn dank seines winzigen Formats war der Chip per Spritze unter die Haut befördert worden. Von dort aus zeichnete er pausenlos den Herzrhythmus auf und übertrug diese Daten auch nach Entlassung des Patienten über eine Sendestation auf dem häuslichen Nachttisch an das Herzzentrum: Nachsorge per Telemonitoring. Bei Übermittlung auffälliger Werte – von der Herzfrequenz bis hin zu Anzeichen für ein entstehendes Lungenödem – stellten die automatisch vorgewarnten Kardiologen kurzfristige Untersuchungstermine bereit. 

Eine weitere Premiere, diesmal europaweit, fand im Juli 2016 am Krankenhaus Rummelsberg statt, als ein bis dahin einmaliges, mit High-Speed-Kameras ausgerüstetes Ganglabor eingeweiht wurde: Im Unterschied zu herkömmlichen Ganganalysen mittels Infrarottechnik zeichneten die eingesetzten Hochfrequenzkameras jede Bewegung der untersuchten Person auf und stellten in Echtzeit die Körperachsen als dreidimensionale Rekonstruktion dar. In Zeiten eines massiven Mehrbedarfs an psychotherapeutischer Betreuung in Deutschland zählt auch Folgendes zu den Ausnahmeleistungen bei Sana: Auf einer Station der Klinik für Kinder- und Jugendmedizin in Lauchhammer konnten sich im Jahr 2025 ganze Familien fünf Tage lang stationär in die Familienzentrierte Interaktionstherapie begeben – eine Chance, unter multiprofessioneller Betreuung ihr Zusammenleben zu reflektieren und in Ansätzen neu zu gestalten. Das stark nachgefragte Angebot hatte bereits früher am Klinikum existiert und war eine Zeitlang personalbedingt unterbrochen gewesen. Ein deutschlandweit einmaliges Projekt wurde damit reaktiviert. 

Gesundheitspolitik: Herausforderungen des Klinikverbunds durch politische Reformen und Kurswenden 

Als Unternehmen ist die Sana Kliniken AG die manifestierte Reaktion auf eine Vorgabe der Gesundheitspolitik, nämlich auf das Krankenhausfinanzierungsgesetz der sozialliberalen Koalition von 1972. Solch ein Reagieren, aber auch das Antizipieren von politischen Kurswechseln und Regulierungen des Gesundheitssystems sollte zu einem Leitmotiv bei Sana werden. Kaum ein Unternehmen brachte es über die Jahrzehnte hinweg zu solcher Meisterschaft darin, durch die wechselnden und sich bisweilen drastisch verschärfenden Rahmenbedingungen zu navigieren, die von Bonn, Berlin und zunehmend auch Brüssel gesetzt wurden. Es war eine Kunst, die Sana im eigenen Überlebensinteresse perfektionieren musste – und im Sinne der ihr anvertrauten Patienten. 
Zum ersten Mal politischen Rückenwind erhielt Sana, als mit dem Krankenhaus-Neuordnungsgesetz von 1985 der grundsätzliche Webfehler des alten Systems beseitigt wurde: das Prinzip der retrospektiven Selbstkostendeckung durch den Staat. Es war eine Art Freibrief für Budgetüberschreitungen der Kliniken. Stattdessen mussten die Krankenhausverwaltungen ihre Selbstkosten nun vorauskalkulieren. An die Stelle staatlich fixierter Pflegesätze traten Verhandlungen mit den gesetzlichen Krankenkassen. Jedes Krankenhaus bekam die Chance, Überschüsse zu erwirtschaften, musste aber auch das Risiko von Verlusten tragen. Der Gewinn- und Verlustausgleich fiel weg. All dies war gewollter politischer Druck auf die Kliniken, wirtschaftlich verantwortlicher und effizienter zu agieren. Er sorgte für eine erste Welle von Anfragen kommunaler oder freigemeinnütziger Träger an Sana, bei ihren Kliniken als Partner oder gleich neuer Eigentümer einzusteigen. Von nun an war die Expertise eines privatwirtschaftlichen Klinikbetreibers gefragt, der sich auf budgetäre und qualitative Zieleinhaltung unter Marktbedingungen verstand. 

Das Gesundheitsstrukturgesetz, das zu Jahresbeginn 1993 in Kraft trat, schien diesen Rückenwind für ein marktwirtschaftlich geführtes Krankenhaus noch zu verstärken. Geplant war unter anderem eine nahezu revolutionäre Zäsur im deutschen Gesundheitssystem: die Einführung erster pauschaler Entgelte für die stationäre Behandlung. Jeder Behandlungsfall sollte mit einem Festbetrag vergütet werden, unabhängig von der Aufenthaltsdauer der Patienten und von den im Einzelnen entstandenen Kosten. Ohne weiteren Risikoausgleich waren die Betreiber nun frei, Gewinne oder Verluste zu erwirtschaften. Hinzu kamen neue Dokumentations- und Qualitätssicherungspflichten, also mehr Datenverarbeitungsaufwand. 

Sana hatte sich auf diese Zäsur gut vorbereitet. Schon 1992 war ein zentrales Controlling in der Gruppe nach einheitlichen Standards eingeführt worden. Die Ausgabenpositionen für die Anpassung an festgelegte Fallpauschalen wurden detailliert durchgerechnet, möglichst bis auf die einzelne Tablette genau. Und um rechtzeitig Praxiserfahrung mit dem neuen Entgeltsystem von Fallpauschalen, Sonderentgelten und Basispflegesätzen zu sammeln, begannen erste Sana-Kliniken bereits 1994 mit seiner Einführung. Doch im Jahr 1996 vollzog die Bundespolitik unter dem Primat der Kostendämpfung eine abrupte Kehrtwende: Die Fallpauschalen waren vorerst wieder vom Tisch. Die Krankenhausbudgets blieben für die kommenden drei Jahre nicht nur „gedeckelt“, sondern wurden auch noch um je 1% gesenkt. Als außerplanmäßig auch noch ein viertes Jahr der Deckelung folgte, stürzte dies viele deutsche Kliniken endgültig in akute Finanznot – und schuf damit viele neue Übernahme-Optionen für einen auf wirtschaftliche und medizinisch-pflegerische Leistungsfähigkeit getrimmten Anbieter wie Sana. 
Mit mehr als zehnjähriger Verspätung wurden die Fallpauschalen, nun unter dem Namen Diagnosis Related Groups (DRG), dann doch noch eingeführt. Ab 2003 sollte es damit losgehen, doch wegen Schwierigkeiten vieler Kliniken bei der Umstellung auf das komplizierte DRG-System mit seinen Fallgruppen zog sich der offizielle Startschuss bis Herbst 2005 hin. Erneut war Sana gut präpariert: Schon seit der Jahrtausendwende war im Verbund der Umgang mit den DRG in Arbeitskreisen eingeübt worden. Und erneut hatten viele Sana-Kliniken von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, bereits vorzeitig auf die neue Abrechnungsmethode umzusteigen. 

Der Vorsprung sollte sich auszahlen, zumal die nächste Reform schon in der Umsetzung war: das Gesundheitsmodernisierungsgesetz von 2004. Es eröffnete Krankenhäusern zwei neue Freiheiten. Erstens durften sie nun auch im ambulanten Bereich hochspezialisierte fachärztliche Leistungen wie etwa Strahlentherapie anbieten. Zweitens wurde die Einrichtung Medizinischer Versorgungszentren (MVZ) fortan ausdrücklich gefördert. Was in Westdeutschland stets tabu, doch in der ehemaligen DDR üblich gewesen war, nämlich die enge Verzahnung von stationärer und ambulanter Versorgung in sogenannten Polikliniken, tauchte nun im vereinigten Deutschland unter marktwirtschaftlichen Vorzeichen wieder auf. Sana reagierte als einer der ersten Klinikverbünde und rief integrierte Versorgungsmodelle ins Leben. Sie führten schnell zu einer besseren medizinischen Betreuung, insbesondere auf dem Land. 

Es gab aber auch politische Reformen im Krankenhausbereich, die Sana weniger betrafen: Sie führten Standards erst allgemeinverbindlich ein, die hier längst aus freien Stücken etabliert waren. So etwa die Krankenhausfinanzierungsreform von 2015 mit dem Ziel, qualitativ hochwertige Kliniken finanziell zu belohnen, solche mit Mängeln indes zu sanktionieren – bis hin zur möglichen Schließung. Wie bereits geschildert, hatte der Sana-Verbund bereits 1998 ein eigenes Qualitätsmanagement eingerichtet und dann ständig verfeinert. Seit 2012 war dieses System in allen Sana-Kliniken nach dem strengen ISO-Standard zertifiziert. Auch ein Fehlermeldeverfahren oder Critical Incident Reporting System, das die Politik erst 2014 verpflichtend eingeführt hatte, existierte bei Sana bereits fast zwei Jahre früher. 

In wiederum anders gelagerten Fällen politischen Handelns war Sana ähnlich negativ betroffen wie alle anderen privaten, kommunalen oder freigemeinnützigen Klinikbetreiber. In guter Absicht erließ die Berliner Bundesregierung etwa das Pflegepersonal-Stärkungsgesetz, das Anfang 2019 in Kraft trat. Doch was gegen den inzwischen akuten Fachkräftemangel im Pflegebereich helfen sollte, ging nach hinten los: Die Einführung von Pflegepersonal-Untergrenzen verschärfte den latenten Mangel im Gesamtmarkt der Kliniken noch. Sie führte sogar zu Stationsschließungen durch Träger, die teils drastische finanziellen Bußen für die Nichterfüllung der Mindestpersonalstärken nicht zahlen konnten oder wollten. Stattdessen verringerten diese Kliniken ihre Versorgungsangebote und Kapazitäten. Sana konnte hier nur durch eine intensivierte und innovative Recruiting-Strategie im Pflegebereich gegensteuern, von der im nächsten Abschnitt ausführlicher die Rede sein wird. 

Nicht zuletzt versuchte der Gesetzgeber mit dem Krankenhauszukunftsgesetz von 2020, die Kliniken im Bereich der Digitalisierung wie den sprichwörtlichen Hund zum Jagen zu tragen. Hier war Sana wieder schneller gewesen: Bereits 2016 war die Bedeutung der digitalen Transformation erkannt und der konzernweite Bereich Sana Digital geschaffen worden. So entstanden in Zusammenarbeit mit digitalen Start-ups und Beratungsunternehmen wie dem Flying Health Incubator neuartige Lösungen, Pilotprojekte und Anwendungen. Die Bandbreite reichte von der Vernetzung ambulanter und stationärer Medizin bis zur Umsetzung und Erfüllung regulatorischer Vorgaben. Doch die Notwendigkeit des Reagierens (und Antizipierens) mit Blick auf politische Vorgaben war damit keineswegs an ein Ende gekommen. Nach der Reform ist im deutschen Gesundheitswesen stets vor der Reform. 

Strategien gegen den Pflegenotstand: Familienfreundlichkeit, Employer Branding und andere Maßnahmen für mehr Fachkräfte 

Der Pflegenotstand, also der verschärfte Mangel an qualifiziertem Pflegepersonal, begleitet und beeinträchtigt den deutschen Krankenhaussektor inzwischen schon viele Jahre lang. Die ersten Prägungen dieses heute fest etablierten Begriffs fanden sich zu Anfang des Jahres 2010 in den Presseschlagzeilen. Damals hatten bereits rund drei Viertel aller Kliniken Probleme, offene Stellen in der Pflege zu besetzen. 

Eine damalige Empfehlung der Bundespolitik lautete, die Kliniken sollten für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie sorgen. Sana, mit fast 22.500 Mitarbeitenden damals der viertgrößte Arbeitgeber im deutschen Gesundheitswesen, hatte schon zu Beginn des Jahres 2010 eine umfassende Initiative unter dem Leitbild des „familienfreundlichen Krankenhauses“ gestartet. Hauptsächlich aufgrund der Beschäftigung in der Pflege waren mehr als 75% des gesamten Personals im Konzern weiblich – nebenbei war aber auch der Frauenanteil von 12% in chefärztlichen Positionen bei Sana überdurchschnittlich hoch. Gleich in welchem Bereich: Unter den Neueinsteigenden in Krankenhausberufen aus der jungen Generation hatte ein tiefgreifender Wertewandel begonnen. Sie zu finden und zu binden gelang Arbeitgebern nur, wenn sich Beruf und Privatleben unter einen Hut bringen ließen. 

Das Thema Familienfreundlichkeit wurde daher bei Sana umfassend und für alle Lebensphasen angegangen: mit individuell zugeschnittenen Teilzeitmodellen, Wiedereinstiegsprogrammen nach der Babypause und Vermittlung von Tagesmüttern oder Kita-Plätzen. Hinzu kamen Angebote zur Gesundheitsförderung und Stressbewältigung. Auch für Mitarbeitende, die zuhause kranke oder alte Angehörige betreuen mussten, sollte es passende Unterstützungsmaßnahmen geben. Als erster großer Krankenhausträger begann Sana bereits 2011, alle seine Kliniken im Rahmen des Audits Beruf und Familie der Hertie-Stiftung zertifizieren zu lassen – ein Qualitätssiegel, das bis Ende 2012 allen Sana-Kliniken verliehen wurde. 

Gleichfalls 2011 traten die ersten 19 Absolventen des Ausbildungsgangs Physician Assistant ihren Dienst als Arztassistenten in Sana-Kliniken an. Das neuartige Berufsbild hatte Sana bereits 2009 initiiert – auch als Antwort auf den Personalmangel im Klinikbereich. Zu den Tätigkeiten von Physician Assistants zählen Funktionsdiagnostik, Dokumentation und DRG-Verschlüsselung ebenso wie kleinere chirurgische Eingriffe, Wundversorgung oder technische Untersuchungen. Damit baute das neue Berufsbild eine Brücke zwischen Ärzteschaft und Pflege, wobei es dem Fachpflegepersonal attraktive Möglichkeiten zur beruflichen Weiterbildung bot. 

Ebenfalls noch 2011 startete bei Sana das Programm 50+ für ältere Arbeitnehmende, die angesichts des Fachkräftemangels mehr denn je gebraucht wurden. Ihnen bot das Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle, ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze, Gesundheits- und Ernährungsberatung sowie gezielte Aus- und Weiterbildungsgänge. In Kooperation mit dem pme Familienservice führte Sana zudem im Sommer 2012 das Angebot Sana & Familie für alle Mitarbeitenden ein: umfangreiche Beratungs- und Vermittlungsleistungen in der Kinderbetreuung, bei der Pflege von Angehörigen und in kritischen Lebenslagen. 
Doch was auch immer die Klinikbetreiber in Deutschland sich einfallen ließen: Auch ein Jahrzehnt später hatte sich am Pflegekräftenotstand insgesamt kaum etwas geändert. Denn die Kluft zwischen Pflegebedarf und verfügbarem Personal im Land hatte sich sogar noch vertieft – aufgrund der Alterung der Gesamtgesellschaft und zunehmender Multimorbidität, aber auch durch gut gemeinte politische Initiativen wie das im Januar 2019 eingeführte Pflegepersonal-Stärkungsgesetz. Dieses Gesetz verschärfte mit seinen Untergrenzen für Pflegepersonalausstattung den Kampf um die wenigen verfügbaren Fachkräfte am Arbeitsmarkt sogar noch. Sana reagierte unter anderem, indem der Konzern – neben massiver eigener Ausbildung von im Schnitt rund 1.500 Gesundheits- und Krankenpflege-Fachleuten – verstärkt auf Auslandsmärkten tätig wurde. Fachlich spezialisierte Personaldienstleister rekrutierten für Sana Pflegefachkräfte aus Mexiko, den Philippinen, Tunesien, Brasilien, Bosnien-Herzegowina und anderen Nationen. 

Ab Oktober 2022 förderte Sana als Ergänzungsinitiative auf Konzernebene jährlich sieben Mitarbeitende der Pflege, die ein berufsbegleitendes Erststudium absolvieren wollten. So unterstützte das Unternehmen die persönliche Weiterentwicklung von Pflegenden mit besonderem Potenzial, wobei die Stipendiaten in den Regionen ermittelt wurden. Der Anteil von Menschen, die ausschließlich online nach einem Arbeitgeber suchten, stieg kontinuierlich. Daher nutzte Sana für seine Personalmarketing-Maßnahmen konsequent digitale Kanäle, fokussierte sie darüber hinaus aber auch regional: In der Region Nord etwa gab es die Kampagne „Wir – pflegen Lübeck“. Die Berlin-Brandenburger Regionalkampagne „Aber bitte mit Sana“ wurde mit dem Klinik Award 2022 für die beste Employer-Branding-Kampagne im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet. 

Noch wichtiger als gutes Employer Branding und nachhaltiger als jede Imagekampagne war und blieb indes auch in den Folgejahren die sogenannte Mundpropaganda. Hier konnte Sana darauf vertrauen, dass potenziellen Arbeitsplatzsuchenden aus dem Pflegesektor eine Besonderheit der Sana-Unternehmenskultur vielfach schon zu Ohren gekommen war: Gerade als privatwirtschaftlicher Klinikbetreiber stand der Konzern bundesweit in dem Ruf, Effizienzsteigerungen nicht zu Lasten und auf Kosten des Personals zu erwirtschaften. Dazu dienten andere Stellschrauben wie die Optimierung der Prozesse oder der Einkaufskonditionen. Dies war auch bei den Tarifpartnern der Sana Kliniken AG bekannt – und es sprach sich herum. Ein immenser Vorteil im Ringen um die besten Fachkräfte am Markt. 

Der Ausnahmezustand der Corona-Pandemie: Dank Resilienz und Rettungsschirm kommt Sana unbeschadet durch die Krise 

Das Jahr 2020 stellte viele Gewissheiten auf den Prüfstand – wie in den meisten Nationen weltweit, so auch in Deutschland. Insbesondere jedoch das Gesundheitswesen wurde durch die sich rasant ausbreitende Corona-Pandemie auf seine wohl härteste Probe nach Kriegsende gestellt. Auch für die Sana Kliniken AG sollte sich nun und in den Folgejahren unter Extrembedingungen zeigen, wie resilient Strukturen, Management und Mitarbeitende tatsächlich waren. 
Dabei hatten noch zu Jahresbeginn 2020 eher die bekannten, latent aktuellen Themen die Agenda bestimmt. Diskutiert wurden etwa regulatorische und gesetzliche Neuerungen wie die Ausgliederung der Personalpflegekosten aus dem DRG-System, die erstmals die Ermittlung und Vereinbarung eines Pflegebudgets auf Klinikebene zur Folge hatte. Auch die Weiterentwicklung der gesetzlichen Untergrenzen beim Pflegepersonal schien einige der drängendsten Fragen aufzuwerfen. 
Doch schon ab dem zweiten Quartal des Jahres rückten die Pandemie und ihre Auswirkungen ins Zentrum aller Überlegungen bei Sana: Wie konnte den zahlreichen Betroffenen bestmögliche medizinische Hilfe zuteilwerden? Wie ließ sich ein Höchstmaß an Hygiene in allen Bereichen sicherstellen? Und wie war der Arbeitsalltag mit geregelter Versorgung der Patienten unter den zahlreichen einschränkenden Notstandsmaßnahmen überhaupt noch organisierbar? Immerhin ging es um fast 36.000 Mitarbeitende in bundesweit 51 Akut- und Fachkrankenhäusern, 28 Medizinischen Versorgungszentren, drei Rehabilitationskliniken und vier Pflegeheimen. 

Größere Sorgen bereiteten den Sana-Beschäftigten vor allem die Versorgungsengpässe bei Schutzausrüstung, Arzneimitteln und Medizinprodukten. Damit hatten die Fachleute von Sana Einkauf & Logistik zwar schon seit Jahren zu kämpfen gehabt, doch in der Pandemie spitzten sich der Mangel an den Märkten nun massiv zu. Indem Sana Einkauf & Logistik frühzeitig den Austausch mit den Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie suchte, konnte die materialwirtschaftliche Klinikversorgung jedoch trotz erhöhter Anforderungen sichergestellt werden: Zur Gewährleistung von Planungssicherheit wurden große Mengen an Waren in versorgungskritischen Produktgruppen bei der Industrie erworben und eingelagert. Durch die Einrichtung einer Corona-Hotline und neuer Logistikprozesse gelang es, auch Kooperationspartner und sogar noch weitere Einrichtungen des Gesundheitswesens kurzfristig mit benötigtem Schutzmaterial zu versorgen. 

Die Zahlen am Ende des Geschäftsjahres mögen manchen überrascht haben: Im Corona-Jahr 2020 wurden bei Sana insgesamt gut 1,8 Millionen stationäre und ambulante Patienten versorgt – gut 380.000 weniger als im Vorjahr, damals noch ohne den akuten Behandlungsbedarf aufgrund der Pandemie. Ein Grund dafür war, dass Tausende geplanter Klinikaufenthalte, Eingriffe und Operationen aufgrund von COVID-19 nicht stattfinden konnten und aufgeschoben werden mussten. Damit sank auch das wirtschaftliche Ergebnis des Konzerns, trotz des „Rettungsschirms“ der Bundesregierung für die deutschen Krankenhäuser, deren Kalkulationen und Planungen sich vielfach als hinfällig erwiesen hatten. Ohne Schutzschirme indes hätte die ökonomische Lage im Land weitaus verheerender ausgesehen. 

Dennoch gehörten die als „systemrelevant“ eingestuften Strukturen des Gesundheitswesens zu den wenigen Bereichen der deutschen Wirtschaft, die im ersten Corona-Jahr nicht von einem Beschäftigungsrückgang betroffen waren. Aufgrund des pandemiebedingt enorm erhöhten Pflegebedarfs stiegen bei Sana die Beschäftigungsdaten in der Dienstart Pflege sogar um 20%. Und in den beiden folgenden Jahren bis zum Abebben der Pandemie stabilisierte sich mit der steigenden Anzahl versorgter Patienten auch das wirtschaftliche Ergebnis wieder. 

Zu allem Überfluss trat jedoch im Februar 2022 zur immer noch herrschenden Corona-Krise eine weitere hinzu, sodass sich nun zwei Ausnahmesituationen überlagerten. Der Ausbruch des Krieges in der Ukraine sorgte als massiver exogener Schock für weitere Erschütterungen in der deutschen Wirtschaft – und damit auch im Gesundheitswesen: humanitäre Herausforderungen, weitere Disruptionen der Lieferketten und nunmehr auch der Energieversorgung, begleitet von einer drastischen Inflationsentwicklung, führten zu emotionalen und ökonomischen Belastungen in nie gekanntem Ausmaß. 

Es ist ein Beleg der Krisenfestigkeit der Sana Kliniken AG, dass das Management im Verlauf des Jahres 2022 trotz der Doppelkrise Corona/Ukraine die strategische Weiterentwicklung des Konzerns vorantreiben konnte. Davon zeugen zahlreiche abgeschlossene Transaktionen, die das Sana-Portfolio weiter ergänzten und den Klinikverbund so auf seinem Weg zum integrierten Gesundheitsdienstleister (s. unten) voranbrachten. So konnten gleich zu Jahresbeginn die Sana Kliniken Niederlausitz gGmbH in den Konzern eingegliedert werden. Das Paulinenkrankenhaus in Berlin kam im Sinne der regionalen Stärkung von Gesundheitsangeboten zum Sana-Verbund. Und die Integration der Sanitätshausgruppe ots Schadock erweiterte das Angebot im Bereich Heil- und Hilfsmittel. 

Im Sommer 2025, zur Zeit der Texterstellung für diese Jubiläumsschrift, war zwar die Corona-Krise aus dem Blickfeld der Aktualität gerückt und ins Reich der Geschichtsschreibung übergegangen. Doch ein Ende des Ukraine-Konflikts war noch immer nicht konkret in Sicht. Ungeachtet dessen hatte selbst der doppelte Ausnahmezustand eindrucksvoll gezeigt, wie resilient die Strukturen der Sana im Zweifelsfall waren. 

Der Weg zum integrierten Gesundheitsdienstleister: Aufbau ambulanter Dienste, Medizinischer Versorgungszentren und digitaler Netzwerke 

Das bereits angesprochene Gesundheitsmodernisierungsgesetz von 2004 hatte erstmals in Gesamtdeutschland die Möglichkeit einer Verzahnung von stationärer und ambulanter Versorgung eröffnet. Dies bot zwei attraktive Chancen: Zum einen wurde eine ganzheitliche Gesundheitsbetreuung denkbar. Dabei nahmen sich nicht länger nur Klinik, Haus- oder Facharzt isoliert der Patienten an, sondern es konnten im Zusammenspiel unterschiedlichster Akteure alle Betrachtungswinkel zu einem umfassenden Bild von Diagnostik und Therapie zusammengesetzt werden. Zum anderen eröffnete dies die Aussicht auf spürbare ökonomische Effizienzgewinne für einen Gesundheitsdienstleister wie Sana: Je gezielter und differenzierter die Einwirkung spezialisierter Versorger auf den Patienten desto höher die Passgenauigkeit der Behandlung – und desto weniger Effizienzverluste. 

Noch im selben Jahr 2004 war Sana daher mit dem Modellprojekt Gesundheitsinsel Rügen an den Start gegangen – nicht zufällig auf dem Gebiet der ehemaligen DDR, wo integrierte Gesundheitsstrukturen in Form von „Polikliniken“ schon seit Jahrzehnten etabliert gewesen waren. Auf Rügen zählten zum neuen Sana-Netzwerk nun neben Akut- und Reha-Krankenhäusern auch niedergelassene Ärzte, Apotheken und das Deutsche Rote Kreuz. 

Das Konzept vernetzter und integrierter Gesundheitsdienstleistungen bewährte sich in der jahrelangen Erprobung. Nachdrücklich Schub für einen bundesweiten Roll-out erhielt es bei Sana ab Mitte der 2010er-Jahre. Dabei kam ein differenzierter Ansatz zum Tragen: In den Ballungszentren wurde der Campus-Gedanke vorangetrieben, der ein umfassendes und hochspezialisiertes Medizinangebot auf vergleichsweise engem Raum vorsah. In ländlichen Gebieten hingegen mussten zentrale Anlaufstellen geschaffen werden, die eine breit aufgefächerte Versorgung aller Bevölkerungsschichten ermöglichten. Dabei wurden nicht nur beispielsweise lokale Fachärzte einbezogen, sondern auch neue, sektorenübergreifende, ambulant-stationäre Versorgungsformen geschaffen. 

Naturgemäß unabdingbar für die entstehenden integrierten Gesundheitsdienstleistungen bei Sana war die Weiterentwicklung der digitalen Vernetzung. Die Zusammenarbeit mit dem Berliner Unternehmen Flying Health Incubator führte über zahlreiche Modellprojekte zu einer regelrechten Explosion des Einsatzes digitaler Plattformen und Anwendungen, die auf mindestens eines von drei strategischen Zielen einzahlten: 

1. verbesserte Passgenauigkeit von Medizin und Pflege zu den Bedürfnissen der Patienten;
2. Entlastung der Sana-Beschäftigten bei administrativen und sonstigen Arbeitsvorgängen;
3. Unterstützung beim Erweitern des klassischen Geschäftsfeldes der Sana-Kliniken in Richtung integrierter Angebote.  

Früher als andere arbeitete Sana daran, sich als starker Partner bei Themen des Wissens- und Datenmanagements sowie der Künstlichen Intelligenz zu positionieren. Eine breit angelegte Erfassung und Auswertung medizinischer Datenströme von allen Kontaktpunkten eines vernetzten Gesundheitsdienstleisters mit seinen Patienten – so die Erwartung – würde beispielsweise Verhaltensmuster besser erkennbar machen, die zu bestimmten Erkrankungen oder Störungen führen. Das so erworbene medizinische Wissen konnte umgekehrt, datenschutzadäquat aufbereitet, über digitale Netzwerke allen Akteuren im Gesundheitswesen zugutekommen. 

Auf die zunehmende Ambulantisierung ursprünglich stationärer Leistungen reagierte der Sana-Konzern frühzeitig, indem er sich 2018 an der Leverkusener Med 360° AG beteiligte. Dies eröffnete neue strategische Potenziale: einerseits durch die Herstellung und Gewährleistung von Versorgungssicherheit im Bereich bildgebender Diagnostik für die Kliniken des Konzerns, andererseits aber auch durch den Ausbau ambulanter Behandlungsmodelle. Den Patienten wurde so die Möglichkeit einer umfassenden sektorenübergreifenden Versorgung eröffnet. 

Der Ausbau der Sana Kliniken AG zum integrierten Gesundheitsdienstleister konnte, wie bereits dargestellt, selbst während der Jahre der Corona-Pandemie ab 2020 nahezu planmäßig vorangetrieben werden. Auch nach dem Abklingen der Pandemie kamen weitere wichtige Bausteine hinzu, die vor allem auch den ambulanten Aspekt der integrierten Versorgungslösungen im Wege einer Plattformstrategie stärkten. So übernahm Sana zum 01.07.2023 die Aktien- und Kontrollmehrheit an der Med 360°, bei der bereits fünf Jahre zuvor der Einstieg erfolgt war. 

Im Jahr 2025 wurde auf diesem systematisch beschrittenen Pfad ein weiterer Meilenstein passiert: Zum 2. Mai dieses Jahres übernahm Sana die Muldentalkliniken-Gruppe mit Standorten in Grimma und Wurzen sowie die Servicegesellschaft Muldental gGmbH und die Soziale Dienste Muldental gGmbH. Dies erhöhte die Kapazitäten im Konzern auf einen Schlag um 800 Mitarbeitende, zwei Akutkliniken mit über 290 Planbetten sowie ein Medizinisches Versorgungszentrum mit drei Standorten und zwölf Arztsitzen – all dies als Grundlage zur Versorgung von 43.000 zusätzlichen Patienten im Jahr. Mit der Übernahme entstand ein leistungsfähiger Medizinverbund im Landkreis Leipzig, der die vier Klinikstandorte in Borna, Zwenkau, Grimma und Wurzen verbindet, langfristig sichert und weiterentwickelt. Im Landkreis Leipzig sind damit rund 2.400 Mitarbeitende von Sana tätig, was die Sana Kliniken AG zu einem der größten Arbeitgeber der Region macht. 

Damit waren zur Jahresmitte 2025 deutschlandweit 48 Krankenhäuser und 58 Medizinische Versorgungszentren mit 562 Arztsitzen Teil des führenden integrierten Gesundheitsdienstleisters Sana. Und im deutschsprachigen Raum arbeiteten mehr als 42.000 Menschen für die Sana Kliniken AG – gemeinsam auf dem Weg in Richtung einer zukunftsweisenden Transformation der deutschen Krankenhauslandschaft und einer weiteren Internationalisierung des erfolgreichen Sana-Modells. 

Ausblick: Ein guter Wunsch für die nächsten 50 Jahre 

Es ist nicht Aufgabe eines Aufsichtsrats, Visionen für die weitere Entwicklung eines Unternehmens zu entwickeln. Dies fällt in die originäre Verantwortlichkeit der Führungsebene und des Vorstands. Die Funktion des Aufsichtsrats ist es dabei, diese Visionen zu „erden“, sie also auf Operationalität und Mehrwertstiftung hin zu prüfen. Im Falle der Sana Kliniken AG war und ist es in meiner Zeit als Aufsichtsratsvorsitzender höchst erfreulich festzustellen, wie die Balance zwischen Ideen und Zielen der Transformation einerseits und ihrer Implementierung zum Wohl der Patienten andererseits jederzeit gefunden wurde. 

In meine Amtszeit im Aufsichtsrat fällt auch eine deutlich intensivierte Zusammenarbeit zwischen der Sana Kliniken AG und den Unternehmen der PKV als ihren Aktionären. Dies war mir ein besonderes Anliegen. Heute kooperieren einzelne Private Krankenversicherer mit der Sana in gezielten bilateralen Projekten. Mein Wunsch für die weiterhin so erfolgreiche Entwicklung der Sana Kliniken AG wäre es, diese Verzahnung mit der PKV in Zukunft noch enger zu gestalten. Wo immer wir unsere Erfahrungsschätze als Gesundheitsversicherer und Gesundheitsversorger gemeinsam in die Waagschale werfen, wird das privat und gesetzlich Versicherten im dualen System, in der Stadt wie auf dem Land, gleichermaßen zugutekommen. 
 

Autor

Ulrich Leitermann

Ulrich Leitermann, Jahrgang 1959, ist seit 2017 Vorsitzender des Aufsichtsrates der Sana Kliniken AG. Bis Mitte 2025 war er Vorsitzender der Vorstände der SIGNAL IDUNA, als deren Aufsichtsratsvorsitzender er seit Januar 2026 amtiert. Zudem gehörte Leitermann bis Mitte 2025 dem Vorstand des Verbands der Privaten Krankenversicherung (PKV) an.

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